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Prof. Gandolfo Dominici 1
Total Quality Management
Secondo l’ ISO 8402 [1] , il quality management può essere
definito come segue:
“Tutte le attività della funzione di management nel
suo complesso che determinano la politica della
qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li
implementano con mezzi quali la pianificazione della
qualità, il quality control, la quality assurance ed il
miglioramento qualitativo all’interno del sistema
della qualità”.
[1] ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994
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Total Quality Management
Il Total Quality Management si può considerare come una
filosofia manageriale per il miglioramento continuo delle
performance dell’impresa nel suo complesso. Esso è basato su:
� Lo stile di leadership;
� La vision aziendale;
� La gestione della qualità dei fornitori;
� Il controllo ed il miglioramento dei processi;
� Il design del prodotto;
� La partecipazione, valorizzazione e formazione dei dipendenti;
� La customer satisfaction.
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Total Quality Management
Storia ed evoluzione1946- Occupazione americana del Giappone sotto la
guida del Generale Mac Arthur. Educazione dei giapponesi tramite la radio, ricostruzione della rete di comunicazione;
1947- Homer Sarasohn fu assunto per organizzare l’operazione mediante il ripristino e l’istallazione di apparecchiature, la fornitura di materiali e componenti, il ripristino degli stabilimenti, la fondazione dell’ Equipment Test Laboratory e la fissazione di più alti standard di prodotto.
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Total Quality Management
Storia ed evoluzione- 1948 Koji Kobayashi della NEC creò corsi di formazione
nella gestione della qualità per gli alti dirigenti giapponesi;
- Prima del suo ritorno negli Stati Uniti, egli raccomandò W. Edwards Deming per un seminario sullo Statistical Quality Control (SQC) in Giappone;
- In quegli anni il concetto di Qualità Totale fu introdotto da Armand V. Feigenbaun [1] che lo definì come un efficace sistema per integrare gli sforzi dei vari gruppi in materia di sviluppo della qualità, quality maintenance e miglioramenti della qualità nell’organizzazione, in modo da attivare produzione e servizio ai livelli più economici che garantiscano la piena soddisfazione del cliente.
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[1] La prima edizione del libro: “Total Quality Control”, scritto dal Dr, Armand V. Feigenbaun, venne pubblicata nel 1951.
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Total Quality Management
Storia ed evoluzione
• Deming svolse un seminario di trenta giorni sponsorizzato dalla Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) e presentò i criteri per il famoso concorso giapponese “Deming”;
• Per il suo contributo all’industrializzazione del Giappone, Deming fu insignito del Secondo Ordine del Sacro Tesoro dal Primo Ministro giapponese.
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Il primo “guru” della qualità:
Deming
• Deming sviluppò e strutturò il concetto di
qualità all’interno dell’impresa. Egli
affermò il concetto che la qualità comincia
dal top management e rappresenta
un’attività strategica. La filosofia di Deming
afferma che la qualità e la produttività
crescono al decrescere della variabilità.
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I 14 step verso la qualità per
DemingDeming sottolineò 14 tappe che i manager possono seguire per
l’implementazione di un programma di qualità in qualunque tipo di
organizzazione:
1) Creare costanza di scopi, nei campi: dell’innovazione, degli investimenti in ricerca e formazione, del miglioramento continuo di prodotto e di servizio, della manutenzione delle apparecchiature;
2) Adottare una nuova filosofia. Il management deve affrontare una profonda trasformazione e cominciare a credere nell’importanza della qualità dei prodotti e dei servizi;
3) Smettere di essere dipendenti dalle ispezioni di massa. I prodotti ed i servizi devono essere ispezionati il giusto necessario da permettere di identificare le modalità per migliorare il processo;
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I 14 step verso la qualità per
Deming4) Smettere di fare affari basandosi sul prezzo. I prodotti a
minor prezzo non sempre sono quelli di migliore qualità; si devono scegliere i fornitori in base ai loro risultati di miglioramento ed instaurare con essi rapporti a lungo termine;
5) Migliorare continuamente il sistema di produzione e/o di servizio. Il miglioramento non deve essere visto come un impegno una-tantum; il management ha la responsabilità di dirigere l’organizzazione verso la pratica del miglioramento continuo della qualità e della produttività;
6) Istituire la formazione sul lavoro. I lavoratori hanno bisogno di sapere come fare il loro lavoro in maniera appropriata, imparando nuovi metodi a tal fine;
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I 14 step verso la qualità per
Deming7) Istituire lo stile di leadership. I manager hanno la
responsabilità di individuare gli ostacoli che impediscono ai lavoratori di staff di essere soddisfatti del loro lavoro;
8) Eliminare la paura. I lavoratori spesso temono ritorsioni qualora causino problemi sul lavoro. I manager devono creare un ambiente dove i lavoratori possono esprimere i loro problemi con fiducia;
9) Abbattere le barriere tra i dipartimenti. Il lavoro di squadra deve essere incoraggiato aiutando i lavoratori dei diversi dipartimenti a lavorare insieme;
10) Eliminare gli slogan e le esortazioni per la forza lavoro. Il solo uso di slogan, senza un’indagine del luogo di lavoro, può essere offensiva per i lavoratori. I manager devono imparare metodi più efficaci per motivare le persone all’interno dell’organizzazione;
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I 14 step verso la qualità per
Deming11) Eliminare le quote numeriche. Le quote ostacolano la
qualità non lasciando spazio al miglioramento. I lavoratori hanno bisogno della flessibilità necessaria per dare ai clienti il livello di servizi che richiedono;
12) Dare orgoglio ai lavoratori e feedback su come stanno svolgendo il loro lavoro;
13) Istituire un programma di formazione e di auto-miglioramento. Con il miglioramento continuo, le definizioni delle mansioni cambiano, gli impiegati necessitano , dunque, della formazione necessaria per il successo nel loro lavoro;
14) Agire per compiere la trasformazione. Il management deve lavorare in team per portare a compimento i 13 punti di cui sopra.
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Il secondo guru: Juran
• 1954 - un altro americano Joseph M. Juran estese il concetto di quality management dalla fabbrica a tutta l’organizzazione sottolineando l’importanza di ripensare il sistema dal design del prodotto alle apparecchiature, dal sistema di test al processo di feedback;
• Egli modificò il modo di pensare l’organizzazione dalla tradizionale filosofia della qualità come “conformità alle specifiche tecniche” basata sulla realtà industriale ad un approccio basato sull’utente per il quale coniò il termine “fitness for use” (conformità all’utilizzo);
• Juran fece infatti notare come con il tradizionale approccio , un prodotto pericoloso risulterebbe “conforme alle specifiche tecniche”, ma non “fit for use”.
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Il primo guru giapponese:
Kaoru Ishikawa 1968 - Kaoru Ishikawa, crea i “circoli di qualità” ed i
“diagrammi causa-effetto”. Egli fece notare come si fosse data in passato eccessiva enfasi al controllo statistico della qualità, rendendo l’implementazione della qualità troppo complessa. La conseguente standardizzazione dei prodotti e dei processi era diventata un carico che rendeva difficile il cambiamento e le persone infastidite dalla eccessiva regolamentazione.
Per Ishikawa la partecipazione dei lavoratori è la chiave per il successo nell’implementazione del Total Quality Management; i circoli di qualità sono uno strumento importante a questo scopo.
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Gli step verso la qualità per
Kaoru IshikawaI punti chiave della qualità totale secondo Ishikawa sono:
• La qualità prima di tutto, prevalendo specialmente sulla logica del profitto a breve termine;
• Il cliente innanzi tutto, prima del produttore;
• I clienti sono il processo successivo, senza barriere organizzative;
• Le decisioni sono basate su fatti e dati;
• Il management è partecipativo e rispettoso di tutti i lavoratori;
• I comitati inter-funzionali devono guidare il management coprendo le funzioni di pianificazione di prodotto, design di prodotto, pianificazione della produzione, acquisti, vendite e distribuzione.
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Il “guru” manager: Crosby
• Philip B. Crosby iniziò la sua carriera come
ispettore della qualità lavorando per diverse
aziende fino a divenire vice presidente della
ITT.
• Nel 1979 lasciò la ITT per fondare la “Philip
Crosby Associates Inc.” ed il “Crosby
Quality College”.
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Il contributo di Crosby
• “Zero Defects” non è solamente un programma motivazionale per i lavoratori ma anche uno standard manageriale, con un messaggio sulla qualità diretto anche al management;
• Strumenti per la gestione della qualità tra cui la misurazione dei costi della qualità, la “Management Maturity Grid” (griglia della maturità manageriale );
• Programma in 14 punti per il miglioramento della qualità;
• Stimò che il costo medio della qualità per la maggior parte delle imprese varia tra il 15% e il 20% del valore delle vendite
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Il Management Maturity Grid di
CrosbyI. Incertezza, quando la qualità non è ancora riconosciuta
come strumento manageriale;
II. Risveglio, quando l’impresa riconosce l’importanza della qualità senza però agire;
III. Illuminazione, quando il management inizia l’implementazione di un programma per la qualità;
IV. Saggezza, quando la prevenzione funziona bene, i problemi sono identificati in anticipo e si fanno efficaci azioni correttive;
V. Certezza, quando l’agire per la qualità diventa un elemento essenziale del lavoro nell’impresa e i problemi sono meno frequenti.
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I 14 step per la qualità di Crosby
1) Stabilire l’impegno del management; è necessario convincere il top management circa la necessità del miglioramento qualitativo e renderlo noto a tutta l’impresa. Questo primo passo implica la stesura di un documento circa la politica per la qualità;
2) Formare team interdipartimentali per la qualità; il management deve formare dei gruppi costituiti dai capi area e dai capi dipartimento per la supervisione del miglioramento qualitativo;
3) Stabilire la misurazione della qualità; è necessario implementare misurazioni specifiche per ogni attività al fine da evidenziare le aree che devono essere migliorate;
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I 14 step per la qualità di Crosby
4) Valutare il costo della qualità; l’ufficio di controllo deve stimare i costi della qualità per identificare le aree dove necessitano miglioramenti;
5) Accrescere la consapevolezza sulla qualità tra i dipendenti; i supervisori devono trasmettere a tutti i lavoratori il messaggio sulla importanza della conformità del prodotto agli standard qualitativi con strumenti quali i programmi formativi, l’utilizzo di filmati didattici, opuscoli e poster;
6) Promuovere azioni correttive; le opportunità di miglioramento dei punti 3 e 4 e i suggerimenti dei lavoratori devono essere esposte a livello di supervisione e, se possibile, risolte a questo livello oppure passate ai livelli superiori qualora necessario;
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I 14 step per la qualità di Crosby
7) Istituire un comitato ad hoc per il programma “difetti zero”; questo comitato deve essere opportunamente formato da membri del team di “quality improvement” e pianificare un programma di “difetti zero” che sia conciliabile con la cultura aziendale;
8) Formazione dei supervisori; tutti i livelli del management devono essere istruiti a proposito del programma qualità;
9) Fissare una “giornata dei difetti zero”; una giornata del difetti zero deve essere fissata per mandare un messaggio chiaro a tutti i dipendenti riguardo i nuovi standard qualitativi dell’azienda;
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I 14 step per la qualità di Crosby
10) Fissare i goal dei dipendenti; ogni dipendente deve fissare i suoi obiettivi e comunicarli al suo supervisore il quale stabilirà delle riunioni per discutere il raggiungimento di tali obiettivi;
11) Rimozione delle cause di errore; i lavoratori devono essere incoraggiati a comunicare rapidamente ai supervisori ogni problema che impedisce loro il raggiungimento degli obiettivi di performance;
12) Riconoscimento per il raggiungimento e/o il superamento degli obiettivi; a coloro che raggiungono o superano gli obiettivi di performance prefissati deve essere riconosciuto un apprezzamento pubblico, esplicito e non-pecuniario;
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I 14 step per la qualità di Crosby
13) Costituire i Consigli di qualità; i Consigli di qualità tra
esperti della qualità e i team-leader devono essere tenuti
regolarmente al fine di condividere le esperienze e trovare
soluzioni ai problemi occorsi;
14) Rifare tutto di nuovo; il programma di cui sopra dal punto 1
al punto 13 deve essere ripetuto i modo da dare maggiore
enfasi al processo della qualità e di rinnovare l’impegno di
tutti i lavoratori.
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Gli stadi di evoluzione del TQM
Tutte le funzioni ed i dipendenti sono coinvolti
I fornitori sono coinvolti
Teamwork
Staff empoverment
Viene sviluppata una strategia
della qualità
Programma di manutenzione
Quality Costing
Problem soving
Pianificazione della qualità
Controllo statistico della qualità
Performance dei processi
Standard qualitativi
Individuazione degli errori
Rettificazione degli errori
TQM TQM TQM TQM
Quality Assurance
Quality Control
Ispezione
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La vision
• Include i concetti fondamentali del TQM nella filosofia aziendale contenuta nel testo della “vision”;
• La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni e standard che sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di implementare una politica aziendale.
• Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini dell’impresa.
• Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance incoraggiando il loro coinvolgimento.
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La visionLa vision cambia seguendo i contesti socio-culturali. In Giappone la redazione
di un documento contenente i valori dell’impresa non è una novità. Esempi:
• Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”;
• Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”;
• 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”.
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Il concetto del cliente e del fornitore
interno
• Ogni componente dell’organizzazione èvisto come un come un cliente che consuma e produce beni da e verso gli altri componenti.
• Si eliminano concettualmente i confini tra interno ed esterno;
• Ognuno diventa responsabile per i bisogni del proprio cliente, interno od esterno che sia.
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SCM e TQM
• Deming ha sottolineato come il lavorare in
cooperazione con i fornitori, considerandoli
partner in relazioni a lungo termine aiuta a
migliorare la qualità dei materiali in entrata e
dunque a diminuire i costi della qualità;
• Le imprese devono spostare l’attenzione dalla
minimizzazione del costo di acquisto dei materiali
alla minimizzazione del costo medio totale delle
ispezioni e della perdita di qualità.
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SCM e TQM
Juran e Gryna hanno evidenziato come il compratore deve aggiungere
al prezzo d’acquisto tutto l’insieme dei costi della qualità quali:
• Il costo di nuove ispezioni
• Il costo della revisione dei materiali
• Il costo per ritardi nelle linea di produzione
• Il costo per fallimenti interni
• Il costo dovuto a maggiori scorte
• Il costo per interruzioni della linea di produzione
• Il costo per fallimenti esterni
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Autonomazione
• L’autonomazione (traduzione per sillabe del termine giapponese Jidoka) è alla base di ogni sistema di lean production sia esso il JIT o il Total Quality;
• Schroeder [1] definisce il JIT come: “l’eliminazione degli sprechi nel processo di produzione utilizzando la piena capacità dei lavoratori”.
[1] Schroeder, R.G. “Operations Management”, McGraw-Hill, 2000.
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Multifunzionalità della forza lavoro
• L’utilizzo di operai multifunzionali è l’elemento chiave della gestione delle risorse umane al fine di migliorare la qualità e rendere il processo piùflessibile;
• Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativi possono essere cambiati più facilmente per incontrare le richieste della domanda riducendo allo stesso tempo la sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d i problemi ergonomici;
• La flessibilità delle mansioni fa si che i lavoratori accettino maggiori responsabilità aumentando la loro stima di se stessi e la loro sensazione di valere per l’impresa.
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Routine operativa standard
Alla Toyota vige un motto:
IL DIAVOLO STA’ NEI DETTAGLI
Ciò significa che l’attenzione hai dettagli è considerata
fondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamente
standardizzate in un documento per ciascuna mansione:
la routine operativa standard
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Benefici della Multifunzionalità
Grazie alla standardizzazione del lavoro è possibile,
dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratori
assegnati alle varie mansioni, con diversi benefici:
� I lavoratori multifunzionali possono meglio
partecipare al processo di produzione e ridurre
l’alienazione tipica del lavoro in fabbrica;
�La conoscenza multi-processo aumenta l’efficacia
del lavoro di squadra e del kaizen;
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Benefici della Multifunzionalità
� I lavoratori multifunzionali possono essere spostati in diversi processi ed operazioni rendendo il lead-time più flessibile ed adattabile ai cambiamenti della domanda evitando di dovere aumentare il numero dei kanban ;
� Si rende possibile la “produzione a singola unità di prodotto” (Ikko nagashi); il lavoratore multifunzionale può seguire la produzione di un singolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversi macchinari di diversi processi produttivi.
� Procedendo con la mansione successiva solo quando termina la mansione precedente l’introduzione nel processo successivo avviene solo quando viene introdotta nella linea una nuova unità.
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Autonomazione: Jidoka , etimologia
Il termine “Jidoka” in giapponese ha due diversi significati
poiché può essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji):
• 自動化 : con il significato di processo meccanico
automatico;
• 自働化 : con il significato di autocontrollo dei difetti
effettuato da una macchina ma con l’aiuto di una
mente umana.
La parola Jidoka è composta di tre ideogrammi giapponesi
(kanji)[ JI – DO – KA]. A seconda dell’ideogramma centrale DO
cambia il significato della parola e così da “automazione” si
passa ad “autonomazione” con il significato di “automazione
con un elemento umano”.
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Autonomazione
• L’autonomazione è il risultato
dell’evoluzione del controllo di qualità. Con
l’autonomazione non vi è infatti bisogno di
molte ispezioni poiché il controllo e la
responsabilità è delegata all’operaio. Le
ispezioni statistiche vengono comunque
effettuate ma le decisioni del management
non si basano su queste.
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Kaizen: miglioramento continuo
• Maasaki Imai definisce il kaizen nel modo
seguente: “La filosofia kaizen presume che il
nostro modo di vivere, la vita lavorativa o
quella domestica, debba concentrarsi
nell’impegno verso un costante
miglioramento” [1] .
[1] Imai Maasaki, “Gemba Kaizen, Come ottenere crescita e profitti con l’innovazione
continua”, pag.1, IlSole24ore, 2001.
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Le tre regole d’oro del kaizen
� Pulizia;
� Eliminazione degli sprechi (o muda in
giapponese);
� Standardizzazione
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Kaizen: pulizia (5S)
• Seiri (separare): la separazione delle cose inutili da quelle necessarie e l’eliminazione delle prime;
• Seiton (riordinare): il mettere accuratamente ed efficientemente in ordine tutti gli oggetti non rigettati dal Seiri.
• Seiso (pulire): il tenere puliti tutti i macchinari e tutte le attrezzature così come tutto l’ambiente di lavoro;
• Seiketsu (sistematizzare): mettere in pratica i precedenti punti estendendoli alla propria persona
• Shitsuke (standardizzare): migliorare l’auto-disciplina tramite l’abitudine a seguire gli standard delle 5S.
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Kaizen:
eliminazione degli sprechi
• L’eliminazione degli sprechi (muda in giapponese) si riferisce a tutti gli sprechi all’interno dell’azienda come: l’eccesso di risorse, la sovrapproduzione, l’eccesso di scorte, le mansioni inutili, i tempi morti, gli sprechi nei trasporti, ecc.
• L’eliminazione degli sprechi è come si èvisto, uno dei principi fondamentali del Just in Time.
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Kaizen: standardizzazione
Il ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act)
Standardize
DoCheck
Act
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Kaizen: standardizzazione
Qualora siano necessarie delle modificazioni del processo si deve
seguire il ciclo PDCA (Plan, Do Check, Act):
Plan
DoCheck
Act
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Applicazione del kaizen nell’impresa
Seiri (separare),Seiton (riordinare),Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)
Gli scarti del Seiri vengono segnalati con delle targhette
Rosse (Seiri Visivo) secondo una procedura di 6 passi successivi
che vengono messi in opera due volte l’anno:
1. Stabilire un progetto di “targhette rosse”
2. Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati
3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti
4. Preparazione delle targhette
5. Mettere le targhette
6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette
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Seiri (separare) visivo
1. Stabilire un progetto di “targhette rosse”
Vi sono due tipi di strategie per l’applicazione delle
targhette rosse:
– Contrassegnare con targhette rosse in ciascuna postazione
di lavoro (da fare giornalmente)
– Contrassegnare con targhette rosse in tutta l’impresa (una
o due volte l’anno)
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Seiri (separare) visivo
2. Determinare gli oggetti che devono essere
contrassegnati
Le tipologie di oggetti che devono essere contrassegnati
sono:
• Stock
• Macchinari
• Spazi
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Seiri (separare) visivo
3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli
oggetti
Determinare i criteri per decidere cosa sia “non
necessario” e deva di conseguenza essere contrassegnato.
Di solito sono considerati non necessari gli oggetti non
usati per più di un mese e che non servono nel mese
successivo.
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Seiri (separare) visivo
4. Preparazione delle targhette
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Seiri (separare) visivo
5. Mettere le targhette
Deve essere un manager a mettere le
targhette e non un lavoratore della
postazione , poiché una figura distaccata
può essere più oggettiva nella valutazione
delle condizioni dell’oggetto da dismettere.
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Seiri (separare) visivo
6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette
Gli oggetti contrassegnati sono classificati in 4
gruppi:
a) Difettosi
b) Stock morti
c) Oggetti fermi (stock in eccesso)
d) Materiali abbandonati (da esaminare)
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Seiri (separare) visivo
Al termine dei 6 step i risultati devono essere
riassunti in una lista di oggetti inutili e una lista
di risorse inutili e accompagnati da un commento
riguardante le azioni necessarie per evitare gli
sprechi in futuro.
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Seiri (separare) visivo
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Seiton (riordinare) visivo
Una volta eliminati gli oggetti inutili con il
Seiri si devono identificare gli oggetti non
scartati in termini di: posizione, tipo di
oggetto e quantità.
Il Seiton visivo permette ai lavoratori di
identificare facilmente gli attrezzi ed i
materiali così che dopo l’uso li possano
rimettere a posto facilmente.
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Seiton (riordinare) visivo
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Seiton (riordinare) visivo
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Seiton (riordinare) visivo
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Seiton (riordinare) visivo
L’implementazione del Seiton visivo avviene in
5 step:
1. Decidere la collocazione dell’oggetto; in
base alla frequenza d’uso e all’utilità per i
lavoratori
2. Preparare i contenitori; senza aggiungerne
di nuovi
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Seiton (riordinare) visivo
3. Indicare la
posizione di
ciascun
oggetto;
mediante
targette
identificative
creando dei
codici per
ciascuno
spazio
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Seiton (riordinare) visivo
4. Indicare il codice di ogni oggetto e la sua quantità; tramite targhette su ogni oggetto indicanti il codice e piastre su ogni scaffale che contiene gli oggetti
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Seiton (riordinare) visivo
5. Fare del Seiton un abitudine
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Seiton (riordinare)
regole pratiche
Le regole del Seiton vengono anche specificamente
applicate nella gestione del WIP:
Regola 1. Utilizzare il criterio FIFO;
Regola 2. Implementare e settare per ottenere
facilità di movimentazione (indice di vivibilità);
Regola 3. Considerare gli spazi di stoccaggio come
parte integrante della linea produttiva;
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Seiso (pulire),Seiketsu
(sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)
Le altre 3 S delle 5S del Kaizen sono strettamente
interrelate nella loro applicazione ai processi
produttivi.
Ciò implica diversi accorgimenti per prevenire la
sporcizia (seiso) nell’ambiente di lavoro
sistematizzando la pulizia (seiketsu).
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Seiso (pulire),Seiketsu
(sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)
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Seiso (pulire),Seiketsu
(sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)
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Seiso (pulire), Seiketsu (sistematizzare),
Shitsuke(standardizzare)
Lo Shitsuke lo standardizzare i comportamenti è
innato nel lavoratore giapponese. Il tentativo in
Giappone di introdurre il metodo motivazionale
del “bastone e della carota” come in occidente è
fallito. I lavoratori Giapponesi vengono meglio
motivati dal metodo “orgoglio-vergogna”.
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Metodo motivazionale del
“Point Photographing”
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Gestione dei fornitori
• Nella produzione di massa la selezione dei fornitori era basata sul solo criterio di costo. Era (ed in molte realtàancora oggi è) considerato il miglior fornitore colui che era in grado di fornire il materiale al minor costo unitario;
• Secondo l’approccio snello (o lean), un minor numero di fornitori può essere meglio coinvolto in relazioni dirette ed a lungo termine con l’impresa produttrice. I fornitori vengono scelti in base alla performance anziché in base al prezzo ed i fornitori di prima linea hanno un ruolo importante anche nella progettazione del prodotto. Le relazioni a lungo termine con i fornitori migliorano la cooperazione che è garantire la puntualità delle consegne e gli standard qualitativi.
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Gestione dei fornitori
Crosby :
“Le relazioni con i fornitori si sviluppano in un in un lungo arco temporale in cui si fanno affari insieme […] L’effetto di ciò si sente attraverso l’intero processo. Questa è parte del processo di prevenzione” [1]
La “qualità logistica” è fondamentale per prevenire
i problemi legati agli standard qualitativi
[1] Crosby P.B., “Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times” McGraw Hill, 1995, pagina 54.
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L a gestione dei fornitori nella lean
production
�Selezionare i fornitori;
�Valutare i fornitori;
�Gestire i fornitori;
�Sviluppare i fornitori
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Decisione di
esternalizzazione / integrazione del processo
Fattori positivi dell’esternalizzazione:
• Il costo; grazie alla loro minore dimensione i fornitori possono avere costi di minori restrizioni sindacali e dunque minori costi (vero in Giappone, meno nei paesi occidentali);
• Esperienza e know-how sviluppati da fornitori specializzati;
• Veloce risposta al mercato;
• Condivisione del rischio;
• Eliminazione delle attività “non- caratteristiche con conseguente miglioramento del controllo e della professionalità specifica dell’impresa;
• Cash flow derivante dalla vendita della proprietàintellettuale.
Prof. Gandolfo Dominici 68
Decisione di
esternalizzazione / integrazione del processo
Costi ed i rischi dell’esternalizzazione:
• I costi di transazione;
• Il rischio di fallibilità del fornitore;
• Il rischio di perdita di know-how associato con lo spostamento della produzione di componenti;
• La riduzione del controllo sulla produzione dei componenti;
• La perdita di capitale intellettuale;
• L’eccessiva esternalizzazione può causare sotto-occupazione;
• Il rischio di liti con i fornitori.
Prof. Gandolfo Dominici 69
Selezione dei fornitori
La selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse
variabili :
• Estensione e profondità dell’esperienza dell’impresa;
• Capacità ed esperienza del personale;
• Solvibilità finanziaria;
• Impegno verso il miglioramento qualitativo e la customer satisfaction;
• Unicità delle capacità di servizio;
• Livello di comprensione del settore e del mercato del cliente;
• Impegno al miglioramento tecnologico;
• Volontà di offrire garanzie di performance;
• Impegno di servizio a lungo termine;
• Ampiezza del portafoglio di servizi;
• Reputazione del fornitore.
Prof. Gandolfo Dominici 70
Valutazione dei fornitori
Il modello di Grando e Sianesi [1]:
[1] Grando A. & Sianesi A., “Il Fornitore: dal prezzo alla prestazione globale”, Economia & Management”, no.22,
Settembre 1991.
V o lu m i d i f o r n i t u r a B
A
C
A B C
V e n d o r R a t in g
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Prof. Gandolfo Dominici 71
Valutazione dei fornitori :
Caso ToshibaUna volta selezionati i fornitori le loro performance
devono essere valutate.
Alla Toshiba ad esempio, il Dipartimento Acquisti
Redige delle statistiche comparative dei fornitori
classificandoli per:
� “qualità del fornitore”
� “qualità delle relazioni del fornitore i con l’azienda”
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Valutazione dei fornitori :
Caso ToshibaLa qualità del fornitore viene valutata secondo
parametri di:
�Prezzo;
�Qualità;
�Puntualità delle consegne;
�Capacità tecnologica;
�Competenze manageriali.
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Valutazione dei fornitori :
Caso ToshibaLa qualità delle relazioni con l’azienda viene
valutata in relazione a:
�Qualità delle transazioni;
�Quantità delle transazioni
�Cooperatività;
�Prospettive future.
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Valutazione dei fornitori :
Caso Toshiba
I dati vengono poi raggruppati per ogni
gruppo di prodotti acquistati e viene dato un
punteggio per ogni variabile della valutazione.
Il punteggio massimo della valutazione è 200.
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Valutazione dei fornitori :
Caso Toshiba
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Valutazione dei fornitori :
Caso Toshiba
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Valutazione dei fornitori :
Caso ToshibaUna volta classificati secondo lo schema sopra, il risultato viene confrontato con
quello degli altri fornitori e raggruppato in cinque gruppi:
Gruppo I Fornitori superlativi che abbisognano di
poco o nessun controllo
Gruppo II Fornitori eccellenti nel loro campo ma
che necessitano di alcune direttive ed aiuti
Gruppo III Fornitori potenzialente buoni ma
che necessitano di formanzione
Gruppo IV Fornitori che perderanno gli ordinativi se
non iniziano delle attività di miglioramento
Gruppo V Fornitori con cui le transazioni devono
essere ridotte o eliminate
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Valutazione dei fornitori :
Nissan Supplier Evaluation System
Il Nissan Supplier Evaluation System (NX96) basa le
sue decisioni sui seguenti fattori:
• Qualità, valutata tramite misurazioni tecniche della capacitàdegli investimenti in termini di parti difettose per milione;
• Costo, con la fissazione del prezzo a seconda del costo di produzione e dei profitti ottenuti dal fornitore;
• Consegne, in termini di capacità del fornitore di essere preciso ed affidabile così da assicurare consegne puntuali con ritardi in termini di ore e non di giorni;
• Design, intesa come abilità del fornitore di proporre idee di miglioramento per lo sviluppo del prodotto;
• Partnership, come capacità del fornitore di integrarsi e svilupparsi quale elemento collaborativi della supply chain.
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Shigeo Shingo e la riduzione del
tempo di set-up• Le tecniche di riduzione del
tempo di set-up alla Toyota
furono sviluppate a partire
dagli anni ’50 da Shigeo Shingo;
• Shigeo Shingo era un consulente
assunto nel 1955 dalla Toyota
per studiare sistematicamente il
set-up dello stampaggio al fine
di ridurre i tempi di passaggio
ed insegnare queste tecninche ai
fornitori;
• Il suo obiettivo era di ridurre il
tempo di cambio degli stampi a
meno di 10 minuti.
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Shigeo Shingo e la riduzione del
tempo di set-up• Shigeo Shingo determinò che l’operazione di
set-up più problematica era il cambio delle
matrici di stampaggio usate per le parti del
corpo vettura;
• Normalmente le matrici di stampaggio
venivano cambiate manualmente, con chiavi
inglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavano
diversi giorni per installare grosse matrici di
stampaggio con una qualità accettabile.
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SMED (Single Minute Exchange of
Dies)• Shingo implementò un metodo chiamato “Cambio della
matrice di stampaggio in un minuto” (SMED);
• La qualità degli stampaggi venne standardizzata;
• Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi e muovere le matrici;
• L’accorgimento di spostare le nuove matrici in loco, con l’aiuto di vani attrezzi dedicati mentre la linea di produzione era ancora operante, ridusse i tempi di sostituzione delle matrici a circa 40 secondi;
• Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivano cambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento.
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SMED (Single Minute Exchange of
Dies)Il metodo SMED utilizzando strumenti molto semplici
ha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambio
delle matrici ma anche di tutte le altre attività di set-up.
Il principio chiave di questo approccio è di dividere il
set-up in due parti:
• Set-up interno: effettuato dall’operaio quando il
macchinario è fermo;
• Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre il
macchinario sta ancora funzionando.
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SMED (Single Minute Exchange of
Dies)
Il metodo viene implementato in 3 fasi:
1. Separando il set-up interno da quello
esterno;
2. Convertendo il set-up interno in set-up
esterno;
3. Razionalizzando tutti gli aspetti
dell’operazione di set-up.
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Evoluzione del sistema di produzione
Toyota (TPS).A partire dagli anni ‘90 con il collasso della “bubble economy”
giapponese:
• Le imprese industriali hanno dovuto imparare ad
essere più prudenti nella valutazione degli
investimenti di capitale, poiché non e stato più
possibile finanziare gli investimenti semplicemente
sottoscrivendo obbligazioni convertibili come era
invece uso quando le quotazioni del mercato
azionario erano elevate;
�
Prof. Gandolfo Dominici 85
Evoluzione del sistema di produzione
Toyota (TPS)
• L’apprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) la competizione internazionale più dura. Il vantaggio di produttività del Giappone è stato eroso dall’apprezzamento dello Yen sul dollaro;
• La rapida crescita d’età della popolazione giapponese ha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gli investimenti, la produzione e la crescita economica [1] . La popolazione da 18 a 28 anni (l’età di assunzione in fabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al 2000, a ciò si è aggiunto dallo scarso interesse dei giovani giapponesi per il lavoro in fabbrica.
[1] OECD Economic Surveys: “Japan”, OECD Publications, 1997.
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Evoluzione del sistema di produzione
Toyota (TPS)La carenza di lavoratori nelle fabbriche è
dovuta allo stereotipo del lavoro in fabbrica
come lavoro “3D”:
1.“Dirty” (sporco);
2. “Damaging” (logorante);
3. “Dangerous” (pericoloso).
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Evoluzione del sistema di produzione
Toyota (TPS)
Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato un
programma di miglioramento della qualità del lavoro che si basa sui
seguenti punti:
• Processo di assemblaggio autonomo e completo;
• Automazione meccanica di assemblaggio in linea;
• Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL);
• Equipaggiamento a basso costo per una migliore ergonomia;
• Migliore sistema motivazionale per le risorse umane .
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Cellule di lavoro e layout cellulare
Una cellula di lavoro è una unità di lavoro
più grande di una singola macchina o
stazione di lavoro ma più piccola del solito
dipartimento.
Solitamente è formata da 3-12 lavoratori e
5-15 stazioni di lavoro disposti in un layout
compatto
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Cellula di lavoro (workcell)
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Cellula di lavoro (workcell)
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Cellula di lavoro (workcell)
• Idealmente una cellula di lavoro dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili;
• Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti;
• Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili.
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Funzionamento della cellula di
lavoro (workcell)
• Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula;
• La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò crea benefici di coordinazione, qualità e velocità;
• Si rende indispensabile la propensione al lavoro di squadra di tutti i lavoratori
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Cellula di lavoro (workcell)
La produzione cellulare è il cuore della
produzione snella. L’adozione della produzione a
cellule di lavoro apporta diversi benefici:
• Ausilio per le politiche di qualità;
• Semplificazione del flusso di materiali;
• Semplificazione della gestione del ciclo produttivo;
• Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi.
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Cellula di lavoro (workcell)
Il funzionamento della produzione cellulare è
solo all’apparenza semplice ma in realtà
sottintende un sofisticato sistema “socio-tecnico”
(Trist definisce così il sistema di tecnologia e relazioni
sociali della “kaisha” giapponese). Per funzionare esso
necessita di particolare “armonia” tra gli uomini e le
macchine e tra i vari processi in un insieme in cui ogni
elemento si auto-regola e auto-migliora.
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Layout funzionale v/s layout cellulare
Layout Funzionale Layout Cellulare
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Limiti del layout funzionale
�Inefficienza nella movimentazione dei materiali
� Complessità di programmazione
� Vulnerabilità ai cambiamenti del mix, della routine e/o dei volumi di produzione
� Costi proibitivi del cambiamento di layout
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Benefici del Layout cellulare
• Benefici nella movimentazione dei
materiali;
• Benefici di riduzione degli stock;
• Benefici per le risorse umane;
• Benefici per i clienti.
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Benefici per la movimentazione dei
materiali
Prof. Gandolfo Dominici 99
Benefici per la movimentazione dei
materiali
Prof. Gandolfo Dominici 100
Benefici di qualità
Prof. Gandolfo Dominici 101
Benefici di riduzione di stock e di
programmazione
Prof. Gandolfo Dominici 102
Benefici per le risorse umane
Prof. Gandolfo Dominici 103
Benefici per i clienti
Prof. Gandolfo Dominici 104
SHOJINKA: incontrare la Domanda
attraverso la Flessibilità
Significa flessibilità attraverso la flessibilità del numero di
lavoratori in ogni postazione di lavoro e l’ aumento della loro
produttività attraverso l’aggiustamento e la riprogrammazione
dell’uso delle risorse umane. Si basa su tre fattori:
1. Design appropriato del layout dei macchinari;
2. Lavoratori versatili e ben addestrati
(multifunzionali)
3. Valutazione continua e revisione periodica delle
routine operative standard.
Prof. Gandolfo Dominici 105
SHOJINKAOttenere la Flessibilità del numero di lavoratori in ogni unità produttiva per
adattarsi alla domanda
Miglioramentodelle
operazioni manualiJidoka
Miglioramentodel
processo
Revisione dellaRoutine operativa
Standard
Riduzione del N°di lavoratori(Shoninka)
Job- rotation
Lavoratori multifunzionali
Layout a lineeU-turn
Capacità di cambiare l’ampiezza delle
mansioni per ciascun lavoratore
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Design del layout U-TURN
Prof. Gandolfo Dominici 107
Design del layout U-TURN
• L’entrata e l’uscita della linea sono nella stessa posizione;
• Si possono aggiungere o ridurre il numero dei lavoratori nelle aree adiacenti numerate (1-3), (4-7), (8-10) solitamente gestite da un solo lavoratore;
• L’unità nuova entra quando ne esce una grazie al fatto che lo stesso lavoratore può gestire entrambe le operazioni;
• In processi fortemente automatizzati ci sono lavoratori solo nelle arre 1 e 3.
Prof. Gandolfo Dominici 108
Layout NON adottati dalla Toyota
• Gabbia di uccello
• Isola
• Lineare
Prof. Gandolfo Dominici 109
Layout a “Gabbia di uccello”
Prof. Gandolfo Dominici 110
Layout a “Gabbia di uccello”
• Un lavoratore per ogni tipo di macchina crea muda di attesa poiché il lavoratore deve attendere la macchina dopo averla caricata per questo con il layout a gabbia d’uccello un lavoratore è assegnato a piùmacchine dello stesso tipo;
• Crea sovrapproduzione e WIP in eccesso;
• Crea problemi di sincronizzazione tra i processi.
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Layout a “Isola”
Prof. Gandolfo Dominici 112
Layout a “Isola”
• Si basa su lavoratori multifunzionali;
• Rende possibile un flusso livellato tra i processi
gestiti dal singolo lavoratore;
• E’ difficile bilanciare la produzione tra le varie
isole;
• I lavoratori sono isolati e non possono aiutarsi a
vicenda;
• E’ difficile riallocare i lavoratori tra le varie isole;
• Tra le varie isole si tende all’accumulo di WIP.
Prof. Gandolfo Dominici 113
Layout lineare
Prof. Gandolfo Dominici 114
Layout lineare
• Evita l’accumulo di stock tra i processi;
• Non consente la riallocazione dei lavoratori
per adattarsi alla domanda: la riallocazione
potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il
che non è possibile poiché le linee sono
indipendenti tra loro
Prof. Gandolfo Dominici 115
Combinazione di più linee U-Turn per
riallocare i lavoratori• Come si è visto la riallocazione dei
lavoratori potrebbe richiedere frazioni di
lavoratori il che non è possibile poiché le
linee sono indipendenti tra loro, la
combinazione di linee U-turn evita questo
problema.
Prof. Gandolfo Dominici 116
Combinazione di più linee U-Turn per
riallocare i lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 117
Combinazione di più linee U-Turn per
riallocare i lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 118
Valorizzazione delle risorse umane nel
TPS
• Tutti i tipi di lavoro inutile vengono eliminati
riducendo i carichi di lavoro e dando significato
alle mansioni dei lavoratori aumentando la
produttività;
• Le linee di produzione possono essere fermate dai
lavoratori (Jidoka) dando potere ai lavoratori ed
aumentando la loro responsabilità;
• Piccoli gruppi di qualità si dedicano al kaizen;
• Viene implementato un sistema di suggerimenti;
Prof. Gandolfo Dominici 119
Miglioramento
della produttività
Peggioramento
della pesantezza
del lavoro se abusata
I lavoratori svolgono solo
lavori utili
I lavoratori possono
fermare la linea
Eliminazione delle
operazioni umane
inutili
Controllo autonomo
dei difetti
Jidoka
Miglioramenti promossi dal Dipartimento
di Controllo della Produzione
Miglioramenti promossi dal Dipartimento
di Ingegneria della Produzione
Attività di miglioramento
spontanee di piccolo gruppi autogestiti
Investimenti in risorse
SISTEMA DI RISPETTO PER L’UMANITA’
NEL SISTEMA PRODUTTIVO JIT
Prof. Gandolfo Dominici 120
ISTALLAZIONE DI MACCHINARI
AUTOMATIZZATI E CIM
INVESTIMENTI IN FATTORI
PRODUTTIVI
INVESTIMENTI IN RISPETTO
DELLE RISORSE UMANE
Introduzione di macchinari
compatibili con i lavoratori
Prevenzione di ambientiscomodi, pericolosi, rumorosi,
Sporchi, puzzolenti, etc..
SCOPO DEGLI INVESTIMENTI
PER L’AUMENTO DELLE RISORSE
Prevenzione della stanchezza
del lavoro e riduzione della
fatica
Prof. Gandolfo Dominici 121
INVESTIMENTI IN RISPETTO DELLE
RISORSE UMANE
• Macchine compatibili con i lavoratori
• Miglioramento delle condizioni di lavoro
• Misure per evitare la stanchezza dei
lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 122
Macchine compatibili con i
lavoratori
• Le macchine allocate fuori dalla linea
sonoisolate e non accettate dai lavoratori;
• Le macchine devono essere incorporate
nella linea e progettate per i lavoratori;
Esempio: Nel processo di assemblaggio dei pneumatici i
lavoratori collocano i oneumatici e le macchine li
fissano, i lavoratori lavorano CON le macchine.
Prof. Gandolfo Dominici 123
Miglioramento delle condizioni di
lavoro
Esempio di miglioramento alla allo stabilimento Toyota Kyushu
Prof. Gandolfo Dominici 124
Altri miglioramenti alla allo stabilimento
Toyota Kyushu
• Integrazione con la natura circostante;
• 730.000 alberi piantati attorno alla
fabbrica;
• Isolamento acustico delle fabbriche e dei
macchinari;
• Miglioramenti ergonomici;
• Distributori di bibite, e sale di riposo
attrezzate;
Prof. Gandolfo Dominici 125
Misure per evitare la stanchezza dei
lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 126
Misure per evitare la stanchezza dei
lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 127
Misure per evitare la stanchezza dei
lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 128
Misure per evitare la stanchezza dei
lavoratori
Prof. Gandolfo Dominici 129
Misure per evitare la stanchezza dei
lavoratori