Post on 02-Nov-2021
RISORSE UMANE
IN SMART WORKING:
Gestione, motivazione e produttività
RISORSE UMANE IN SMART WORKING: Gestione, motivazione e produttività
Il tema dello smart working e stato trattato in questi mesi soprattutto dal punto
di vista contrattuale e tecnologico. Credo che sia opportuno affrontarlo anche
dal punto di vista relazionale e psicologico.
Un recente articolo de Il Sole 24 ore, datato 24 settembre, analizza il fenomeno
dello smart working commentando una survey di AIDP (Associazione Italiana dei
Direttori del Personale). La survey fornisce numeri interessanti sui quali fare
ulteriori riflessioni che vanno proprio nella direzione relazionale delle risorse
umane, della loro gestione, motivazione e produttività. Vediamo qualche dato.
• il 68% del Campione ha dichiarato che prolungherà l'attività di smart
working,
• il 30% farà nuovi interventi organizzativi ispirati al lavoro agile
Nella survey è stata evidenziata anche la necessità di bilanciare le opportunità
fra vantaggi e svantaggi attraverso lo spirito collaborativo, per evitare il rischio
di polarizzare il confronto. Vediamo quali sono i principali vantaggi e svantaggi.
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Fra i principali vantaggi si evidenzia:
• 69% risparmio di tempo e costi per gli spostamenti
• 64% miglioramento del work life balance
• 46% aumento della responsabilità individuale
Per contro, gli svantaggi principali sono:
• 62% perdita relazioni sociali
• 32% mancanza di separazione tra ambiente domestico e lavorativo
Ovviamente in questo scenario non
è un caso che il 17% dei
responsabili del personale dichiara
che aumenterà anche la formazione
a distanza. Ai fini della mia
valutazione non occorre fornire
ulteriori dati che comunque
possono essere analizzati al link
disponibile in fondo.
Credo che i tre dati fondamentali che emergono da questa survey siano:
- ben due aziende su tre prolungherà lo smart working,
- il 30% farà nuovi interventi organizzativi
- sarà implementata la formazione a distanza.
Credo sia doveroso fare una distinzione fra le aziende che hanno attivato lo smart
working prima del lockdown e quelle che lo hanno attivato a causa del lockdown
in un contesto emergenziale.
Le aziende che lo avevano già attivato, lo hanno fatto sulla base di una precisa
scelta strategica, consapevoli delle implicazioni organizzative e gestionali delle
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persone. Quindi, è molto probabile che si fossero dotate di tutto il necessario,
per gestire al meglio questa modalità di lavoro. Invece, chi ha attivato lo smart
working nel contesto dell'emergenza si è trovato completamente spiazzato e
incapace di modificare il proprio approccio manageriale in uno scenario
completamente diverso e con collaboratori in stato confusionale.
Ricordo che le prime settimane
successive lockdown, alcuni degli
imprenditori con cui eravamo in
contatto, sono rimasti inermi per una
o due settimane senza mai contattare
i propri collaboratori che erano a casa.
In alcuni casi erano entrati in contatto
solo con alcune figure apicali
dell'azienda senza curarsi
minimamente del resto dei
collaboratori.
Il primo suggerimento che abbiamo dato loro è stato di organizzare
“velocemente” video call per coinvolgere tutti i collaboratori, individualmente o
per gruppi di lavoro, con lo scopo di rassicurarli, tenerli informati e coinvolti. La
difficoltà di questi imprenditori era quella di gestire le persone in un nuovo
scenario uscendo dalla propria zona di comfort.
Quindi, il primo ostacolo da affrontare era il tema del cambiamento accaduto in
modo repentino e con una velocità mai vista prima.
“Velocità” è stata la nostra prima parola d’ordine: decidere e fare le cose
velocemente, per conquistarsi uno spazio in prima fila quando tutto sarebbe
tornato alla sperata normalità. Le aziende che hanno interpretato il mantra “sii
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veloce” sono quelle che non hanno avuto contrazione di fatturato. Conosciamo
aziende che già a fine agosto avevano recuperato il fatturato perduto in 5 o 6
settimane di fermo. Qualcuno ha addirittura raggiunto il budget 2020 a fine
giugno. Gestire l’azienda con velocità, quindi.
E vengo al primo punto, del nostro sottotitolo, che è proprio la gestione.
Per la nostra esperienza le PMI italiane sono guidate spesso da imprenditori
rimasti vittime del fascino del controllo. Imprenditori che hanno spesso difficoltà
ad attivare la delega di responsabilità e che preferiscono utilizzare la delega
operativa che prevede di dire ai propri collaboratori cosa fare specificandone
anche le modalità nei minimi dettagli.
La delega operativa è il miglior modo per trasformare il collaboratore in un
automa che privato di buona parte della sua capacità di iniziativa, limita la sua
operatività al minimo indispensabile. Questo stile manageriale disfunzionale, che
noi sconsigliamo, può essere applicato in un contesto di presenza perché richiede
contatti e verifiche frequenti. La motivazione è molto semplice, il manager che
utilizza questo stile di gestione ha grosse difficoltà a fidarsi dei suoi collaboratori
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e a delegare. Proviamo ora ad immaginare quanto sia aumentato il gradiente di
difficoltà nel gestire le persone con questo stile, da remoto e in un contesto di
limitato controllo.
In questi mesi si è parlato troppo poco di questo aspetto, mi sento quindi di
suggerire a buona parte degli imprenditori che adottano questo stile
manageriale, che oltre a preoccuparsi della dotazione delle infrastrutture digitali,
devono imparare a diventare dei veri leader capaci di ispirare le persone, di
responsabilizzarle, per attivare l’automotivazione.
Il leader che gestisce le persone utilizzando la delega di responsabilità indica
solo gli obiettivi e lascia il collaboratore libero di utilizzare la sua strada. Ma per
acquisire queste abilità è necessario che il leader cambi il suo punto divista e
ristrutturi buona parte delle sue idee.
Avremo modo di approfondire questo tema nelle successive puntate del nostro
format “RISORSE UMANE IN SMART WORKING” e passo al secondo tema che è
la motivazione.
Non è un segreto che le persone che si sentono realizzate siano più entusiaste e
automotivate. La ragione è semplice, sono persone che soddisfano i propri
bisogni. La motivazione è avere un motivo, per agire. Wikipedia fornisce questo
frammento di definizione:
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Quindi il bravo leader deve essere capace di fornire i motivi, per agire e può farlo
se soddisfa alcuni dei bisogni primari dei suoi collaboratori.
Ma quali sono questi bisogni? Uno dei primi che ha parlato dei bisogni è stato
Maslow che ha teorizzato la “piramide” sintetizzando i bisogni in 5 punti:
1. Bisogni fisiologici (fame, sete, sonno, guarigione, ecc.)
2. Bisogni di sicurezza (sicurezza fisica ed emotiva, occupazione, proprietà).
3. Bisogni di appartenenza (affetto, amicizia, identificazione con un gruppo
sociale)
4. Bisogni di stima (di prestigio, di successo, rispetto reciproco).
5. Bisogni di realizzazione di sé (realizzando la propria identità e le proprie
aspettative e occupando una posizione soddisfacente nel gruppo sociale).
“Da un punto di vista psicologico può esser definita
come l'insieme dei fattori dinamici aventi una data
origine che spingono il comportamento di un
individuo verso una data meta; secondo questa
concezione, ogni atto che viene compiuto senza
motivazioni rischia di fallire”
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Secondo una concezione più attuale, mancano alcuni bisogni fondamentali come
il bisogno di importanza, il bisogno di varietà, di crescita e il bisogno di
contributo.
Partendo da Maslow, Antony
Robbins che è forse il più
famoso Formatore e Life
Coach esistente oggi al
mondo, propone la sua scala
dei bisogni che si basa su 6
bisogni divisi in due gruppi:
i bisogni di base (i primi 4) e
i bisogni evoluti (5° e 6°).
Robbins da un alto rilievo a nuovi bisogni che Maslow non considerava in modo
specifico: Varietà, Importanza, Crescita e Contributo. Un buon leader oggi, deve
comprendere che alcuni di questi nuovi bisogni saranno indispensabili per i suoi
collaboratori e se saprà individuarli e soddisfarli otterrà il meglio da loro. Robbins
sottolinea che:
“soddisfare alcuni bisogni ci permette di sentirci vivi
e in piena sintonia con quello che facciamo. Se
un’attività che ci accingiamo a fare soddisfa uno o
più bisogni è sicuramente un’attività che ci donerà
appagamento, eccitazione, passione e motivazione.”
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A questo punto sorgono alcune domande:
• Come potrà fare un leader a soddisfare il bisogno di varietà in un contesto
di smart working? La varietà è necessaria perché, per sentirci vivi,
abbiamo bisogno di provare emozioni forti e fare nuove esperienze. La sola
sicurezza crea monotonia.
• Come potrà fare un leader a soddisfare il bisogno di importanza? Ogni
persona ha bisogno di sentirsi importante e soddisfa questo bisogno in
modo diverso. Non si può avere autostima senza sentirsi importanti.
• Come potrà fare un leader a garantire che il suo collaboratore possa
crescere? Questo bisogno si soddisfa ogni volta che abbiamo la sensazione
di aver imparato qualcosa di nuovo, qualcosa che abbia fatto crescere il
nostro status-quo. Gestire e soddisfare questo bisogni con lo smart
working è molto più complicato.
• E infine, come farà un leader a soddisfare il bisogno di contributo gestendo
le persone da remoto? Questo bisogno viene soddisfatto quando abbiamo
la sensazione di aver dato qualcosa ad altri, la sensazione di aver
scambiato in abbondanza con il prossimo. Avere la consapevolezza che
grazie al nostro contributo, abbiamo migliorato la qualità della vita di altre
persone.
Sul tema della motivazione faremo un approfondimento specifico e non mi
dilungo, credo di aver comunque sollevato una serie di interrogativi vitali che
servono a stimolare l’imprenditore o il leader ad iniziare a dotarsi di ciò che
serve, per ottenere di più dalle sue persone e in pieno accordo con loro.
E questo ci porta al terzo tema che è la produttività. La produttività diventa
ottimale quando sono presenti almeno queste quattro condizioni:
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1. La persona condivide la vision aziendale;
2. la persona è automotivata;
3. la persona sa con esattezza quale sia il perimetro del suo ruolo;
4. la persona ha le idee chiare su quello che l’azienda si aspetta da lui.
La condivisione della vision ha un impatto molto forte sulle persone perché
fornisce loro un motivo più alto del perché si voglia fare un viaggio insieme.
Ovviamente un leader può condividere la vision se lui per primo ha fatto questo
passaggio e ha la chiarezza di dove voler andare. Non è questo il contesto per
approfondire il tema che affronteremo in uno dei nostri prossimi appuntamenti.
Salto il tema della automotivazione, appena affrontato e specifico cosa intendo
per “perimetro del ruolo”. Siamo sicuri che i collaboratori della tua azienda
abbiano chiaro cosa debbano fare? Hai condiviso con loro un chiaro mansionario
dove viene messo nero su bianco cosa debba fare il singolo collaboratore?
La mancanza di questa chiarezza potrebbe creare nella tua azienda delle
sovrapposizioni, con il rischio che la stessa attività venga svolta due volte da
diverse persone, oppure, peggio ancora, potrebbero esserci dei buchi. Cioè aree
che non vengono presidiate da nessuno.
RISORSE UMANE IN SMART WORKING: Gestione, motivazione e produttività
Infine, i tuoi collaboratori sanno
esattamente che risultato ti
aspetti da loro? Stai verificando
questi risultati attraverso
indicatori chiari e oggettivi? Il tuo
collaboratore che è a casa in
smart working sa quando accende
il PC cosa deve fare? Sa, quando
lo spegne, se ha prodotto un
risultato oggettivo?
Come evidenzia la survey citata de Il sole 24 ore lo smart working sarà adottato
in modo stabile da 2 intervistati su 3 e le imprese italiane stanno affrontando la
peggiore crisi dal dopoguerra. Ai nostri collaboratori non dovremo chiedere di
mantenere la produttività pre-Covid, dobbiamo chiedere loro di incrementarla,
per essere più competitivi.
Se le imprese italiane non si dotano anche degli strumenti manageriali, non
potranno ottenere dalle proprie persone ciò di cui hanno bisogno. Non sarà facile
ma, con l’aiuto di consulenti competenti, i giusti strumenti e la velocità sarà
possibile.
Per ulteriori informazioni, contattami alla mail u.dalberto@fattoriadeitalenti.it
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RISORSE UMANE IN SMART WORKING: Gestione, motivazione e produttività
Articolo de il sole 24 Ore:
https://www.ilsole24ore.com/art/lavoro-2-aziende-3-smart-working-anche-l-
emergenza-AD6MqPr
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