Produzionequalità 2

Prof. Gandolfo Dominici 1

Total Quality Management

Secondo l’ ISO 8402 [1] , il quality management può essere

definito come segue:

“Tutte le attività della funzione di management nel

suo complesso che determinano la politica della

qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li

implementano con mezzi quali la pianificazione della

qualità, il quality control, la quality assurance ed il

miglioramento qualitativo all’interno del sistema

della qualità”.

[1] ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994



Il Total Quality Management si può considerare come una

filosofia manageriale per il miglioramento continuo delle

performance dell’impresa nel suo complesso. Esso è basato su:

� Lo stile di leadership;

� La vision aziendale;

� La gestione della qualità dei fornitori;

� Il controllo ed il miglioramento dei processi;

� Il design del prodotto;

� La partecipazione, valorizzazione e formazione dei dipendenti;

� La customer satisfaction.



Storia ed evoluzione1946- Occupazione americana del Giappone sotto la

guida del Generale Mac Arthur. Educazione dei giapponesi tramite la radio, ricostruzione della rete di comunicazione;

1947- Homer Sarasohn fu assunto per organizzare l’operazione mediante il ripristino e l’istallazione di apparecchiature, la fornitura di materiali e componenti, il ripristino degli stabilimenti, la fondazione dell’ Equipment Test Laboratory e la fissazione di più alti standard di prodotto.

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Storia ed evoluzione- 1948 Koji Kobayashi della NEC creò corsi di formazione

nella gestione della qualità per gli alti dirigenti giapponesi;

- Prima del suo ritorno negli Stati Uniti, egli raccomandò W. Edwards Deming per un seminario sullo Statistical Quality Control (SQC) in Giappone;

- In quegli anni il concetto di Qualità Totale fu introdotto da Armand V. Feigenbaun [1] che lo definì come un efficace sistema per integrare gli sforzi dei vari gruppi in materia di sviluppo della qualità, quality maintenance e miglioramenti della qualità nell’organizzazione, in modo da attivare produzione e servizio ai livelli più economici che garantiscano la piena soddisfazione del cliente.

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[1] La prima edizione del libro: “Total Quality Control”, scritto dal Dr, Armand V. Feigenbaun, venne pubblicata nel 1951.



Storia ed evoluzione

• Deming svolse un seminario di trenta giorni sponsorizzato dalla Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) e presentò i criteri per il famoso concorso giapponese “Deming”;

• Per il suo contributo all’industrializzazione del Giappone, Deming fu insignito del Secondo Ordine del Sacro Tesoro dal Primo Ministro giapponese.


Il primo “guru” della qualità:

Deming

• Deming sviluppò e strutturò il concetto di

qualità all’interno dell’impresa. Egli

affermò il concetto che la qualità comincia

dal top management e rappresenta

un’attività strategica. La filosofia di Deming

afferma che la qualità e la produttività

crescono al decrescere della variabilità.


I 14 step verso la qualità per

DemingDeming sottolineò 14 tappe che i manager possono seguire per

l’implementazione di un programma di qualità in qualunque tipo di

organizzazione:

1) Creare costanza di scopi, nei campi: dell’innovazione, degli investimenti in ricerca e formazione, del miglioramento continuo di prodotto e di servizio, della manutenzione delle apparecchiature;

2) Adottare una nuova filosofia. Il management deve affrontare una profonda trasformazione e cominciare a credere nell’importanza della qualità dei prodotti e dei servizi;

3) Smettere di essere dipendenti dalle ispezioni di massa. I prodotti ed i servizi devono essere ispezionati il giusto necessario da permettere di identificare le modalità per migliorare il processo;

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Deming4) Smettere di fare affari basandosi sul prezzo. I prodotti a

minor prezzo non sempre sono quelli di migliore qualità; si devono scegliere i fornitori in base ai loro risultati di miglioramento ed instaurare con essi rapporti a lungo termine;

5) Migliorare continuamente il sistema di produzione e/o di servizio. Il miglioramento non deve essere visto come un impegno una-tantum; il management ha la responsabilità di dirigere l’organizzazione verso la pratica del miglioramento continuo della qualità e della produttività;

6) Istituire la formazione sul lavoro. I lavoratori hanno bisogno di sapere come fare il loro lavoro in maniera appropriata, imparando nuovi metodi a tal fine;



Deming7) Istituire lo stile di leadership. I manager hanno la

responsabilità di individuare gli ostacoli che impediscono ai lavoratori di staff di essere soddisfatti del loro lavoro;

8) Eliminare la paura. I lavoratori spesso temono ritorsioni qualora causino problemi sul lavoro. I manager devono creare un ambiente dove i lavoratori possono esprimere i loro problemi con fiducia;

9) Abbattere le barriere tra i dipartimenti. Il lavoro di squadra deve essere incoraggiato aiutando i lavoratori dei diversi dipartimenti a lavorare insieme;

10) Eliminare gli slogan e le esortazioni per la forza lavoro. Il solo uso di slogan, senza un’indagine del luogo di lavoro, può essere offensiva per i lavoratori. I manager devono imparare metodi più efficaci per motivare le persone all’interno dell’organizzazione;



Deming11) Eliminare le quote numeriche. Le quote ostacolano la

qualità non lasciando spazio al miglioramento. I lavoratori hanno bisogno della flessibilità necessaria per dare ai clienti il livello di servizi che richiedono;

12) Dare orgoglio ai lavoratori e feedback su come stanno svolgendo il loro lavoro;

13) Istituire un programma di formazione e di auto-miglioramento. Con il miglioramento continuo, le definizioni delle mansioni cambiano, gli impiegati necessitano , dunque, della formazione necessaria per il successo nel loro lavoro;

14) Agire per compiere la trasformazione. Il management deve lavorare in team per portare a compimento i 13 punti di cui sopra.


Il secondo guru: Juran

• 1954 - un altro americano Joseph M. Juran estese il concetto di quality management dalla fabbrica a tutta l’organizzazione sottolineando l’importanza di ripensare il sistema dal design del prodotto alle apparecchiature, dal sistema di test al processo di feedback;

• Egli modificò il modo di pensare l’organizzazione dalla tradizionale filosofia della qualità come “conformità alle specifiche tecniche” basata sulla realtà industriale ad un approccio basato sull’utente per il quale coniò il termine “fitness for use” (conformità all’utilizzo);

• Juran fece infatti notare come con il tradizionale approccio , un prodotto pericoloso risulterebbe “conforme alle specifiche tecniche”, ma non “fit for use”.


Il primo guru giapponese:

Kaoru Ishikawa 1968 - Kaoru Ishikawa, crea i “circoli di qualità” ed i

“diagrammi causa-effetto”. Egli fece notare come si fosse data in passato eccessiva enfasi al controllo statistico della qualità, rendendo l’implementazione della qualità troppo complessa. La conseguente standardizzazione dei prodotti e dei processi era diventata un carico che rendeva difficile il cambiamento e le persone infastidite dalla eccessiva regolamentazione.

Per Ishikawa la partecipazione dei lavoratori è la chiave per il successo nell’implementazione del Total Quality Management; i circoli di qualità sono uno strumento importante a questo scopo.


Gli step verso la qualità per

Kaoru IshikawaI punti chiave della qualità totale secondo Ishikawa sono:

• La qualità prima di tutto, prevalendo specialmente sulla logica del profitto a breve termine;

• Il cliente innanzi tutto, prima del produttore;

• I clienti sono il processo successivo, senza barriere organizzative;

• Le decisioni sono basate su fatti e dati;

• Il management è partecipativo e rispettoso di tutti i lavoratori;

• I comitati inter-funzionali devono guidare il management coprendo le funzioni di pianificazione di prodotto, design di prodotto, pianificazione della produzione, acquisti, vendite e distribuzione.


Il “guru” manager: Crosby

• Philip B. Crosby iniziò la sua carriera come

ispettore della qualità lavorando per diverse

aziende fino a divenire vice presidente della

ITT.

• Nel 1979 lasciò la ITT per fondare la “Philip

Crosby Associates Inc.” ed il “Crosby

Quality College”.


Il contributo di Crosby

• “Zero Defects” non è solamente un programma motivazionale per i lavoratori ma anche uno standard manageriale, con un messaggio sulla qualità diretto anche al management;

• Strumenti per la gestione della qualità tra cui la misurazione dei costi della qualità, la “Management Maturity Grid” (griglia della maturità manageriale );

• Programma in 14 punti per il miglioramento della qualità;

• Stimò che il costo medio della qualità per la maggior parte delle imprese varia tra il 15% e il 20% del valore delle vendite


Il Management Maturity Grid di

CrosbyI. Incertezza, quando la qualità non è ancora riconosciuta

come strumento manageriale;

II. Risveglio, quando l’impresa riconosce l’importanza della qualità senza però agire;

III. Illuminazione, quando il management inizia l’implementazione di un programma per la qualità;

IV. Saggezza, quando la prevenzione funziona bene, i problemi sono identificati in anticipo e si fanno efficaci azioni correttive;

V. Certezza, quando l’agire per la qualità diventa un elemento essenziale del lavoro nell’impresa e i problemi sono meno frequenti.


I 14 step per la qualità di Crosby

1) Stabilire l’impegno del management; è necessario convincere il top management circa la necessità del miglioramento qualitativo e renderlo noto a tutta l’impresa. Questo primo passo implica la stesura di un documento circa la politica per la qualità;

2) Formare team interdipartimentali per la qualità; il management deve formare dei gruppi costituiti dai capi area e dai capi dipartimento per la supervisione del miglioramento qualitativo;

3) Stabilire la misurazione della qualità; è necessario implementare misurazioni specifiche per ogni attività al fine da evidenziare le aree che devono essere migliorate;



4) Valutare il costo della qualità; l’ufficio di controllo deve stimare i costi della qualità per identificare le aree dove necessitano miglioramenti;

5) Accrescere la consapevolezza sulla qualità tra i dipendenti; i supervisori devono trasmettere a tutti i lavoratori il messaggio sulla importanza della conformità del prodotto agli standard qualitativi con strumenti quali i programmi formativi, l’utilizzo di filmati didattici, opuscoli e poster;

6) Promuovere azioni correttive; le opportunità di miglioramento dei punti 3 e 4 e i suggerimenti dei lavoratori devono essere esposte a livello di supervisione e, se possibile, risolte a questo livello oppure passate ai livelli superiori qualora necessario;



7) Istituire un comitato ad hoc per il programma “difetti zero”; questo comitato deve essere opportunamente formato da membri del team di “quality improvement” e pianificare un programma di “difetti zero” che sia conciliabile con la cultura aziendale;

8) Formazione dei supervisori; tutti i livelli del management devono essere istruiti a proposito del programma qualità;

9) Fissare una “giornata dei difetti zero”; una giornata del difetti zero deve essere fissata per mandare un messaggio chiaro a tutti i dipendenti riguardo i nuovi standard qualitativi dell’azienda;



10) Fissare i goal dei dipendenti; ogni dipendente deve fissare i suoi obiettivi e comunicarli al suo supervisore il quale stabilirà delle riunioni per discutere il raggiungimento di tali obiettivi;

11) Rimozione delle cause di errore; i lavoratori devono essere incoraggiati a comunicare rapidamente ai supervisori ogni problema che impedisce loro il raggiungimento degli obiettivi di performance;

12) Riconoscimento per il raggiungimento e/o il superamento degli obiettivi; a coloro che raggiungono o superano gli obiettivi di performance prefissati deve essere riconosciuto un apprezzamento pubblico, esplicito e non-pecuniario;



13) Costituire i Consigli di qualità; i Consigli di qualità tra

esperti della qualità e i team-leader devono essere tenuti

regolarmente al fine di condividere le esperienze e trovare

soluzioni ai problemi occorsi;

14) Rifare tutto di nuovo; il programma di cui sopra dal punto 1

al punto 13 deve essere ripetuto i modo da dare maggiore

enfasi al processo della qualità e di rinnovare l’impegno di

tutti i lavoratori.


Gli stadi di evoluzione del TQM

Tutte le funzioni ed i dipendenti sono coinvolti

I fornitori sono coinvolti

Teamwork

Staff empoverment

Viene sviluppata una strategia

della qualità

Programma di manutenzione

Quality Costing

Problem soving

Pianificazione della qualità

Controllo statistico della qualità

Performance dei processi

Standard qualitativi

Individuazione degli errori

Rettificazione degli errori

TQM TQM TQM TQM

Quality Assurance

Quality Control

Ispezione


La vision

• Include i concetti fondamentali del TQM nella filosofia aziendale contenuta nel testo della “vision”;

• La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni e standard che sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di implementare una politica aziendale.

• Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini dell’impresa.

• Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance incoraggiando il loro coinvolgimento.


La visionLa vision cambia seguendo i contesti socio-culturali. In Giappone la redazione

di un documento contenente i valori dell’impresa non è una novità. Esempi:

• Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”;

• Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”;

• 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”.


Il concetto del cliente e del fornitore

interno

• Ogni componente dell’organizzazione èvisto come un come un cliente che consuma e produce beni da e verso gli altri componenti.

• Si eliminano concettualmente i confini tra interno ed esterno;

• Ognuno diventa responsabile per i bisogni del proprio cliente, interno od esterno che sia.


SCM e TQM

• Deming ha sottolineato come il lavorare in

cooperazione con i fornitori, considerandoli

partner in relazioni a lungo termine aiuta a

migliorare la qualità dei materiali in entrata e

dunque a diminuire i costi della qualità;

• Le imprese devono spostare l’attenzione dalla

minimizzazione del costo di acquisto dei materiali

alla minimizzazione del costo medio totale delle

ispezioni e della perdita di qualità.


SCM e TQM

Juran e Gryna hanno evidenziato come il compratore deve aggiungere

al prezzo d’acquisto tutto l’insieme dei costi della qualità quali:

• Il costo di nuove ispezioni

• Il costo della revisione dei materiali

• Il costo per ritardi nelle linea di produzione

• Il costo per fallimenti interni

• Il costo dovuto a maggiori scorte

• Il costo per interruzioni della linea di produzione

• Il costo per fallimenti esterni


Autonomazione

• L’autonomazione (traduzione per sillabe del termine giapponese Jidoka) è alla base di ogni sistema di lean production sia esso il JIT o il Total Quality;

• Schroeder [1] definisce il JIT come: “l’eliminazione degli sprechi nel processo di produzione utilizzando la piena capacità dei lavoratori”.

[1] Schroeder, R.G. “Operations Management”, McGraw-Hill, 2000.


Multifunzionalità della forza lavoro

• L’utilizzo di operai multifunzionali è l’elemento chiave della gestione delle risorse umane al fine di migliorare la qualità e rendere il processo piùflessibile;

• Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativi possono essere cambiati più facilmente per incontrare le richieste della domanda riducendo allo stesso tempo la sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d i problemi ergonomici;

• La flessibilità delle mansioni fa si che i lavoratori accettino maggiori responsabilità aumentando la loro stima di se stessi e la loro sensazione di valere per l’impresa.


Routine operativa standard

Alla Toyota vige un motto:

IL DIAVOLO STA’ NEI DETTAGLI

Ciò significa che l’attenzione hai dettagli è considerata

fondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamente

standardizzate in un documento per ciascuna mansione:

la routine operativa standard


Benefici della Multifunzionalità

Grazie alla standardizzazione del lavoro è possibile,

dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratori

assegnati alle varie mansioni, con diversi benefici:

� I lavoratori multifunzionali possono meglio

partecipare al processo di produzione e ridurre

l’alienazione tipica del lavoro in fabbrica;

�La conoscenza multi-processo aumenta l’efficacia

del lavoro di squadra e del kaizen;

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Benefici della Multifunzionalità

� I lavoratori multifunzionali possono essere spostati in diversi processi ed operazioni rendendo il lead-time più flessibile ed adattabile ai cambiamenti della domanda evitando di dovere aumentare il numero dei kanban ;

� Si rende possibile la “produzione a singola unità di prodotto” (Ikko nagashi); il lavoratore multifunzionale può seguire la produzione di un singolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversi macchinari di diversi processi produttivi.

� Procedendo con la mansione successiva solo quando termina la mansione precedente l’introduzione nel processo successivo avviene solo quando viene introdotta nella linea una nuova unità.


Autonomazione: Jidoka , etimologia

Il termine “Jidoka” in giapponese ha due diversi significati

poiché può essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji):

• 自動化 : con il significato di processo meccanico

automatico;

• 自働化 : con il significato di autocontrollo dei difetti

effettuato da una macchina ma con l’aiuto di una

mente umana.

La parola Jidoka è composta di tre ideogrammi giapponesi

(kanji)[ JI – DO – KA]. A seconda dell’ideogramma centrale DO

cambia il significato della parola e così da “automazione” si

passa ad “autonomazione” con il significato di “automazione

con un elemento umano”.


Autonomazione

• L’autonomazione è il risultato

dell’evoluzione del controllo di qualità. Con

l’autonomazione non vi è infatti bisogno di

molte ispezioni poiché il controllo e la

responsabilità è delegata all’operaio. Le

ispezioni statistiche vengono comunque

effettuate ma le decisioni del management

non si basano su queste.


Kaizen: miglioramento continuo

• Maasaki Imai definisce il kaizen nel modo

seguente: “La filosofia kaizen presume che il

nostro modo di vivere, la vita lavorativa o

quella domestica, debba concentrarsi

nell’impegno verso un costante

miglioramento” [1] .

[1] Imai Maasaki, “Gemba Kaizen, Come ottenere crescita e profitti con l’innovazione

continua”, pag.1, IlSole24ore, 2001.


Le tre regole d’oro del kaizen

� Pulizia;

� Eliminazione degli sprechi (o muda in

giapponese);

� Standardizzazione


Kaizen: pulizia (5S)

• Seiri (separare): la separazione delle cose inutili da quelle necessarie e l’eliminazione delle prime;

• Seiton (riordinare): il mettere accuratamente ed efficientemente in ordine tutti gli oggetti non rigettati dal Seiri.

• Seiso (pulire): il tenere puliti tutti i macchinari e tutte le attrezzature così come tutto l’ambiente di lavoro;

• Seiketsu (sistematizzare): mettere in pratica i precedenti punti estendendoli alla propria persona

• Shitsuke (standardizzare): migliorare l’auto-disciplina tramite l’abitudine a seguire gli standard delle 5S.


Kaizen:

eliminazione degli sprechi

• L’eliminazione degli sprechi (muda in giapponese) si riferisce a tutti gli sprechi all’interno dell’azienda come: l’eccesso di risorse, la sovrapproduzione, l’eccesso di scorte, le mansioni inutili, i tempi morti, gli sprechi nei trasporti, ecc.

• L’eliminazione degli sprechi è come si èvisto, uno dei principi fondamentali del Just in Time.


Kaizen: standardizzazione

Il ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act)

Standardize

DoCheck

Act


Kaizen: standardizzazione

Qualora siano necessarie delle modificazioni del processo si deve

seguire il ciclo PDCA (Plan, Do Check, Act):

Plan

DoCheck

Act


Applicazione del kaizen nell’impresa

Seiri (separare),Seiton (riordinare),Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)

Gli scarti del Seiri vengono segnalati con delle targhette

Rosse (Seiri Visivo) secondo una procedura di 6 passi successivi

che vengono messi in opera due volte l’anno:

1. Stabilire un progetto di “targhette rosse”

2. Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati

3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti

4. Preparazione delle targhette

5. Mettere le targhette

6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette


Seiri (separare) visivo

1. Stabilire un progetto di “targhette rosse”

Vi sono due tipi di strategie per l’applicazione delle

targhette rosse:

– Contrassegnare con targhette rosse in ciascuna postazione

di lavoro (da fare giornalmente)

– Contrassegnare con targhette rosse in tutta l’impresa (una

o due volte l’anno)



2. Determinare gli oggetti che devono essere

contrassegnati

Le tipologie di oggetti che devono essere contrassegnati

sono:

• Stock

• Macchinari

• Spazi



3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli

oggetti

Determinare i criteri per decidere cosa sia “non

necessario” e deva di conseguenza essere contrassegnato.

Di solito sono considerati non necessari gli oggetti non

usati per più di un mese e che non servono nel mese

successivo.



4. Preparazione delle targhette



5. Mettere le targhette

Deve essere un manager a mettere le

targhette e non un lavoratore della

postazione , poiché una figura distaccata

può essere più oggettiva nella valutazione

delle condizioni dell’oggetto da dismettere.



6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette

Gli oggetti contrassegnati sono classificati in 4

gruppi:

a) Difettosi

b) Stock morti

c) Oggetti fermi (stock in eccesso)

d) Materiali abbandonati (da esaminare)



Al termine dei 6 step i risultati devono essere

riassunti in una lista di oggetti inutili e una lista

di risorse inutili e accompagnati da un commento

riguardante le azioni necessarie per evitare gli

sprechi in futuro.


Seiton (riordinare) visivo

Una volta eliminati gli oggetti inutili con il

Seiri si devono identificare gli oggetti non

scartati in termini di: posizione, tipo di

oggetto e quantità.

Il Seiton visivo permette ai lavoratori di

identificare facilmente gli attrezzi ed i

materiali così che dopo l’uso li possano

rimettere a posto facilmente.



L’implementazione del Seiton visivo avviene in

5 step:

1. Decidere la collocazione dell’oggetto; in

base alla frequenza d’uso e all’utilità per i

lavoratori

2. Preparare i contenitori; senza aggiungerne

di nuovi



3. Indicare la

posizione di

ciascun

oggetto;

mediante

targette

identificative

creando dei

codici per

ciascuno

spazio



4. Indicare il codice di ogni oggetto e la sua quantità; tramite targhette su ogni oggetto indicanti il codice e piastre su ogni scaffale che contiene gli oggetti



5. Fare del Seiton un abitudine


Seiton (riordinare)

regole pratiche

Le regole del Seiton vengono anche specificamente

applicate nella gestione del WIP:

Regola 1. Utilizzare il criterio FIFO;

Regola 2. Implementare e settare per ottenere

facilità di movimentazione (indice di vivibilità);

Regola 3. Considerare gli spazi di stoccaggio come

parte integrante della linea produttiva;


Seiso (pulire),Seiketsu

(sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)

Le altre 3 S delle 5S del Kaizen sono strettamente

interrelate nella loro applicazione ai processi

produttivi.

Ciò implica diversi accorgimenti per prevenire la

sporcizia (seiso) nell’ambiente di lavoro

sistematizzando la pulizia (seiketsu).


Seiso (pulire), Seiketsu (sistematizzare),

Shitsuke(standardizzare)

Lo Shitsuke lo standardizzare i comportamenti è

innato nel lavoratore giapponese. Il tentativo in

Giappone di introdurre il metodo motivazionale

del “bastone e della carota” come in occidente è

fallito. I lavoratori Giapponesi vengono meglio

motivati dal metodo “orgoglio-vergogna”.


Metodo motivazionale del

“Point Photographing”


Gestione dei fornitori

• Nella produzione di massa la selezione dei fornitori era basata sul solo criterio di costo. Era (ed in molte realtàancora oggi è) considerato il miglior fornitore colui che era in grado di fornire il materiale al minor costo unitario;

• Secondo l’approccio snello (o lean), un minor numero di fornitori può essere meglio coinvolto in relazioni dirette ed a lungo termine con l’impresa produttrice. I fornitori vengono scelti in base alla performance anziché in base al prezzo ed i fornitori di prima linea hanno un ruolo importante anche nella progettazione del prodotto. Le relazioni a lungo termine con i fornitori migliorano la cooperazione che è garantire la puntualità delle consegne e gli standard qualitativi.


Gestione dei fornitori

Crosby :

“Le relazioni con i fornitori si sviluppano in un in un lungo arco temporale in cui si fanno affari insieme […] L’effetto di ciò si sente attraverso l’intero processo. Questa è parte del processo di prevenzione” [1]

La “qualità logistica” è fondamentale per prevenire

i problemi legati agli standard qualitativi

[1] Crosby P.B., “Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times” McGraw Hill, 1995, pagina 54.


L a gestione dei fornitori nella lean

production

�Selezionare i fornitori;

�Valutare i fornitori;

�Gestire i fornitori;

�Sviluppare i fornitori


Decisione di

esternalizzazione / integrazione del processo

Fattori positivi dell’esternalizzazione:

• Il costo; grazie alla loro minore dimensione i fornitori possono avere costi di minori restrizioni sindacali e dunque minori costi (vero in Giappone, meno nei paesi occidentali);

• Esperienza e know-how sviluppati da fornitori specializzati;

• Veloce risposta al mercato;

• Condivisione del rischio;

• Eliminazione delle attività “non- caratteristiche con conseguente miglioramento del controllo e della professionalità specifica dell’impresa;

• Cash flow derivante dalla vendita della proprietàintellettuale.


Decisione di

esternalizzazione / integrazione del processo

Costi ed i rischi dell’esternalizzazione:

• I costi di transazione;

• Il rischio di fallibilità del fornitore;

• Il rischio di perdita di know-how associato con lo spostamento della produzione di componenti;

• La riduzione del controllo sulla produzione dei componenti;

• La perdita di capitale intellettuale;

• L’eccessiva esternalizzazione può causare sotto-occupazione;

• Il rischio di liti con i fornitori.


Selezione dei fornitori

La selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse

variabili :

• Estensione e profondità dell’esperienza dell’impresa;

• Capacità ed esperienza del personale;

• Solvibilità finanziaria;

• Impegno verso il miglioramento qualitativo e la customer satisfaction;

• Unicità delle capacità di servizio;

• Livello di comprensione del settore e del mercato del cliente;

• Impegno al miglioramento tecnologico;

• Volontà di offrire garanzie di performance;

• Impegno di servizio a lungo termine;

• Ampiezza del portafoglio di servizi;

• Reputazione del fornitore.


Valutazione dei fornitori

Il modello di Grando e Sianesi [1]:

[1] Grando A. & Sianesi A., “Il Fornitore: dal prezzo alla prestazione globale”, Economia & Management”, no.22,

Settembre 1991.

V o lu m i d i f o r n i t u r a B

A

C

A B C

V e n d o r R a t in g

3

1

2


Valutazione dei fornitori :

Caso ToshibaUna volta selezionati i fornitori le loro performance

devono essere valutate.

Alla Toshiba ad esempio, il Dipartimento Acquisti

Redige delle statistiche comparative dei fornitori

classificandoli per:

� “qualità del fornitore”

� “qualità delle relazioni del fornitore i con l’azienda”



Caso ToshibaLa qualità del fornitore viene valutata secondo

parametri di:

�Prezzo;

�Qualità;

�Puntualità delle consegne;

�Capacità tecnologica;

�Competenze manageriali.



Caso ToshibaLa qualità delle relazioni con l’azienda viene

valutata in relazione a:

�Qualità delle transazioni;

�Quantità delle transazioni

�Cooperatività;

�Prospettive future.



Caso Toshiba

I dati vengono poi raggruppati per ogni

gruppo di prodotti acquistati e viene dato un

punteggio per ogni variabile della valutazione.

Il punteggio massimo della valutazione è 200.



Caso Toshiba



Caso ToshibaUna volta classificati secondo lo schema sopra, il risultato viene confrontato con

quello degli altri fornitori e raggruppato in cinque gruppi:

Gruppo I Fornitori superlativi che abbisognano di

poco o nessun controllo

Gruppo II Fornitori eccellenti nel loro campo ma

che necessitano di alcune direttive ed aiuti

Gruppo III Fornitori potenzialente buoni ma

che necessitano di formanzione

Gruppo IV Fornitori che perderanno gli ordinativi se

non iniziano delle attività di miglioramento

Gruppo V Fornitori con cui le transazioni devono

essere ridotte o eliminate



Nissan Supplier Evaluation System

Il Nissan Supplier Evaluation System (NX96) basa le

sue decisioni sui seguenti fattori:

• Qualità, valutata tramite misurazioni tecniche della capacitàdegli investimenti in termini di parti difettose per milione;

• Costo, con la fissazione del prezzo a seconda del costo di produzione e dei profitti ottenuti dal fornitore;

• Consegne, in termini di capacità del fornitore di essere preciso ed affidabile così da assicurare consegne puntuali con ritardi in termini di ore e non di giorni;

• Design, intesa come abilità del fornitore di proporre idee di miglioramento per lo sviluppo del prodotto;

• Partnership, come capacità del fornitore di integrarsi e svilupparsi quale elemento collaborativi della supply chain.


Shigeo Shingo e la riduzione del

tempo di set-up• Le tecniche di riduzione del

tempo di set-up alla Toyota

furono sviluppate a partire

dagli anni ’50 da Shigeo Shingo;

• Shigeo Shingo era un consulente

assunto nel 1955 dalla Toyota

per studiare sistematicamente il

set-up dello stampaggio al fine

di ridurre i tempi di passaggio

ed insegnare queste tecninche ai

fornitori;

• Il suo obiettivo era di ridurre il

tempo di cambio degli stampi a

meno di 10 minuti.


Shigeo Shingo e la riduzione del

tempo di set-up• Shigeo Shingo determinò che l’operazione di

set-up più problematica era il cambio delle

matrici di stampaggio usate per le parti del

corpo vettura;

• Normalmente le matrici di stampaggio

venivano cambiate manualmente, con chiavi

inglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavano

diversi giorni per installare grosse matrici di

stampaggio con una qualità accettabile.


SMED (Single Minute Exchange of

Dies)• Shingo implementò un metodo chiamato “Cambio della

matrice di stampaggio in un minuto” (SMED);

• La qualità degli stampaggi venne standardizzata;

• Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi e muovere le matrici;

• L’accorgimento di spostare le nuove matrici in loco, con l’aiuto di vani attrezzi dedicati mentre la linea di produzione era ancora operante, ridusse i tempi di sostituzione delle matrici a circa 40 secondi;

• Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivano cambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento.



Dies)Il metodo SMED utilizzando strumenti molto semplici

ha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambio

delle matrici ma anche di tutte le altre attività di set-up.

Il principio chiave di questo approccio è di dividere il

set-up in due parti:

• Set-up interno: effettuato dall’operaio quando il

macchinario è fermo;

• Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre il

macchinario sta ancora funzionando.



Dies)

Il metodo viene implementato in 3 fasi:

1. Separando il set-up interno da quello

esterno;

2. Convertendo il set-up interno in set-up

esterno;

3. Razionalizzando tutti gli aspetti

dell’operazione di set-up.


Evoluzione del sistema di produzione

Toyota (TPS).A partire dagli anni ‘90 con il collasso della “bubble economy”

giapponese:

• Le imprese industriali hanno dovuto imparare ad

essere più prudenti nella valutazione degli

investimenti di capitale, poiché non e stato più

possibile finanziare gli investimenti semplicemente

sottoscrivendo obbligazioni convertibili come era

invece uso quando le quotazioni del mercato

azionario erano elevate;

�



Toyota (TPS)

• L’apprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) la competizione internazionale più dura. Il vantaggio di produttività del Giappone è stato eroso dall’apprezzamento dello Yen sul dollaro;

• La rapida crescita d’età della popolazione giapponese ha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gli investimenti, la produzione e la crescita economica [1] . La popolazione da 18 a 28 anni (l’età di assunzione in fabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al 2000, a ciò si è aggiunto dallo scarso interesse dei giovani giapponesi per il lavoro in fabbrica.

[1] OECD Economic Surveys: “Japan”, OECD Publications, 1997.



Toyota (TPS)La carenza di lavoratori nelle fabbriche è

dovuta allo stereotipo del lavoro in fabbrica

come lavoro “3D”:

1.“Dirty” (sporco);

2. “Damaging” (logorante);

3. “Dangerous” (pericoloso).



Toyota (TPS)

Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato un

programma di miglioramento della qualità del lavoro che si basa sui

seguenti punti:

• Processo di assemblaggio autonomo e completo;

• Automazione meccanica di assemblaggio in linea;

• Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL);

• Equipaggiamento a basso costo per una migliore ergonomia;

• Migliore sistema motivazionale per le risorse umane .


Cellule di lavoro e layout cellulare

Una cellula di lavoro è una unità di lavoro

più grande di una singola macchina o

stazione di lavoro ma più piccola del solito

dipartimento.

Solitamente è formata da 3-12 lavoratori e

5-15 stazioni di lavoro disposti in un layout

compatto


Cellula di lavoro (workcell)



• Idealmente una cellula di lavoro dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili;

• Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti;

• Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili.


Funzionamento della cellula di

lavoro (workcell)

• Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula;

• La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò crea benefici di coordinazione, qualità e velocità;

• Si rende indispensabile la propensione al lavoro di squadra di tutti i lavoratori



La produzione cellulare è il cuore della

produzione snella. L’adozione della produzione a

cellule di lavoro apporta diversi benefici:

• Ausilio per le politiche di qualità;

• Semplificazione del flusso di materiali;

• Semplificazione della gestione del ciclo produttivo;

• Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi.



Il funzionamento della produzione cellulare è

solo all’apparenza semplice ma in realtà

sottintende un sofisticato sistema “socio-tecnico”

(Trist definisce così il sistema di tecnologia e relazioni

sociali della “kaisha” giapponese). Per funzionare esso

necessita di particolare “armonia” tra gli uomini e le

macchine e tra i vari processi in un insieme in cui ogni

elemento si auto-regola e auto-migliora.


Layout funzionale v/s layout cellulare

Layout Funzionale Layout Cellulare


Limiti del layout funzionale

�Inefficienza nella movimentazione dei materiali

� Complessità di programmazione

� Vulnerabilità ai cambiamenti del mix, della routine e/o dei volumi di produzione

� Costi proibitivi del cambiamento di layout


Benefici del Layout cellulare

• Benefici nella movimentazione dei

materiali;

• Benefici di riduzione degli stock;

• Benefici per le risorse umane;

• Benefici per i clienti.


Benefici per la movimentazione dei

materiali


Benefici di qualità


Benefici di riduzione di stock e di

programmazione


Benefici per le risorse umane


Benefici per i clienti


SHOJINKA: incontrare la Domanda

attraverso la Flessibilità

Significa flessibilità attraverso la flessibilità del numero di

lavoratori in ogni postazione di lavoro e l’ aumento della loro

produttività attraverso l’aggiustamento e la riprogrammazione

dell’uso delle risorse umane. Si basa su tre fattori:

1. Design appropriato del layout dei macchinari;

2. Lavoratori versatili e ben addestrati

(multifunzionali)

3. Valutazione continua e revisione periodica delle

routine operative standard.


SHOJINKAOttenere la Flessibilità del numero di lavoratori in ogni unità produttiva per

adattarsi alla domanda

Miglioramentodelle

operazioni manualiJidoka

Miglioramentodel

processo

Revisione dellaRoutine operativa

Standard

Riduzione del N°di lavoratori(Shoninka)

Job- rotation

Lavoratori multifunzionali

Layout a lineeU-turn

Capacità di cambiare l’ampiezza delle

mansioni per ciascun lavoratore


Design del layout U-TURN


Design del layout U-TURN

• L’entrata e l’uscita della linea sono nella stessa posizione;

• Si possono aggiungere o ridurre il numero dei lavoratori nelle aree adiacenti numerate (1-3), (4-7), (8-10) solitamente gestite da un solo lavoratore;

• L’unità nuova entra quando ne esce una grazie al fatto che lo stesso lavoratore può gestire entrambe le operazioni;

• In processi fortemente automatizzati ci sono lavoratori solo nelle arre 1 e 3.


Layout NON adottati dalla Toyota

• Gabbia di uccello

• Isola

• Lineare


Layout a “Gabbia di uccello”


Layout a “Gabbia di uccello”

• Un lavoratore per ogni tipo di macchina crea muda di attesa poiché il lavoratore deve attendere la macchina dopo averla caricata per questo con il layout a gabbia d’uccello un lavoratore è assegnato a piùmacchine dello stesso tipo;

• Crea sovrapproduzione e WIP in eccesso;

• Crea problemi di sincronizzazione tra i processi.


Layout a “Isola”


Layout a “Isola”

• Si basa su lavoratori multifunzionali;

• Rende possibile un flusso livellato tra i processi

gestiti dal singolo lavoratore;

• E’ difficile bilanciare la produzione tra le varie

isole;

• I lavoratori sono isolati e non possono aiutarsi a

vicenda;

• E’ difficile riallocare i lavoratori tra le varie isole;

• Tra le varie isole si tende all’accumulo di WIP.


Layout lineare


Layout lineare

• Evita l’accumulo di stock tra i processi;

• Non consente la riallocazione dei lavoratori

per adattarsi alla domanda: la riallocazione

potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il

che non è possibile poiché le linee sono

indipendenti tra loro


Combinazione di più linee U-Turn per

riallocare i lavoratori• Come si è visto la riallocazione dei

lavoratori potrebbe richiedere frazioni di

lavoratori il che non è possibile poiché le

linee sono indipendenti tra loro, la

combinazione di linee U-turn evita questo

problema.



riallocare i lavoratori


Valorizzazione delle risorse umane nel

TPS

• Tutti i tipi di lavoro inutile vengono eliminati

riducendo i carichi di lavoro e dando significato

alle mansioni dei lavoratori aumentando la

produttività;

• Le linee di produzione possono essere fermate dai

lavoratori (Jidoka) dando potere ai lavoratori ed

aumentando la loro responsabilità;

• Piccoli gruppi di qualità si dedicano al kaizen;

• Viene implementato un sistema di suggerimenti;


Miglioramento

della produttività

Peggioramento

della pesantezza

del lavoro se abusata

I lavoratori svolgono solo

lavori utili

I lavoratori possono

fermare la linea

Eliminazione delle

operazioni umane

inutili

Controllo autonomo

dei difetti

Jidoka

Miglioramenti promossi dal Dipartimento

di Controllo della Produzione

Miglioramenti promossi dal Dipartimento

di Ingegneria della Produzione

Attività di miglioramento

spontanee di piccolo gruppi autogestiti

Investimenti in risorse

SISTEMA DI RISPETTO PER L’UMANITA’

NEL SISTEMA PRODUTTIVO JIT


ISTALLAZIONE DI MACCHINARI

AUTOMATIZZATI E CIM

INVESTIMENTI IN FATTORI

PRODUTTIVI

INVESTIMENTI IN RISPETTO

DELLE RISORSE UMANE

Introduzione di macchinari

compatibili con i lavoratori

Prevenzione di ambientiscomodi, pericolosi, rumorosi,

Sporchi, puzzolenti, etc..

SCOPO DEGLI INVESTIMENTI

PER L’AUMENTO DELLE RISORSE

Prevenzione della stanchezza

del lavoro e riduzione della

fatica


INVESTIMENTI IN RISPETTO DELLE

RISORSE UMANE

• Macchine compatibili con i lavoratori

• Miglioramento delle condizioni di lavoro

• Misure per evitare la stanchezza dei

lavoratori


Macchine compatibili con i

lavoratori

• Le macchine allocate fuori dalla linea

sonoisolate e non accettate dai lavoratori;

• Le macchine devono essere incorporate

nella linea e progettate per i lavoratori;

Esempio: Nel processo di assemblaggio dei pneumatici i

lavoratori collocano i oneumatici e le macchine li

fissano, i lavoratori lavorano CON le macchine.


Miglioramento delle condizioni di

lavoro

Esempio di miglioramento alla allo stabilimento Toyota Kyushu


Altri miglioramenti alla allo stabilimento

Toyota Kyushu

• Integrazione con la natura circostante;

• 730.000 alberi piantati attorno alla

fabbrica;

• Isolamento acustico delle fabbriche e dei

macchinari;

• Miglioramenti ergonomici;

• Distributori di bibite, e sale di riposo

attrezzate;


Misure per evitare la stanchezza dei

lavoratori



lavoratori

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