RISORSE UMANE

IN SMART WORKING:

Gestione, motivazione e produttività

RISORSE UMANE IN SMART WORKING: Gestione, motivazione e produttività

Il tema dello smart working e stato trattato in questi mesi soprattutto dal punto

di vista contrattuale e tecnologico. Credo che sia opportuno affrontarlo anche

dal punto di vista relazionale e psicologico.

Un recente articolo de Il Sole 24 ore, datato 24 settembre, analizza il fenomeno

dello smart working commentando una survey di AIDP (Associazione Italiana dei

Direttori del Personale). La survey fornisce numeri interessanti sui quali fare

ulteriori riflessioni che vanno proprio nella direzione relazionale delle risorse

umane, della loro gestione, motivazione e produttività. Vediamo qualche dato.

• il 68% del Campione ha dichiarato che prolungherà l'attività di smart

working,

• il 30% farà nuovi interventi organizzativi ispirati al lavoro agile

Nella survey è stata evidenziata anche la necessità di bilanciare le opportunità

fra vantaggi e svantaggi attraverso lo spirito collaborativo, per evitare il rischio

di polarizzare il confronto. Vediamo quali sono i principali vantaggi e svantaggi.

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Fra i principali vantaggi si evidenzia:

• 69% risparmio di tempo e costi per gli spostamenti

• 64% miglioramento del work life balance

• 46% aumento della responsabilità individuale

Per contro, gli svantaggi principali sono:

• 62% perdita relazioni sociali

• 32% mancanza di separazione tra ambiente domestico e lavorativo

Ovviamente in questo scenario non

è un caso che il 17% dei

responsabili del personale dichiara

che aumenterà anche la formazione

a distanza. Ai fini della mia

valutazione non occorre fornire

ulteriori dati che comunque

possono essere analizzati al link

disponibile in fondo.

Credo che i tre dati fondamentali che emergono da questa survey siano:

- ben due aziende su tre prolungherà lo smart working,

- il 30% farà nuovi interventi organizzativi

- sarà implementata la formazione a distanza.

Credo sia doveroso fare una distinzione fra le aziende che hanno attivato lo smart

working prima del lockdown e quelle che lo hanno attivato a causa del lockdown

in un contesto emergenziale.

Le aziende che lo avevano già attivato, lo hanno fatto sulla base di una precisa

scelta strategica, consapevoli delle implicazioni organizzative e gestionali delle

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persone. Quindi, è molto probabile che si fossero dotate di tutto il necessario,

per gestire al meglio questa modalità di lavoro. Invece, chi ha attivato lo smart

working nel contesto dell'emergenza si è trovato completamente spiazzato e

incapace di modificare il proprio approccio manageriale in uno scenario

completamente diverso e con collaboratori in stato confusionale.

Ricordo che le prime settimane

successive lockdown, alcuni degli

imprenditori con cui eravamo in

contatto, sono rimasti inermi per una

o due settimane senza mai contattare

i propri collaboratori che erano a casa.

In alcuni casi erano entrati in contatto

solo con alcune figure apicali

dell'azienda senza curarsi

minimamente del resto dei

collaboratori.

Il primo suggerimento che abbiamo dato loro è stato di organizzare

“velocemente” video call per coinvolgere tutti i collaboratori, individualmente o

per gruppi di lavoro, con lo scopo di rassicurarli, tenerli informati e coinvolti. La

difficoltà di questi imprenditori era quella di gestire le persone in un nuovo

scenario uscendo dalla propria zona di comfort.

Quindi, il primo ostacolo da affrontare era il tema del cambiamento accaduto in

modo repentino e con una velocità mai vista prima.

“Velocità” è stata la nostra prima parola d’ordine: decidere e fare le cose

velocemente, per conquistarsi uno spazio in prima fila quando tutto sarebbe

tornato alla sperata normalità. Le aziende che hanno interpretato il mantra “sii

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veloce” sono quelle che non hanno avuto contrazione di fatturato. Conosciamo

aziende che già a fine agosto avevano recuperato il fatturato perduto in 5 o 6

settimane di fermo. Qualcuno ha addirittura raggiunto il budget 2020 a fine

giugno. Gestire l’azienda con velocità, quindi.

E vengo al primo punto, del nostro sottotitolo, che è proprio la gestione.

Per la nostra esperienza le PMI italiane sono guidate spesso da imprenditori

rimasti vittime del fascino del controllo. Imprenditori che hanno spesso difficoltà

ad attivare la delega di responsabilità e che preferiscono utilizzare la delega

operativa che prevede di dire ai propri collaboratori cosa fare specificandone

anche le modalità nei minimi dettagli.

La delega operativa è il miglior modo per trasformare il collaboratore in un

automa che privato di buona parte della sua capacità di iniziativa, limita la sua

operatività al minimo indispensabile. Questo stile manageriale disfunzionale, che

noi sconsigliamo, può essere applicato in un contesto di presenza perché richiede

contatti e verifiche frequenti. La motivazione è molto semplice, il manager che

utilizza questo stile di gestione ha grosse difficoltà a fidarsi dei suoi collaboratori

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e a delegare. Proviamo ora ad immaginare quanto sia aumentato il gradiente di

difficoltà nel gestire le persone con questo stile, da remoto e in un contesto di

limitato controllo.

In questi mesi si è parlato troppo poco di questo aspetto, mi sento quindi di

suggerire a buona parte degli imprenditori che adottano questo stile

manageriale, che oltre a preoccuparsi della dotazione delle infrastrutture digitali,

devono imparare a diventare dei veri leader capaci di ispirare le persone, di

responsabilizzarle, per attivare l’automotivazione.

Il leader che gestisce le persone utilizzando la delega di responsabilità indica

solo gli obiettivi e lascia il collaboratore libero di utilizzare la sua strada. Ma per

acquisire queste abilità è necessario che il leader cambi il suo punto divista e

ristrutturi buona parte delle sue idee.

Avremo modo di approfondire questo tema nelle successive puntate del nostro

format “RISORSE UMANE IN SMART WORKING” e passo al secondo tema che è

la motivazione.

Non è un segreto che le persone che si sentono realizzate siano più entusiaste e

automotivate. La ragione è semplice, sono persone che soddisfano i propri

bisogni. La motivazione è avere un motivo, per agire. Wikipedia fornisce questo

frammento di definizione:

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Quindi il bravo leader deve essere capace di fornire i motivi, per agire e può farlo

se soddisfa alcuni dei bisogni primari dei suoi collaboratori.

Ma quali sono questi bisogni? Uno dei primi che ha parlato dei bisogni è stato

Maslow che ha teorizzato la “piramide” sintetizzando i bisogni in 5 punti:

1. Bisogni fisiologici (fame, sete, sonno, guarigione, ecc.)

2. Bisogni di sicurezza (sicurezza fisica ed emotiva, occupazione, proprietà).

3. Bisogni di appartenenza (affetto, amicizia, identificazione con un gruppo

sociale)

4. Bisogni di stima (di prestigio, di successo, rispetto reciproco).

5. Bisogni di realizzazione di sé (realizzando la propria identità e le proprie

aspettative e occupando una posizione soddisfacente nel gruppo sociale).

“Da un punto di vista psicologico può esser definita

come l'insieme dei fattori dinamici aventi una data

origine che spingono il comportamento di un

individuo verso una data meta; secondo questa

concezione, ogni atto che viene compiuto senza

motivazioni rischia di fallire”

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Secondo una concezione più attuale, mancano alcuni bisogni fondamentali come

il bisogno di importanza, il bisogno di varietà, di crescita e il bisogno di

contributo.

Partendo da Maslow, Antony

Robbins che è forse il più

famoso Formatore e Life

Coach esistente oggi al

mondo, propone la sua scala

dei bisogni che si basa su 6

bisogni divisi in due gruppi:

i bisogni di base (i primi 4) e

i bisogni evoluti (5° e 6°).

Robbins da un alto rilievo a nuovi bisogni che Maslow non considerava in modo

specifico: Varietà, Importanza, Crescita e Contributo. Un buon leader oggi, deve

comprendere che alcuni di questi nuovi bisogni saranno indispensabili per i suoi

collaboratori e se saprà individuarli e soddisfarli otterrà il meglio da loro. Robbins

sottolinea che:

“soddisfare alcuni bisogni ci permette di sentirci vivi

e in piena sintonia con quello che facciamo. Se

un’attività che ci accingiamo a fare soddisfa uno o

più bisogni è sicuramente un’attività che ci donerà

appagamento, eccitazione, passione e motivazione.”

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A questo punto sorgono alcune domande:

• Come potrà fare un leader a soddisfare il bisogno di varietà in un contesto

di smart working? La varietà è necessaria perché, per sentirci vivi,

abbiamo bisogno di provare emozioni forti e fare nuove esperienze. La sola

sicurezza crea monotonia.

• Come potrà fare un leader a soddisfare il bisogno di importanza? Ogni

persona ha bisogno di sentirsi importante e soddisfa questo bisogno in

modo diverso. Non si può avere autostima senza sentirsi importanti.

• Come potrà fare un leader a garantire che il suo collaboratore possa

crescere? Questo bisogno si soddisfa ogni volta che abbiamo la sensazione

di aver imparato qualcosa di nuovo, qualcosa che abbia fatto crescere il

nostro status-quo. Gestire e soddisfare questo bisogni con lo smart

working è molto più complicato.

• E infine, come farà un leader a soddisfare il bisogno di contributo gestendo

le persone da remoto? Questo bisogno viene soddisfatto quando abbiamo

la sensazione di aver dato qualcosa ad altri, la sensazione di aver

scambiato in abbondanza con il prossimo. Avere la consapevolezza che

grazie al nostro contributo, abbiamo migliorato la qualità della vita di altre

persone.

Sul tema della motivazione faremo un approfondimento specifico e non mi

dilungo, credo di aver comunque sollevato una serie di interrogativi vitali che

servono a stimolare l’imprenditore o il leader ad iniziare a dotarsi di ciò che

serve, per ottenere di più dalle sue persone e in pieno accordo con loro.

E questo ci porta al terzo tema che è la produttività. La produttività diventa

ottimale quando sono presenti almeno queste quattro condizioni:

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1. La persona condivide la vision aziendale;

2. la persona è automotivata;

3. la persona sa con esattezza quale sia il perimetro del suo ruolo;

4. la persona ha le idee chiare su quello che l’azienda si aspetta da lui.

La condivisione della vision ha un impatto molto forte sulle persone perché

fornisce loro un motivo più alto del perché si voglia fare un viaggio insieme.

Ovviamente un leader può condividere la vision se lui per primo ha fatto questo

passaggio e ha la chiarezza di dove voler andare. Non è questo il contesto per

approfondire il tema che affronteremo in uno dei nostri prossimi appuntamenti.

Salto il tema della automotivazione, appena affrontato e specifico cosa intendo

per “perimetro del ruolo”. Siamo sicuri che i collaboratori della tua azienda

abbiano chiaro cosa debbano fare? Hai condiviso con loro un chiaro mansionario

dove viene messo nero su bianco cosa debba fare il singolo collaboratore?

La mancanza di questa chiarezza potrebbe creare nella tua azienda delle

sovrapposizioni, con il rischio che la stessa attività venga svolta due volte da

diverse persone, oppure, peggio ancora, potrebbero esserci dei buchi. Cioè aree

che non vengono presidiate da nessuno.

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Infine, i tuoi collaboratori sanno

esattamente che risultato ti

aspetti da loro? Stai verificando

questi risultati attraverso

indicatori chiari e oggettivi? Il tuo

collaboratore che è a casa in

smart working sa quando accende

il PC cosa deve fare? Sa, quando

lo spegne, se ha prodotto un

risultato oggettivo?

Come evidenzia la survey citata de Il sole 24 ore lo smart working sarà adottato

in modo stabile da 2 intervistati su 3 e le imprese italiane stanno affrontando la

peggiore crisi dal dopoguerra. Ai nostri collaboratori non dovremo chiedere di

mantenere la produttività pre-Covid, dobbiamo chiedere loro di incrementarla,

per essere più competitivi.

Se le imprese italiane non si dotano anche degli strumenti manageriali, non

potranno ottenere dalle proprie persone ciò di cui hanno bisogno. Non sarà facile

ma, con l’aiuto di consulenti competenti, i giusti strumenti e la velocità sarà

possibile.

Per ulteriori informazioni, contattami alla mail u.dalberto@fattoriadeitalenti.it

oppure sul mio profilo LinkedIn – https://www.linkedin.com/in/ugo-d-alberto-

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Articolo de il sole 24 Ore:

https://www.ilsole24ore.com/art/lavoro-2-aziende-3-smart-working-anche-l-

emergenza-AD6MqPr

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