Le teorie organizzative1

n Passaggio dal modello di produzione ed organizzazione del lavoro fordista al modello post-fordista attraverso:

n 1800: produzione per piccoli lotti e artigianale

n 1920 - 1950: produzione per grandi serie

n 1950: produzione di grandi serie per piccoli lotti

n 2000: produzione di qualità

L’evoluzione  nell’organizzazione  del  lavoro

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Come - Quando - Perchési spiegano e si prevedono

COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Le  teorie  organizzative:  gli  obiettivi

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Non tutte Non la loro evoluzione (cioè la storia del pensiero organizzativo)

Ma alcuni punti o teorie significative: n Dal punto di vista storico n Dal punto di vista teorico n Dal punto di vista delle ricadute progettuali e/o

d’intervento

Le  teorie  organizzative:    quali  teorie  studiamo?

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n Le teorie classiche n Le teorie contingenti n Le teorie dell’azione organizzativa n Le teorie motivazionali

Le  teorie  studiate:  

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Le teorie classiche

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n Organizzazione scientifica del lavoro (OSL) (Taylor)

n La teoria della direzione amministrativa (TDA) (Fayol, Gulick, Urwick)

n La teoria burocratica (Weber) I punti in comune: n Il ricorso alla scienza n La ricerca di soluzioni ottime e universali n L’assoluta priorità degli aspetti formali n La metafora della macchina

Le  teorie  classiche

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n L’OSL come completa rivoluzione mentale (il progetto sociale)

n L’OSL come insieme di principi n L’OSL come insieme di meccanismi n L’OSL come base per la produzione di

massa

L’organizzazione  scienti9ica  del  lavoro:  Taylor

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n Preoccuparsi non della divisione del surplus del suo aumento

n Sostituire alle opinioni, alla conoscenza individuale e alle regole empiriche la conoscenza scientifica

1.  L’OSL  come  completa  rivoluzione  mentale

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Sviluppo della scienza n I metodi lavorativi n Le cause che esercitano influenza sulle persone

Selezione e addestramento scientifico dei lavoratori e del loro sviluppo. Mettere insieme scienza e lavoratori. Intima e costante collaborazione tra direzione lavoratori.

2.1  L’OSL  come  insieme  di  principi

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I principi sono configurabili dei seguenti slogan:

n One best way: la via ottimale per raggiungere l’utilizzo efficiente del lavoratore per una produzione efficiente dell’impresa.

n The right man to the right place: l’uomo giusto al posto giusto, enfatizzando le attitudini all’espletamento di particolari mansioni.

n Differential rates: l’applicazione di tariffe differenziali del salario rispetto alla efficace realizzazione del compito assegnato all’addetto (strumento, in altre parole, attraverso il quale si applicava per la prima volta la logica del cottimo individuale attraverso la corresponsione di un bonus, in luogo del cottimo di squadra, spesso fonte di inefficienza).

2.2  L’OSL  come  insieme  di  principi

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n Sono la dimensione più tecnica e operativa dell’OSL.

n Studio scientifico dei metodi lavorativi.

n Utilizzo del cronometro.

n Task management: separazione tra progettazione ed esecuzione.

n Diversa divisione del lavoro tra direzione e lavoratori.

n Struttura funzionale.

n Principio di eccezione; razionalizzazione del lavoro attraverso l’eliminazione dei tempi morti e superflui.

3.  L’OSL  come  insieme  di  meccanismi

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Struttura gerarchica semplice

4.1  Struttura  funzionale

Direttore Generale

Direzione

Direzione

Direzione

Direzione

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Struttura funzionale semplice

4.1  Struttura  funzionale

Direttore Generale

Direzione progettazione (Funzione)

Direzione produzione (Funzione)

Direzione acquisti

(Funzione)

Direzione vendite

(Funzione)

Unità14

Struttura gerarchico-funzionale

4.3  Struttura  funzionale

Direttore Generale

Direzione personale

(Staff)

Direzione contabilità

(Staff)

Direzione produzione (Funzione)

Direzione vendite

(Funzione)

Direzione moto Direzione rete commerciale

Direzione autoveicoli

Direzione assistenza vendita

Meccanica ed applicazioni

Sviluppo prodotti

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Applicazioni vs. idee

n Parcellizzazione n Carenze motivazionali n Assenza della dimensione sociale n Sfruttamento n Antisindacalismo

Applicabilità del metodo scientifico

5.  L’organizzazione  scienti9ica  del  lavoro:  le  critiche

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Le teorie contingenti

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!

n Il riferimento alla teoria dei sistemi n L’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi

alle caratteristiche della situazione

Le  teorie  contingenti:  le  caratteristiche  principali

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n Ludwig von Bertalanffy - Quasi tutto il lavoro teorico ed empirico sulle organizzazioni complesse parte dall’assunto che queste costituiscono un sistema chiuso e i loro elementi devono essere considerati delle costanti. Il sistema aperto ci ricorda invece che tali elementi non sono ne costanti ne garantiti.

(Katz & Kahn, 1966)

La  teoria  dei  sistemi  aperti  (I)

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L’organizzazione, secondo la prospettiva sistemica, è la modalità secondo la quale gli organismi viventi formano un complesso unitario composto da diversi organi (sottosistemi) tra loro interagenti. Inoltre, le organizzazioni, sono a loro volta, sottosistemi di un sistema più grande che è il sistema sociale.

La  teoria  dei  sistemi  aperti  (II)

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Homans, (1950) aveva individuato in ogni sistema sociale, un sistema esterno (attività interazioni, strumenti) e un sistema interno (atteggiamenti, norme) che si caratterizzano per un rapporto di dipendenza reciproca e di dipendenza tra loro e l’ambiente. Il rapporto di interdipendenza con l’ambiente consente all’organizzazione la sopravvivenza.

La  teoria  dei  sistemi  aperti  (III)

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n Apertura all’ambiente: dinamica imput/output

n Entropia / entropia negativa:

n Omeostasi:

n Correlazione tra struttura e funzione

n Differenziazione e Integrazione funzionale

n Equifinalità: primary task (tutti i sottosistemi hanno un medesimo obiettivo; contribuire alla realizzazione dell’obiettivo generale dell’organizzazione)

Le  teorie  contingenti:    le  caratteristiche  dei  sistemi

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Un metodo di evidenziare i sottosistemi di cui si compongono le organizzazioni è quello di individuarli in base alle funzioni che essi svolgono all’interno di queste.

Le  organizzazioni  come  sistemi  socio-­‐tecnici  (I)

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Secondo Trist (1951), le organi sono individuabili in base ad un intreccio di variabili tecnologiche (impianti, informazioni, processi di lavorazione) e variabili sociali (relazioni tra gli individui). Esse definiscono due sottosistemi tecnologico e sociale. Si tiene un’organizzazione efficiente ricercando la combinazione ottimale tra i due sottosistemi: l’equilibrio non può essere mantenuto se, intervenuta una modifica su uno dei due, non sia anche un adeguamento dell’altro.

Le  organizzazioni  come  sistemi  socio  tecnici  (II)

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Le  teorie  contingenti:  la  dinamica  sistemica

Relazioni  con    l’esterno

Compiti Tecnologia

Obiettivi

Relazioni  umaneStruttura

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Le  teorie  contingenti

Il tipo di fattore contingente

AmbienteTecnologia

Strategia

Dimensione

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Divisione del lavoro micro

Divisione del lavoro macro

Coordinamento

Formalizzazione

Responsabilità

Accentramento

Stile di direzione

Controllo

Comunicazioni

Base della gerarchia

Cultura

Ambiente:  il  sistema  meccanico  e  organico  di  (Burns  e  Stalker)

Alta

Input

Gerarchia

Alta

Particolari

Alto

Autoritario

Gerarchico

Verticali/ordini

Posizione

Obbedienza/lealtà

Bassa

Output

Mutuo aggiustamento

Bassa

Globali

Basso

Partecipativo

Sociale/obiettivi condivisi

Orizzontali/istruzioni

Competenza/informazione

Obiettivi aziendali e sviluppo

Sistema organicoSistema meccanico

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La  dinamica  sistemica:    l’adattamento  alle  contingenze

Situazione OrganizzazioneAlta

Performance Bassa

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n Il riduzionismo nello studio delle relazioni fra contesto e organizzazione

n La scarsa attenzione ai processi di cambiamento per realizzare l’adattamento

n La passività della relazione fra contesto e organizzazione

Le  teorie  contingenti:  le  critiche

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Argyrs, 1971; Beckard, 1969; Bennis, 1969; Shein, 1965; French 1973. L’ O.D. è una risposta al mutamento, una strategia di base molto complessa che ha come scopo il mutamento delle condizioni, degli atteggiamenti, dei valori delle strutture organizzative così che esse possono meglio adattarsi alle nuove tecnologie, nuovi mercati, alle nuove sfide...” “... O.D. è il nome che viene dato alle azioni di mutamento pianificato al livello di sistema totale (Bennis, 1969).”

L’organizatio  development

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Le radici dell’O.D. sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risolvere il problema del l ’ integrazione tra individuo e organizzazione.

(Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961)

L’organizatio  development

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Frech & Bell (1973) “.. L’O.D. è un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di soluzione dei problemi e di rinnovamento di un’organizzazione, specialmente attraverso il controllo più efficace e collaborativo, della cultura dell’organizzazione e impiego delle teorie delle tecniche delle scienze applicate .”

L’organizatio  development

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n Miglioramento dei rapporti interpersonali.

n Riduzione della tensione nei gruppi di lavoro.

n Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti.

n Leadership partecipativa.

Obiettivi  dell’O.D.

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n Capacità di comunicazione delle informazioni.

n Flessibilità e creatività decisionale.

n Impegno e adesione nei confronti degli obiettivi aziendali.

n Clima di sostegno e sicurezza.

n In sintesi una combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche, i bisogni della persona e scopi dell’organizzazione. (Schein, 1965)

Condizioni  da  sviluppare

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n Diagnosi - raccolta e analisi dati.

n Azione - attività strutturate finalizzate al raggiungimento d i o b i e t t i v i f u n z i o n a l i e a l m i g l i o r a m e n t o dell’organizzazione.

n Mantenimento - valutazione dei risultati, feedback continuo per la verifica della validità e dei procedimenti adottati. (French & Bell, 1973)

n Questi passaggi sono quelli che sintetizzano il modello dell’Action Research.

Componenti  fondamentali  di  un  programma  di  sviluppo  organizzativo

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Pianificazione azioni

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Feedback con il cliente

!

Raccolta dati e diagnosi

!

Consultazione con esperti

!

Pianificazione del problema

Il  modello  dell’Action  Research  (French,  1969)

Azione (nuovo comp.)

!

Pianificazione azione

!

Discussione

!

Feedback al gruppo cliente

!

Raccolta dati

Azione

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Pianificazione azione

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Discussione

!

Feedback

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Raccolta dati

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