Tecnologia, innovazione e nuove opportunità di business

Prof. Silvia Zamboni

SDA Bocconi School of Management

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Tecnologia, innovazione e nuove opportunità di business

Silvia Zamboni

Operations & Technology Management Unit

Innovazione: un termine ampio

Innovazione

Idea

Tecnologia

Creatività

Incertezza

Fare qualcosa

di nuovo, non

esistente prima

Cambiare lo

status quo

Fare meglioCreare valore

per l’azienda

Creare valore

per il cliente

Rischio

Futuro

Competitività

Nuovi processi

Nuovi prodotti,

Nuovi servizi

Nuovi business

model

Migliorare

l’esistente

Progresso

Creare valore

per la società

Innovazione: un termine ampio

Innovazione

Idea

Tecnologia

Creatività

Incertezza

Fare qualcosa

di nuovo, non

esistente prima

Cambiare lo

status quo

Fare meglioCreare valore

per l’azienda

Creare valore

per il cliente

Rischio

Futuro

Competitività

Nuovi processi

Nuovi prodotti,

Nuovi servizi

Nuovi business

model

Migliorare

l’esistente

Progresso

Creare valore

per la societàInnovazione radicale o

incrementale

Input all’innovazione

Il dilemma dell’innovatore(Christensen, 1997)

Priorità alle competenze tecnologiche (innovazioni technology push

…o di mercato (market pull)?

Entrambe!

Il mercato «soffocherebbe» qualunque innovazione radicale,

ma le innovazioni technology push non devono prescindere dai bisogni

espressi o latenti dei mercati di riferimento.

Innovazione di processo

RFID applicato

alla sanità

L’automazione flessibile

Magazzini automatici

Tracciabilità e servizio:Innovazione digitale nella filiera agroalimentare

Cosa:

agevolare il racconto dei prodotti agli appassionati

di tutto il mondo che, in ogni momento, vogliono

scegliere il vino più adatto, sempre sicuri di

comprare prodotti garantiti

Come:

etichetta digitale (NFC + QR code)

anticontraffazione posta sulla bottiglia, che

garantisce l’autenticità dei prodotti e fornisce

informazioni (tecniche, provenienza,

abbinamenti,…) e servizi (es. acquisto online).

Opportunità: innovazione nel modello di business

https://www.youtube.com/watch?v=qJkt8uqcWro

Tesco's Interactive Virtual Grocery Store In

Gatwick Airport's North Terminal

Trasformare il tempo di attesa in

tempo di acquisto

Innovazione di processo, prodotto e di servizio:personalizzazione on-line

www.bticino.it/configuratore-linee-placche

Innovazione di mercato: nuovi mercati

Innovazione diprodotto e mercatoSelf-driving cars

11Fonte: http://www.webnews.it/2010/10/12/vislab-quando-litalia-anticipa-google/

Maggiori info: http://vislab.it/automotive/

Prototipo della

GOOGLE self-driving carFonte:

http://www.theguardian.com/technology/2014/aug

/22/google-self-driving-car-steering-wheel

I processi di innovazione in azienda

Innovazione

Creare valore

economico o

sociale Ciclo di vita di un

prodotto e tecnologia

sempre più brevi

Competitività

(vantaggio competitivo

temporaneo)

Analisi del contesto competitivo:

• variabili tecnologiche

• variabili socio-culturali

• variabili economiche e politico

• variabili istituzionali

http://money.usnews.com/money/business-economy/slideshows/10-great-companies-

that-lost-their-edge/1

http://money.usnews.com/money/business-economy/slideshows/10-great-companies-

that-lost-their-edge/1

(La mancanza di)

capacità dinamiche dell’impresa

L’inerzia

(e il successo passato)

Qual è il peggior nemico dell’innovazione?

Una storia di insuccesso

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“Make the camera as convenient as the

pencil”

Competenze chiave:

• produzione a basso costo e su larghi

volumi

• forte brand

• tecnologia della pellicola (chimica)

PROBLEMA: La rivoluzione digitale

Nel 1981 Sony annuncia di voler lanciare la prima macchina fotografica digitale

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La prima fotocamera digitale era stata

inventata sei anni prima di essere immessa

sul mercato da Sony, da Steven Sasson,

un ingegnere di Eastman Kodak (1975).

Era stata considerata un esercizio tecnico,

non inteso per essere prodotto per il

mercato.

Cambiamenti nei sensori

(smaller, smarter and cheaper)

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…e l’evoluzione degli smartphone

Fonte: http://geniusapp.com/en/in-a-

digital-era-success-is-never-too-far-from-

extinction/

Le azioni di Kodak dagli anni 90 al 2012

19Fonte: http://geniusapp.com/en/in-a-digital-era-success-is-never-too-far-from-extinction/

• Nel 2004 Eastman Kodak è rimossa dal Dow Jones Industrial Average index (dopo 74 anni!)

• Nel 2005 lancia la prima fotocamera digitale Wi-Fi per il mercato consumer

• […]

• Dopo il Chapter 11 del 2012, Eastman Kodak ha venduto molti dei propri brevetti per circa

$525m

Competenze distintive che diventano «rigidità distintive»

Inerzia economica

Inerzia cognitiva

Inerzia tecnica

competenze

storicamente detenute

dall’azienda

«si è sempre fatto

così»: incapacità o

resistenza a

comprendere i nuovi

fenomeni con

prospettive diverse da

quelle sempre adottate l’innovazione è rischiosa,

meno redditizia (in termini

di volumi) e cannibalizza i

prodotti esistenti

Quali sono i maggiori freni all’innovazione?

What is holding back innovation in the enterprise?Fonte: INNOVATION. THE NEW COMPETITIVE EQUATION. | 2015 REPORT

The Business Performance Innovation (BPI) Network

Analisi del mercato di adozione:

le tecnologie sustaining e disruptive

• 22

Tecnologia tradizionale, con

obiettivi di miglioramento

incrementale

Tecnologia emergente,

orientata inizialmente ad un

mercato di nicchia

Competence-enhancing

quando si fondano e avvalorano

ulteriormente le conoscenze

maturate dagli operatori di

settore.

Competence-destroying, quando

richiedono conoscenze

sostanzialmente differenti rispetto a

quelle possedute dalle imprese

nell’industria.

Tecnologie «disruptive» come abilitatori dell’innovazione

La tecnologia presenta tassi di

cambiamento molto veloci

(in termini di performance e costi)

L'ambito potenziale di

applicazione è ampio e ad

elevato impatto economico

Il valore economico che possono

portare è significativo

Hanno la possibilità di cambiare

notevolmente lo status quo

(in termini competitivi)

Tecnologie potenzialmente disruptive(McKinsey, 2013)

Le tecnologie «general-purpose» o

«esponenziali» sono le piattaforme su cui

gli innovatori si basano per lanciare i propri

big bang disruptor

Hype Cycle for Emerging Technologies, 2014

Source: Gartner (August 2014)

Massimo Banzi

CO-fondatore del progetto Arduino

Nuovi business

models

Dalle «disruptive technologies» alla «disruptive innovation»

Prodotti

radicalmente

nuovi

Nuove tecnologie

(o piattaforme

tecnologiche)

IoT e IoE(P2P, P2M, M2M)

Cloud

computing

Nanomateriali

3D printing

[…]

Innovazioni distruttive capaci di cambiare notevolmente le abitudini di consumo

e le regole del gioco del mercato nel quale si inseriscono.

Caratteristiche delle disruptive innovations

La «Big Bang Disruption» è migliore e più economica (Downes, Nunes, 2014)

versus

• Costi di sviluppo: software e dati già impiegati nei

decenni precedenti (costi R&D crescenti ma costi

di «combinazione» off-the-shelf decrescenti)

• Dati messi a disposizione nel dal Ministero della

Difesa americano (gestiti a fini di intelligence e resi

pubblici nel 1996)

• Dati cartografici immagazzinati sul server di

Google (aggiornamenti automatici e gratuiti),

informazioni sul traffico in tempo reale e

connessione ad altre funzionalità legate al device

(contatti, luoghi,…)

• Lanciato nel 2009: 100 ml di utenti in un anno,

quasi 200 ml in due anni.

Rilasciata per dispositivi Apple nel 2012, app

scaricata 10 ml di volte nelle prime 48 ore)

• Competizione agli «incumbent»: danno collaterale

• Prodotto fisico (GPS stand-alone) e mappe in

locale (aggiornamenti a pagamento)

• Al lancio di Google Maps Navigation (effetto

disruptive):

il corso azionario dei dispositivi di navigazione

tradizionale -15%

tra il 2008-2012 il fatturato consumer di TomTom

si -50%, Garmin (automotive e mobile) -40%

Caratteristiche delle disruptive innovations

La «Big Bang Disruption» è migliore e più economica (Downes, Nunes, 2014)

versus

…e come coglierne l’opportunità (usando apparecchi fisici già disponibili)

30Fonte: https://www.thetileapp.com

…o sviluppando oggetti e software che possano dialogare con dispositivi fisici già

disponibili

http://www.bluebee.fr/

L’innovazione «combinatoria»

• L’innovazione disruptive (di prodotto o di modello di business) è raramente

il risultato di costose attività di R&S proprietario. Piuttosto gli innovatori

assemblano componenti e software off-the-shelf, lanciando esperimenti

a basso costo con il supporto, dove necessario di partner esterni.

• Quando la tecnologia giusta e il modello di business giusto coincidono, il

mercato decolla in modo marcato.

• Le iniziative fallite muoiono rapidamente senza alti costi, le innovazioni che

hanno successo sono un esperimento con ottimi risultati.

• Return on combine più alto del return on design

(anche nel settore dei beni durevoli, come quello degli elettrodomestici)

Let’s Cafè, Taiwan

Computer indossabili a basso costo che

sfruttano accelerometri e altre

tecnologie a sensori per monitorare e

registrare una gamma sempre più alta di

segnali vitali e misurazioni (passi

effettuati, calorie bruciate, battito

cardiaco, temperatura, modelli del

sonno e dell’attenzione)Jawbone

http://www.webnews.it/2015/02/03/nest-risparmio-energetico/

http://www.digilogblog.com/introducing-belkin-wemo/

L’innovazione «combinatoria»

• L’innovazione disruptive (di prodotto o di modello di business) è raramente

il risultato di costose attività di R&S proprietario. Piuttosto gli innovatori

assemblano componenti e software off-the-shelf, lanciando esperimenti a

basso costo con il supporto, dove necessario di partner esterni.

• Le iniziative fallite muoiono rapidamente senza alti costi, le innovazioni che

hanno successo sono un esperimento con ottimi risultati!

• Return on combine più alto del return on design

(anche nel settore dei beni durevoli, come quello degli elettrodomestici)

Dove non è applicabile? (legge di «Eroom»)Settori regolamentati (farmaceutico, sanità, bancario, assicurazioni, auto,

servizi professionali regolamentati) che richiedono l’approvazione da parte

delle autorità normative prima di poter introdurre nuovi prodotti e servizi.

Si stanno sviluppando movimenti di consumatori che richiedono comunque

un’innovazione combinatoria negli spazi normativi possibili «barely legal by

design» (monitoraggio remoto dei parametri fisiologici, uber, sardex,

gnammo…)

48h di hackathon per innovare la mobilità su taxi nel rispetto dei regolamenti esistenti

(app per prenotare, pagare e recensire le auto bianche in oltre 40 città).

Le fasi che caratterizzano i modelli della disruptive innovation

• Napster chiuso nel 2001

come disruptor

• Industria discografica

(falsamente) sollevata

• Apple 2001 lancia iTunes

store

I protagonisti:Bravi disruptors (innovazione dirompente)

• Grandi aziende: Google, Apple,

Samsung, Sony, Microsoft,…

• Start up: airbnb, Uber,

Kickstarter, Udacity

• A volte nemmeno aziende….

In conclusione:le opportunità per gli innovatori

• I nuovi concorrenti non hanno vincoli o regole dal passato, forse non

vogliono nemmeno competere con il business model degli incumbent

(«danno collaterale»)

• Nuovo modello di business: fail fast fail early, i disruptor lavorano sotto gli

occhi di tutti con l’ausilio degli early adopters

• Gli utenti stessi generano pubblicità (e attività di servizio e supporto al

cliente) attraverso i social network, i siti di recensioni, le piattaforme di

microblogging e altri strumenti per la condivisione delle informazioni.

• Innovazione combinatoria: componenti abilitanti l’innovazione, ad es.

Smartphone e App di dimensioni ridotte perché la capacità di elaborazione

è nel cloud computing (combinazione di HD e SW)

…e le minacce per il business esistente

• Il tempo sembra scorrere a una velocità accelerata – per gli imprenditori,

per i loro clienti e soprattutto per gli incumbent che scoprono

improvvisamente che i loro prodotti e le loro tecnologie core sono stati

rimpiazzati da qualcosa di migliore e più economico.

• […] «Gli innovatori, start-up o incumbent che siano, devono imparare a

rilevare i segnali di un successo imminente e a sopravvivere alla

rapida accelerazione che lo accompagna»

– Difficile prevedere le innovazioni disruptive

– Molto veloci una volta attivate

– Cambiano le regole competitive, spesso in contrasto con i business

model esistenti (per gli incumbent)

False previsioni degli “esperti”….«Le previsioni sono estremamente difficili. Specialmente sul futuro»

Niels Bohr, fisico danese, 1885-1962

«Penso che nel mondo ci sia mercato forse per

quattro o cinque computer»

Thomas Watson, Presidente di IBM, 1943

«Ma…a che cosa serve?»

Ingegnere all’ Advanced Computing Systems

Division di IBM, 1968, commentando il microchip

«Che bisogno ha una persona di tenersi un

computer in casa?»

Ken Olson, Presidente e fondatore di Digital

Equipment Corp., 1977

«640K dovrebbe essere sufficiente per

chiunque»

Bill Gates, 1981

“

«Il cavallo resterà, l'auto è

passeggera»

Horace Rackham, avvocato di

Henry Ford, 1903

«Entro sei mesi la gente si

stancherà di stare a guardare quella

scatola di legno chiamata TV»

Darryl F. Zanuck, Presidente di 20th

Century Fox, 1946

«Non li vogliamo. La loro musica

non funziona e le band che usano

chitarre sono fuori moda.»

un portavoce della Decca Records,

riferendosi ai Beatles, 1962

Grazie per l’attenzione

Silvia ZamboniSDA Bocconi School of Management

Operations and Technology Management Unit

silvia.zamboni@sdabocconi.it