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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

Il contesto• Nel secondo dopoguerra le imprese operano in mercaticaratterizzati da bassi livelli di concentrazione e da alti valoridi crescita dei consumi.• La ricostruzione vede, dall’Europa al Giappone, lo sviluppoveloce di nuove iniziative imprenditoriali in tutti i settoridell’economia.• Le imprese sono libere di operare in spazi di mercato ampi efertili.• I primi modelli strategici cercano di individuare i riferimentiutili per la definizione della “strategia d’impresa”.

Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

La SWOT analysis rappresenta uno dei primi tentativi diindividuare alcune variabili esogene ed endogene rilevantiper la definizione della strategia.

Andrews distingue due fasi del processo strategico:la formulazione e l’implementazione.

Nella fase di formulazione è possibile applicare il modelloSWOT individuando quindi da un lato punti di forza e didebolezza, dall’altro opportunità e pericoli.

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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

Questo metodo di analisi è applicabile a moltepliciproblematiche come lostudio della concorrenza, gliequilibri di mercato, le variabili che condizionanol’evoluzione dell’impresaLe tecnologie Internet offrono un valido contributo allaattuazione di questa tecnica velocizzando l’analisi eoffrendo un bacino di raccolta di informazioni molto vasto.

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modello di analisi SWOT: esempio

SWOT-analysis

Analisi Interna

Forze Debolezze

Analisi

Esterna

Opportunità

Strategie S-O:Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda.

Strategie W-O:Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità.

MinacceStrategie S-T:Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce.

Strategie W-T:Individuare piani di difesa per evitare che le minacceesterne acquisiscano i punti di debolezza.

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Una analisi SWOT deve iniziare con il definire uno stato finale desiderato o obiettivo. Una analisi SWOT può essere incorporata nel modello

di pianificazione strategica. Un esempio di una pianificazione strategica, tecnica che incorpora un obiettivo orientato analisi SWOT

Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo.Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo.

Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo.Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance

L’individuazione delle SWOT è essenziale perché i passi successivi nel processo di pianificazione per il raggiungimento

degli obiettivi può essere elaborato dalla SWOT.In primo luogo, i responsabili devono stabilire se l'obiettivo è raggiungibile, rispetto ad una data SWOT.

Se l'obiettivo non è raggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto.

L'analisi SWOT viene spesso utilizzato nelle università per evidenziare e individuare punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce.

È particolarmente utile per individuare le aree di possibile sviluppo.

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COSA FA L’IMPRESA ?

l’impresa

progetta produce vende distribuisce assiste

i prodotti e/o servizi

per il MERCATO dei consumatori

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Secondo Porter “La catena del valore disaggrega un’impresa

nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere

l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione”

LA CATENA DEL VALORE

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La catena del valore visualizza il valore totale e comprende due elementi: le attività

generatrici di valore e il margine

LA CATENA DEL VALORE GENERICA

Attività primari

e

Attività di supporto

Attività generatrici di valore

Input acquistati

Risorse umane

Tecnologie

Valore

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Ogni impresa è un insieme di attività che consistono nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i prodotti

LA CATENA DEL VALORE GENERICA

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA IN ENTRATA

ATTIVITA’ OPERATIVE

LOGISTICA IN USCITA

MARKETING E VENDITE

SERVIZI

MA

RG

INE

MA

RG

INE

AT

TIV

ITA

’ DI

SU

PP

OR

TO

ATTIVITA’ PRIMARIE

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La catena del valore visualizza inoltre

IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA

e comprende due elementi:

LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE

IL MARGINE

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La catena del valore visualizza inoltre

IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA

e comprende due elementi:

• LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE

• IL MARGINE

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IL VALORE =LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONODISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHEUN’IMPRESA FORNISCE LORO

LA MISURADEL VALORE =

TOTALE

RICAVO TOTALE

=PREZZO DELPRODOTTO

XIL N° DI UNITA’DEL PRODOTTOVENDUTO

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IL MARGINE = VALORE

COSTI SOSTENUTIPER LA CREAZIONEDEL PRODOTTO(costi delle attivitàgeneratrici di valore)

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La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attivitàstrategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente

e tecnologicamente, che:

- generano valore- assorbono costi- producono margini

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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività,fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda.

Ogni attività generatrice si serve di:

- input acquistati- risorse umane- tecnologia

Ogni attività utilizza e genera:

- informazioni

- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)- i parametri sulle prestazioni (collaudo)- le statistiche sui difetti dei prodotti

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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possonosuddividere in due grandi gruppi:

ATTIVITA’ PRIMARIE:

sono le attività direttamente impegnate nella creazionedel prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti

ATTIVITA’ DI SUPPORTO:

sono le attività che sostengono le attività primarie fornendo inputs, tecnologie, risorse umane etc.

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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA IN ENTRATA

ATTIVITA’ OPERATIVE

LOGISTICA IN USCITA

MARKETING E VENDITE

SERVIZI

MA

RG

INE

MA

RG

INE

AT

TIV

ITA

’ D

I S

UP

PO

RT

O

ATTIVITA’ PRIMARIE

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Le attività primarie si possono dividere in 5 categorie:

• LOGISTICA IN ENTRATA

• ATTIVITA’ OPERATIVE

• LOGISTICA IN USCITA

• MARKETING E VENDITE

• SERVIZI

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LOGISTICA IN ENTRATA

Attività associate all’acquisizione, all’immagazzinamento edalla distribuzione degli inputs di prodotto, quali:

- la gestione dei materiali- la gestione del magazzino- il controllo delle scorte- la programmazione dei vettori- le restituzioni ai fornitori

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ATTIVITA’ OPERATIVE

Attività associate alla trasformazione degli inputsnella forma del prodotto finale, quali:

- la lavorazione in officina;- il montaggio;- la manutenzione delle macchine;- il collaudo;- la gestione degli impianti.

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LOGISTICA IN USCITA

Attività associate alla raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica del prodotto ai compratori, quali:

- immagazzinamento dei prodotti finiti;

- gestione dei materiali;

- gestione dei vettori di consegna.

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MARKETING E VENDITE

Attività orientate a predisporre mezzi mediante i qualii compratori possono acquistare il prodotto o sonoindotti a farlo, quali:

- pubblicità;- promozione;- forze di vendita;- scelta dei canali;- relazioni con i canali;- determinazione del prezzo.

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SERVIZI

Attività correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare od a mantenere il valore del prodotto, come:

- le installazioni;- le riparazioni;- l’addestramento;- la fornitura dei ricambi;- la regolazione del prodotto.

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Le attività di supporto si possono dividere in 4 categorie

• APPROVVIGIONAMENTO

• SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

• ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE

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APPROVVIGIONAMENTO

•Si riferisce alla funzione di acquisto degli inputs usati nella catena del valore dell’impresa.

•Non si riferisce agli inputs stessi.

Fanno parte degli inputs d’acquisto:

• le materie prime;• i ricambi;• altri materiali consumabili;• i macchinari.

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APPROVVIGIONAMENTO

Come tutte le attività generatrici di valore, l’approvvigionamentoimpiega una TECNOLOGIA, ad esempio:

•le procedure per trattare con i fornitori;•i sistemi informativi

Le attività di approvvigionamento tendono ad essere distribuitein tutta l’impresa e non ad essere legate unicamente al tradizionaleufficio acquisti

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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

Ciascuna attività generatrice di valore incorpora delle tecnologie,si tratti di:

- know-how;- procedure;- tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo.

Lo sviluppo di tecnologia assume varie forme: dalla ricerca di basealla concezione del prodotto ed alla ricerca sui media, dalla progettazione delle apparecchiature di processo alle procedureper l’assistenza tecnica.

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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gamma di attività con lo scopo di:

- migliorare i prodotti

- migliorare i processi di produzione

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GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Ci si riferisce a quell’insieme di attività finalizzato a:

- la ricerca;- l’assunzione;- l’addestramento;- lo sviluppo;- la mobilità

di tutti i tipi di personale

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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

L’infrastruttura dell’impresa si compone di numerose attività,tra cui:

- la direzione generale;- la pianificazione;- l’amministrazione;- la finanza;- gli affari legali;- gli affari con gli enti pubblici;- la gestione della qualità.

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LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LOGISTICA IN ENTRATA

Inp

ut

Gestione di magazzino, gestione dei materiali, controllo delle scorte, programmazione dei vettori, etc.

Ricevimento

Magazzinaggio

Distribuzione

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LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LE ATTIVITA’ OPERATIVE

Trasformazione

Inp

ut

Lavorazione, montaggio, confezionamento, manutenzione macchine, gestione degli impianti, etc.

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LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LOGISTICA IN USCITA

Ou

tpu

t

Magazzinaggio dei prodotti finiti, gestione dei materiali, elaborazione degli ordini, programmazione delle spedizioni, etc.

Raccolta

Magazzinaggio

Distribuzione

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LE ATTIVITA’ PRIMARIE: MARKETING E VENDITE

Ou

tpu

t

Pubblicità, promozione, forze di vendita, offerte, scelta dei canali, relazioni con i canali, determinazione dei prezzi,etc.

Vendita

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LE ATTIVITA’ PRIMARIE: SERVIZI

Ou

tpu

t

Installazioni, riparazioni, addestramento, fornitura di ricambi, regolazione del prodotto, assistenza, etc.

Servizi

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IL VALORE =

LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONODISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHEUN’IMPRESA FORNISCE LORO

LA MISURADEL VALORE = TOTALE

RICAVO TOTALE =

PREZZO DELPRODOTTO

XIL N° DI UNITA’DEL PRODOTTOVENDUTO

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IL MARGINE = VALORE

COSTI SOSTENUTIPER LA CREAZIONEDEL PRODOTTO(costi delle attivitàgeneratrici di valore)

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La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attivitàstrategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e tecnologicamente, che:

- generano valore- assorbono costi- producono margini

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività,fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda.

Ogni attività generatrice si serve di:- input acquistati- risorse umane- tecnologia

Ogni attività utilizza e genera:

- informazioni- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)- i parametri sulle prestazioni (collaudo)- le statistiche sui difetti dei prodotti

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possonosuddividere in due grandi gruppi:

ATTIVITA’ PRIMARIE:sono le attività direttamente impegnate nella creazione

del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimentoal compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti

ATTIVITA’ DI SUPPORTO:

sono le attività che sostengono le attività primarie.Esse si sorreggono a vicenda fornendo alle prime

inputs, tecnologie, risorse umane etc.

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LA CATENA DEL VALORE è quindi una metodologia didisaggregazione sistematica delle attività strategicamente rilevanti

(in quanto generatrici di valore), finalizzata a comprendere le potenziali (o esistenti)

fonti di vantaggio competitivo per l’impresa

Un’impresa acquisisce un vantaggio competitivoquando svolge le attività strategicamente rilevantiin modo più economico o più efficiente rispetto ai

suoi concorrenti

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Ed allorale ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono:

singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo di un’impresa

La loro interdipendenza, inoltre, comporta lo sviluppo del vantaggio competitivo anche attraverso l’ottimizzazioneed il coordinamento dei collegamenti tra esse esistenti.

Infatti:

“ottimizzare e/o coordinare i collegamenti spesso portaa ridurre i costi o ad enfatizzare la differenziazione”.

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Tra l’altro, acquisire vantaggi competitivi dipendedalla capacità di analizzare non solo la catena del valoredell’impresa, ma anche dal modo in cui essa si inquadra

nel sistema del valore nel suo complesso.

Assumono perciò rilevanza fondamentale anche

i cosiddetti COLLEGAMENTI VERTICALI.

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Ad esempio:

- i COLLEGAMENTI con i FORNITORI generano vantaggicompetitivi qualora si ottimizzi l’esecuzione congiunta/disgiuntadelle attività di interesse per l’impresa oppure si migliori ilcoordinamento tra queste;

- i COLLEGAMENTI con i CANALI generano vantaggi competitivi attraverso il coordinamento/ottimizzazione delle attività di vendita, pubblicità, esposizione dei prodotti chepossono essere sostitutive o complementari a quelle svoltedall’impresa

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La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore

IL SISTEMA DEL VALORE

Catena del valore dei clienti

Catena del valore dei fornitori

Catena del valore dei canali

Catena del valore dell’impresa

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E’ l’attività che si riferisce all’acquisto degli input usati nella catena del

valore

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: L’APPROVVIGIONAMENTO

CARATTERISTICHE

Spesso è un’attività “distribuita” all’interno dell’impresa

Generalmente i costi di questa attività sono bassi, ma ha influenza sui costi degli input

INP

UT

Attività Primarie

Attività di Supporto

Materie primeRicambiMateriali consumabiliMacchinariApparati di laboratorioEtc.

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E’ l’attività che si riferisce al miglioramento dei prodotti e a quello dei

processi

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

CARATTERISTICHE

E’ di supporto per l’intera catena quando è correlata alle caratteristiche del prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attivitàT

EC

NO

LO

GIE

Attività Primarie

Attività di Supporto

Know-howProcedureApparecchiature di processoEtc.

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CARATTERISTICHE

E’ di supporto per l’intera catena quando per esempio intervengono negoziazioni sindacali prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attività per l’assunzione di personale relativamente a quella attività

E’ l’attività che si riferisce alla ricerca, assunzione, addestramento, sviluppo e mobilità del personale

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

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CARATTERISTICHE

Le attività infrastrutturali, spesso considerate una spesa fissa non produttiva possono invece esse una fonte di vantaggio competitivo

Sono attività di supporto all’intera catena del valore

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

INF

RA

ST

RU

TT

UR

E

Catena del valore

Direzione generalePianificazioneAmministrazioneFinanzaLegaleRapporti con IstituzioniGestione della qualitàEtc.

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Assicurazione della qualità

Indiretta

Diretta

Creano direttamente valore per il cliente: es. montaggio, montaggio in officina, pubblicità, etc.Rendono possibile svolgere in modo continuativo le attività dirette: es. manutenzione, gestione degli impianti, etc.

Assicurano la qualità di altre attività: es. collaudo, monitoraggio, ispezione, etc.

Per ogni attività della catena del valore esistono tre tipi di attività rilevanti ai fini del vantaggio competitivo

TIPI DI ATTIVITA’

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Step nella definizione della catena del valore propria di un’impresa

La catena del valore propria di un’impresa è necessaria per analizzare il vantaggio competitivo dell’impresa nell’ambito del suo settore industriale

COME SI COSTRUISCE LA CATENA DEL VALORE

Identificare le attività generatrici di valore

Criteri di disaggregazione: logiche economiche diverse, alto impatto o differenziazione potenziale, porzione di costo crescente o significativa

Disaggregare le attività suddividendole in sotto-attività, etc. fino a livelli di attività sempre più ristrette

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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA IN ENTRATA

ATTIVITA’ OPERATIV

E

LOGISTICA IN

USCITA

MARKETING E

VENDITE

SERVIZI

MA

RG

INE

MA

RG

INE

COME SI COSTRUISCE LA CATENA DEL VALORE

Gestione del

marketingPubblicità

Amministraz.delle forze di vendita

Letteratura tecnica

Promozione

Gestione delle forze di vendita

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La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore

IL SISTEMA DEL VALORE

Catena del valore dei clienti

Catena del valore dei fornitori

Catena del valore dei canali

Catena del valore dell’impresa

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IL SISTEMA DEL VALORE DEL TESSILE ABBIGLIAMENTO

I fornitori

MateriePrime

MacchinariImpianti

Servizi

I canali distributivi

Ingrosso Dettaglio

AgentiRappresentanti IL MERCATO

DI SBOCCO

I produttori di abbigliamentoAbb. Confezione

(Uomo/Donna/Neonati-Bambini-

Ragazzi)

Abb. Intimo

Maglieria Calzetteria

(Uomo/Donna/Neonati-Bambini-

Ragazzi)

(Uomo/Donna/Neonati-Bambini-

Ragazzi)

(Uomo/Donna/Neonati-Bambini-

Ragazzi)

ESEMPIO

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La metodologia di analisi della filiera del Tessile/Abbigliamento si è basata sulle seguenti fasi:

- individuazione dei settori componenti la filiera;- individuazione delle tipologie di prodotti, lavorazioni e servizi per ciascun settore;- determinazione degli elementi di interazione fra i settori;

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Strutturazione della filiera del T/A

Design

Fibre

Tinture

Macchin.

{Materi

ePri

me

Accessori

Distribuzione Cliente

Fornitura InputSpecializzati Produzione Beni Primari Sistema

distributivo Mercato

FormazioneProfessionale

Associazioni diCategoriaServizi

Prestazione di Servizi Dedicati

Produzione di tessuti e filati

Produzione diabbigliamento

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Fornitura di input specializzati

E’ il settore che più di ogni altro contribuisce all’immagine finale dei prodotti di abbigliamento. Esso riceve il contributo da tutta quella serie di stilisti, grandi e piccoli, il cui ruolo è creare la collezione della futura stagione. L’esercito di “creativi” comprende:

Art director;Comunicatore di moda;Fashion designer;Costumista;Designer di accessori, gioielli;Designer di tessuti;Fashion buyer;Esperti di computer graphic;Modellista;Fotografo.

DESIGN

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Il settore delle fibre fornisce la materia prima di base con le quali si producono i filati e quindi i tessuti in genere. Le fibre possono essere:

CotoneLanaSetaCanapaLinoArtificialiSintetiche

Fornitura di input specializzati

FIBRE

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Produzione di beni primari

Produzione diFilati, Tessuti, Stoffe Lavorazione

su fibreLavorazione

su filati

Lavorazione su tessuti e

stoffe

Lavorazioni su tessuti e stoffe:

tintura in pezzalavaggistampepieghettaturarammendatura e pinzatura stoffevellutazionealtri finissaggi e nobilitazioni

Lavorazioni su fibre:cardaturapettinatura - ripettinaturatinturafilatura

Lavorazioni su filati:ritorcituraroccaturatintura su roccaordituratessituracreazione di maglie

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MODELLO SEMPLIFICATO DI INPUT/OUTPUT E FUNZIONE DI PRODUZIONE

TRASFORMAZIONEINPUT

RISORSE

OUTPUT

RISULTATI/PRODOTTI

Funzione di produzione neoclassica

E’ un’equazione, tabella o grafico che rappresenta la relazione esistente tra:

•L’output (massimo) di un bene che si può produrre

•La quantità di ciascuno degli input (detti fattori di produzione), qualora si usi la miglior tecnica di

produzione possibile

Y = f(L,K,R,y)

•Y = output•L = input di lavoro•K = input di capitale•R = materie prime•y = parametro di efficienza

Ceteris paribus

Y = f(L,K)

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Rappresentazione grafica di una funzione di produzione Y = f(K,L)

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Rappresentazione della sezione di una funzione di produzione Y = f(K,L) sul piano Y/L

Oi= coefficiente tecnico = quantitativo di input necessario per la produzione di una quantità unitaria di un determinato prodotto

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Rappresentazione della sezione di una funzione di produzione Y = f(K,L) sul piano K/L

IsoquantoInsieme delle combinazioni dei fattori produttivi cui corrisponde una stessa quantità di prodotto

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IsocostoInsieme delle combinazioni dei fattori produttivi che l’impresa può acquistare con un determinato esborso monetario

Rapporto dei prezzi dei fattori di produzione

Condizione di equilibrio

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effetto del cambiamento dei prezzi dei fattori di produzione