Post on 16-Feb-2019
Tecnologia, innovazione e nuove opportunità di business
Prof. Silvia Zamboni
SDA Bocconi School of Management
1
Tecnologia, innovazione e nuove opportunità di business
Silvia Zamboni
Operations & Technology Management Unit
Innovazione: un termine ampio
Innovazione
Idea
Tecnologia
Creatività
Incertezza
Fare qualcosa
di nuovo, non
esistente prima
Cambiare lo
status quo
Fare meglioCreare valore
per l’azienda
Creare valore
per il cliente
Rischio
Futuro
Competitività
Nuovi processi
Nuovi prodotti,
Nuovi servizi
Nuovi business
model
Migliorare
l’esistente
Progresso
Creare valore
per la società
Innovazione: un termine ampio
Innovazione
Idea
Tecnologia
Creatività
Incertezza
Fare qualcosa
di nuovo, non
esistente prima
Cambiare lo
status quo
Fare meglioCreare valore
per l’azienda
Creare valore
per il cliente
Rischio
Futuro
Competitività
Nuovi processi
Nuovi prodotti,
Nuovi servizi
Nuovi business
model
Migliorare
l’esistente
Progresso
Creare valore
per la societàInnovazione radicale o
incrementale
Input all’innovazione
Il dilemma dell’innovatore(Christensen, 1997)
Priorità alle competenze tecnologiche (innovazioni technology push
…o di mercato (market pull)?
Entrambe!
Il mercato «soffocherebbe» qualunque innovazione radicale,
ma le innovazioni technology push non devono prescindere dai bisogni
espressi o latenti dei mercati di riferimento.
Tracciabilità e servizio:Innovazione digitale nella filiera agroalimentare
Cosa:
agevolare il racconto dei prodotti agli appassionati
di tutto il mondo che, in ogni momento, vogliono
scegliere il vino più adatto, sempre sicuri di
comprare prodotti garantiti
Come:
etichetta digitale (NFC + QR code)
anticontraffazione posta sulla bottiglia, che
garantisce l’autenticità dei prodotti e fornisce
informazioni (tecniche, provenienza,
abbinamenti,…) e servizi (es. acquisto online).
Opportunità: innovazione nel modello di business
https://www.youtube.com/watch?v=qJkt8uqcWro
Tesco's Interactive Virtual Grocery Store In
Gatwick Airport's North Terminal
Trasformare il tempo di attesa in
tempo di acquisto
Innovazione di processo, prodotto e di servizio:personalizzazione on-line
www.bticino.it/configuratore-linee-placche
Innovazione diprodotto e mercatoSelf-driving cars
11Fonte: http://www.webnews.it/2010/10/12/vislab-quando-litalia-anticipa-google/
Maggiori info: http://vislab.it/automotive/
Prototipo della
GOOGLE self-driving carFonte:
http://www.theguardian.com/technology/2014/aug
/22/google-self-driving-car-steering-wheel
I processi di innovazione in azienda
Innovazione
Creare valore
economico o
sociale Ciclo di vita di un
prodotto e tecnologia
sempre più brevi
Competitività
(vantaggio competitivo
temporaneo)
Analisi del contesto competitivo:
• variabili tecnologiche
• variabili socio-culturali
• variabili economiche e politico
• variabili istituzionali
http://money.usnews.com/money/business-economy/slideshows/10-great-companies-
that-lost-their-edge/1
http://money.usnews.com/money/business-economy/slideshows/10-great-companies-
that-lost-their-edge/1
(La mancanza di)
capacità dinamiche dell’impresa
L’inerzia
(e il successo passato)
Qual è il peggior nemico dell’innovazione?
Una storia di insuccesso
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“Make the camera as convenient as the
pencil”
Competenze chiave:
• produzione a basso costo e su larghi
volumi
• forte brand
• tecnologia della pellicola (chimica)
PROBLEMA: La rivoluzione digitale
Nel 1981 Sony annuncia di voler lanciare la prima macchina fotografica digitale
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La prima fotocamera digitale era stata
inventata sei anni prima di essere immessa
sul mercato da Sony, da Steven Sasson,
un ingegnere di Eastman Kodak (1975).
Era stata considerata un esercizio tecnico,
non inteso per essere prodotto per il
mercato.
Cambiamenti nei sensori
(smaller, smarter and cheaper)
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…e l’evoluzione degli smartphone
Fonte: http://geniusapp.com/en/in-a-
digital-era-success-is-never-too-far-from-
extinction/
Le azioni di Kodak dagli anni 90 al 2012
19Fonte: http://geniusapp.com/en/in-a-digital-era-success-is-never-too-far-from-extinction/
• Nel 2004 Eastman Kodak è rimossa dal Dow Jones Industrial Average index (dopo 74 anni!)
• Nel 2005 lancia la prima fotocamera digitale Wi-Fi per il mercato consumer
• […]
• Dopo il Chapter 11 del 2012, Eastman Kodak ha venduto molti dei propri brevetti per circa
$525m
Competenze distintive che diventano «rigidità distintive»
Inerzia economica
Inerzia cognitiva
Inerzia tecnica
competenze
storicamente detenute
dall’azienda
«si è sempre fatto
così»: incapacità o
resistenza a
comprendere i nuovi
fenomeni con
prospettive diverse da
quelle sempre adottate l’innovazione è rischiosa,
meno redditizia (in termini
di volumi) e cannibalizza i
prodotti esistenti
Quali sono i maggiori freni all’innovazione?
What is holding back innovation in the enterprise?Fonte: INNOVATION. THE NEW COMPETITIVE EQUATION. | 2015 REPORT
The Business Performance Innovation (BPI) Network
Analisi del mercato di adozione:
le tecnologie sustaining e disruptive
• 22
Tecnologia tradizionale, con
obiettivi di miglioramento
incrementale
Tecnologia emergente,
orientata inizialmente ad un
mercato di nicchia
Competence-enhancing
quando si fondano e avvalorano
ulteriormente le conoscenze
maturate dagli operatori di
settore.
Competence-destroying, quando
richiedono conoscenze
sostanzialmente differenti rispetto a
quelle possedute dalle imprese
nell’industria.
Tecnologie «disruptive» come abilitatori dell’innovazione
La tecnologia presenta tassi di
cambiamento molto veloci
(in termini di performance e costi)
L'ambito potenziale di
applicazione è ampio e ad
elevato impatto economico
Il valore economico che possono
portare è significativo
Hanno la possibilità di cambiare
notevolmente lo status quo
(in termini competitivi)
Tecnologie potenzialmente disruptive(McKinsey, 2013)
Le tecnologie «general-purpose» o
«esponenziali» sono le piattaforme su cui
gli innovatori si basano per lanciare i propri
big bang disruptor
Nuovi business
models
Dalle «disruptive technologies» alla «disruptive innovation»
Prodotti
radicalmente
nuovi
Nuove tecnologie
(o piattaforme
tecnologiche)
IoT e IoE(P2P, P2M, M2M)
Cloud
computing
Nanomateriali
3D printing
[…]
Innovazioni distruttive capaci di cambiare notevolmente le abitudini di consumo
e le regole del gioco del mercato nel quale si inseriscono.
Caratteristiche delle disruptive innovations
La «Big Bang Disruption» è migliore e più economica (Downes, Nunes, 2014)
versus
• Costi di sviluppo: software e dati già impiegati nei
decenni precedenti (costi R&D crescenti ma costi
di «combinazione» off-the-shelf decrescenti)
• Dati messi a disposizione nel dal Ministero della
Difesa americano (gestiti a fini di intelligence e resi
pubblici nel 1996)
• Dati cartografici immagazzinati sul server di
Google (aggiornamenti automatici e gratuiti),
informazioni sul traffico in tempo reale e
connessione ad altre funzionalità legate al device
(contatti, luoghi,…)
• Lanciato nel 2009: 100 ml di utenti in un anno,
quasi 200 ml in due anni.
Rilasciata per dispositivi Apple nel 2012, app
scaricata 10 ml di volte nelle prime 48 ore)
• Competizione agli «incumbent»: danno collaterale
• Prodotto fisico (GPS stand-alone) e mappe in
locale (aggiornamenti a pagamento)
• Al lancio di Google Maps Navigation (effetto
disruptive):
il corso azionario dei dispositivi di navigazione
tradizionale -15%
tra il 2008-2012 il fatturato consumer di TomTom
si -50%, Garmin (automotive e mobile) -40%
Caratteristiche delle disruptive innovations
La «Big Bang Disruption» è migliore e più economica (Downes, Nunes, 2014)
versus
…e come coglierne l’opportunità (usando apparecchi fisici già disponibili)
30Fonte: https://www.thetileapp.com
…o sviluppando oggetti e software che possano dialogare con dispositivi fisici già
disponibili
http://www.bluebee.fr/
L’innovazione «combinatoria»
• L’innovazione disruptive (di prodotto o di modello di business) è raramente
il risultato di costose attività di R&S proprietario. Piuttosto gli innovatori
assemblano componenti e software off-the-shelf, lanciando esperimenti
a basso costo con il supporto, dove necessario di partner esterni.
• Quando la tecnologia giusta e il modello di business giusto coincidono, il
mercato decolla in modo marcato.
• Le iniziative fallite muoiono rapidamente senza alti costi, le innovazioni che
hanno successo sono un esperimento con ottimi risultati.
• Return on combine più alto del return on design
(anche nel settore dei beni durevoli, come quello degli elettrodomestici)
Let’s Cafè, Taiwan
Computer indossabili a basso costo che
sfruttano accelerometri e altre
tecnologie a sensori per monitorare e
registrare una gamma sempre più alta di
segnali vitali e misurazioni (passi
effettuati, calorie bruciate, battito
cardiaco, temperatura, modelli del
sonno e dell’attenzione)Jawbone
http://www.webnews.it/2015/02/03/nest-risparmio-energetico/
http://www.digilogblog.com/introducing-belkin-wemo/
L’innovazione «combinatoria»
• L’innovazione disruptive (di prodotto o di modello di business) è raramente
il risultato di costose attività di R&S proprietario. Piuttosto gli innovatori
assemblano componenti e software off-the-shelf, lanciando esperimenti a
basso costo con il supporto, dove necessario di partner esterni.
• Le iniziative fallite muoiono rapidamente senza alti costi, le innovazioni che
hanno successo sono un esperimento con ottimi risultati!
• Return on combine più alto del return on design
(anche nel settore dei beni durevoli, come quello degli elettrodomestici)
Dove non è applicabile? (legge di «Eroom»)Settori regolamentati (farmaceutico, sanità, bancario, assicurazioni, auto,
servizi professionali regolamentati) che richiedono l’approvazione da parte
delle autorità normative prima di poter introdurre nuovi prodotti e servizi.
Si stanno sviluppando movimenti di consumatori che richiedono comunque
un’innovazione combinatoria negli spazi normativi possibili «barely legal by
design» (monitoraggio remoto dei parametri fisiologici, uber, sardex,
gnammo…)
48h di hackathon per innovare la mobilità su taxi nel rispetto dei regolamenti esistenti
(app per prenotare, pagare e recensire le auto bianche in oltre 40 città).
Le fasi che caratterizzano i modelli della disruptive innovation
• Napster chiuso nel 2001
come disruptor
• Industria discografica
(falsamente) sollevata
• Apple 2001 lancia iTunes
store
I protagonisti:Bravi disruptors (innovazione dirompente)
• Grandi aziende: Google, Apple,
Samsung, Sony, Microsoft,…
• Start up: airbnb, Uber,
Kickstarter, Udacity
• A volte nemmeno aziende….
In conclusione:le opportunità per gli innovatori
• I nuovi concorrenti non hanno vincoli o regole dal passato, forse non
vogliono nemmeno competere con il business model degli incumbent
(«danno collaterale»)
• Nuovo modello di business: fail fast fail early, i disruptor lavorano sotto gli
occhi di tutti con l’ausilio degli early adopters
• Gli utenti stessi generano pubblicità (e attività di servizio e supporto al
cliente) attraverso i social network, i siti di recensioni, le piattaforme di
microblogging e altri strumenti per la condivisione delle informazioni.
• Innovazione combinatoria: componenti abilitanti l’innovazione, ad es.
Smartphone e App di dimensioni ridotte perché la capacità di elaborazione
è nel cloud computing (combinazione di HD e SW)
…e le minacce per il business esistente
• Il tempo sembra scorrere a una velocità accelerata – per gli imprenditori,
per i loro clienti e soprattutto per gli incumbent che scoprono
improvvisamente che i loro prodotti e le loro tecnologie core sono stati
rimpiazzati da qualcosa di migliore e più economico.
• […] «Gli innovatori, start-up o incumbent che siano, devono imparare a
rilevare i segnali di un successo imminente e a sopravvivere alla
rapida accelerazione che lo accompagna»
– Difficile prevedere le innovazioni disruptive
– Molto veloci una volta attivate
– Cambiano le regole competitive, spesso in contrasto con i business
model esistenti (per gli incumbent)
False previsioni degli “esperti”….«Le previsioni sono estremamente difficili. Specialmente sul futuro»
Niels Bohr, fisico danese, 1885-1962
«Penso che nel mondo ci sia mercato forse per
quattro o cinque computer»
Thomas Watson, Presidente di IBM, 1943
«Ma…a che cosa serve?»
Ingegnere all’ Advanced Computing Systems
Division di IBM, 1968, commentando il microchip
«Che bisogno ha una persona di tenersi un
computer in casa?»
Ken Olson, Presidente e fondatore di Digital
Equipment Corp., 1977
«640K dovrebbe essere sufficiente per
chiunque»
Bill Gates, 1981
“
«Il cavallo resterà, l'auto è
passeggera»
Horace Rackham, avvocato di
Henry Ford, 1903
«Entro sei mesi la gente si
stancherà di stare a guardare quella
scatola di legno chiamata TV»
Darryl F. Zanuck, Presidente di 20th
Century Fox, 1946
«Non li vogliamo. La loro musica
non funziona e le band che usano
chitarre sono fuori moda.»
un portavoce della Decca Records,
riferendosi ai Beatles, 1962