Post on 09-Nov-2020
1
UNIVERSITÁ DI CATANIA-------
Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna)(A.A. 2006-2007)
Corso di PSICOLOGIA DEL LAVOROProf. G. SANTISI
LE TEORIE ORGANIZZATIVE
2
Le teorie organizzative: Gli obiettivi
Come – Quando – Perché Si spiegano e si prevedono
comportamenti organizzativi
3
Le teorie organizzative: Quali teorie studiamo?
non tutte non la loro evoluzione
(cioè la storia del pensiero organizzativo)
Ma alcuni punti o teorie significative• Dal punto di vista storico• Dal punto di vista teorico• Dal punto di vista delle ricadute progettuali e/o d’intervento
4
Le teorie studiate:
Le teorie classiche
Le teorie contingenti
Le teoria dell’azione organizzativa
Le teorie motivazionali
5
LE TEORIE CLASSICHE
6
Le teorie classiche
L’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)(Taylor)
La teoria della direzione amministrativa (TDA)(Fayol, Gulick, Urwick)
La teoria burocratica (Weber)I PUNTI IN COMUNE: il ricorso alla scienza la ricerca di soluzioni ottime e universali l’assoluta priorità degli aspetti formali la metafora della macchina
7
L’organizzazione scientifica del lavoro: Taylor
• l’OSL come completa rivoluzione mentale(il progetto sociale)
• l’OSL come insieme di principi• l’OSL come insieme di meccanismi• l’OSL come base per la produzione di massa
8
1. L’OSL come completa rivoluzione mentale
preoccuparsi non della divisione del surplusma del suo aumento
sostituire alle opinioni, alla conoscenzaindividuale e alle regole empiriche laconoscenza scientifica
9
2.1 - L’OSL come insieme di principi
sviluppo della scienza i metodi lavorativi le cause che esercitano influenza sulle persone
selezione e addestramento scientifico deilavoratori e loro sviluppo
mettere insieme scienza e lavoratori intima e costante collaborazione fra direzione e
lavoratori
10
2.2 - L’OSL come insieme di principi
I principi sono configurabili nei seguenti slogan: one best way: la via ottimale per raggiungere l’utilizzo efficiente
del lavoratore per un produzione efficiente dell’impresa; the right man to the right place: l’uomo giusto a posto giusto,
enfatizzando le attitudini all’espletamento di particolari mansioni; differential rates: l’applicazione di tariffe differenziali del salario
rispetto alla efficace realizzazione del compito assegnatoall’addetto (strumento, in altre parole, attraverso il quale siapplicava per la prima volta la logica del cottimo individualeattraverso la corresponsione di un bonus, in luogo del cottimo disquadra, spesso fonte di inefficienza).
11
3. L’OSL come insieme di meccanismi
• Sono la dimensione più tecnica e operativa dell’OSL• Studio scientifico dei metodi lavorativi• Utilizzo del cronometro• task management: separazione tra progettazione ed
esecuzione• Diversa divisione del lavoro fra direzione e
lavoratori• struttura funzionale• principio di eccezione: razionalizzazione del lavoro
attraverso l’eliminazione dei tempi morti e superflui
12
4.1 - Struttura funzionale
Struttura gerarchica semplice
Direzione
ALFA
Direzione
BETA
Direzione
GAMMA
Direzione
ZETA
Direttore Generale
13
4.2 - Struttura funzionale
Struttura funzionale semplice
Direzione
Progettazione
(Funzione)
Direzione
Produzione
(Funzione)
Direzione
Acquisti
(Funzione)
Direzione
Vendite
(Funzione)
Direttore Generale
Unità
14
4.3 - Struttura funzionale
Struttura GERARCHICO-FUNZIONALE
Direzione Personale
(Staff)
Direzione Contabilità
(Staff)
Sviluppo Prodotti Meccanica ed applicazioni
Direzione Autoveicoli Direzione Moto
Direzione Produzione
(Funzione)
Direzione Rete commerciale Direzione Assistenza Vendita
Direzione Vendite)
(Funzione)
Direttore Generale
15
5. L’organizzazione scientifica del lavoro:le critiche
Applicazioni vs. idee• parcellizzazione• carenze motivazionali• assenza della dimensione sociale• sfruttamento• antisindacalismo
Applicabilità del metodo scientifico
16
LE TEORIE CONTINGENTI
17
Le teorie contingenti: le caratteristicheprincipali
il riferimento alla teoria dei sistemi
l’affermazione che l’organizzazione deveadattarsi alle caratteristiche della situazione
18
Le teorie contingenti: le caratteristiche deisistemi
• apertura all’ambiente• entropia/entropia negativa• omeostasi• struttura e funzione• differenziazione e integrazione• varietà necessaria• equifinalità
19
Situazione Organizzazione Performancealta
bassa
Le teorie contingenti: l’adattamento allecontingenze
20
Le teorie contingenti: le principali scuole
il tipo di fattore contingente
ambientetecnologia
strategia dimensione
21
Ambiente: la teorizzazione di Burns e Stalker
l’organizzazione (sistema di direzione) dipendedal dinamismo dell’ambiente
tasso di cambiamento• tecnico• mercato
sistemameccanico
sistemaorganico
22
Ambiente: il Sistema meccanico e organicodi Burns e Stalker
Sistemameccanic
oSistemaorganico
divisione del lavoro micro alta bassadivisione del lavoro macro input outputcoordinamento gerarchia mutuo aggiustamentoformalizzazione alta bassaresponsabilità particolari globaliaccentramento alto bassostile di direzione autoritario partecipativocontrollo gerarchico sociale/obiettivi condivisicomunicazioni verticali/ordini orizzontali/istruzionibase della gerarchia posizione competenza/informazionecultura obbedienza/lealtà obiettivi aziendali e sviluppo
23
Le teorie contingenti: le critiche
• il riduzionismo nello studio delle relazioni fracontesto e organizzazione
• la scarsa attenzione ai processi dicambiamento per realizzare l’adattamento
• la passività della relazione fra contesto eorganizzazione
24
Il contributo di Child (1)
La TCO afferma che i fattori contingenti determinano lastruttura, perché l’adattamento è la condizione per ilsuccesso
MA:• la correlazione statistica non dimostra la direzione
della relazione• la TCO non “vede” le scelte compiute da chi ha il• potere di indirizzare l’organizzazione (la coalizione
dominante)
25
Il contributo di Child (2)
l’organizzazione è il risultato di un processo politico, nel quale la coalizione dominante) opera una scelta strategica:
ambiente
standard di performance
26
LA TEORIA DELL’AZIONE
27
La teoria dell’azione: Le concezioni diorganizzazione
l’organizzazione è predeterminata rispetto agliattori
versione delle teorie classiche versione della teoria dei sistemi
l’organizzazione è espressione solo di persone(interazioni, costruzione sociale)
l’organizzazione è un processo di azioni edi decisioni
28
Barnard (1): Efficacia ed efficienzaorganizzativa
efficacia: misura in cui l’organizzazioneraggiunge i propri obiettivi
efficienza: misura in cui si soddisfano lemotivazioni individuali (dei membricontributori) garantendosi i contributipersonali necessari
equilibrio contributi-incentivi
29
Barnard (2): Dimensione Formale e informale
insieme dei contatti e delle interazioni personalie il connesso formarsi dei gruppi
l’informale spesso precede il formale l’informale facilita il funzionamento
dell’organizzazione formale
30
Barnard (3): l’autorità e la dicotomia “nonobbedienza-obbedienza”
è il carattere di una comunicazione, in virtù delquale un membro accetta che determini la suaazione, e cioè che fissi ciò che fa o che non fa
Esistono
condizioni soggettive condizioni oggettive
Dell’autorità
31
Barnard (4): La zona di indifferenzadell’autorità
È la zona in cui un soggetto è disposto adassumere come premessa decisionale unacomunicazione autoritativa
È la zona in cui contributi e incentivi (materiali eimmateriali) sono percepiti in equilibrio
ordiniordinichiaramentechiaramenteinaccettabiliinaccettabili
ordiniordiniindiscutibilmenteindiscutibilmente
accettabiliaccettabilisoglia disoglia di
accettabilitàaccettabilità
zona dizona diindifferenzaindifferenza
32
Simon (1): Il processo decisionale
giudizi di fatto: valutazioni empiriche verificabili giudizi di valore: valutazioni etiche e ottative non
verificabili o falsificabili
catena mezzi-fine FF MM
FF MM
FF MM razionalità limitata
33
Simon (2): I meccanismi di influenza
divisione del lavoro procedure autorità comunicazioni non autoritarie (persuasione e
suggerimenti) sistemi informativi addestramento e indottrinamento
34
LE TEORIE MOTIVAZIONALI
35
La motivazione: una definizione
è una delle determinanti della prestazione
M = D (direzione) x I (intensità) x P (persistenza)
insieme di forze che a livello individualecontribuiscono a determinare il livello dello
sforzo ad agire, la sua persistenza e ladirezione
36
La motivazione: I modelli o le teorie
teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni) Maslow (la gerarchia dei bisogni) McClelland (achievement, potere) Herzberg (fattori igienici e motivanti)
teorie del processo(relative al collegamento/i fra bisogni e comportamento) aspettativa-valenza goal setting equità percepita cittadinanza organizzativa
37
I modelli del contenuto a confronto
IL MODELLO DI
MASLOW
IL MODELLO DI
HERZBERG
IL MODELLO DI
McCLELLAND
AUTOREALIZZAZIONE
STIMA
APPARTENENZA
SICUREZZA
BISOGNI FISIOLOGICI
FATTORI MOTIVANTI Achievement
Crescita Responsabilità Carriera
Riconoscimento
FATTORI IGIENICI Supevisione Relazioni
Sicurezza Condizioni di lavoro
ACHIEVEMENT
POWER
AFFILIAZIONE
38
I modelli orientati al contenuto: leimplicazioni sulla progettazione
I modelli contenutistici rivelano dueimportanti implicazioni:
Orientano l’attenzione dal contestoorganizzativo al contenuto del lavoro
Favoriscono interventi sulle mansioni(rotazione, allargamento, arricchimento)
39
La motivazione: i modelli orientati alprocesso
I modelli processuali sono orientati all’analisi: delle relazioni tra bisogni e comportamento org.vo comprensione e previsione di determinati esiti del
rapporto tra persona e contesto lavorativo
Le teorie processuali puntano l’attenzione versoparticolari fenomeni e processi psicologici chesvolgono una funzione di mediazione tra queste duedimensioni
40
La dinamica dello scambio lavorativo(George e Jones, 1999)
input prestazione Output
• Sforzo• Impegno• Tempo• Esperienza• Competenza• Disciplina• Altro………
• Quantità di lavoro• Qualità del lavoro• Effetti del lavoro
sulla persona• Altro……………
• Stipendio• Sicurezza• Benefit• Soddisfazione• Prospettive di
carriera• Riconoscimenti
sociali
(Risorse variabili) (contesto delle azioni) (risultati attesi)
41
I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativa-valenza” (Vroom) (1)
La teoria dell’aspettativa-valenza rivela un approcciosostanzialmente fondato sulla dimensione della sceltacognitiva
L’attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione dellacondotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti:
“Quanto è desiderabile un certo risultato e come possoottenerlo?”
“Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzionedi quali e quanti investimenti personali?”
“Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che miaspetto a fronte di un determinato impegno?”
42
I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativa-valenza” (Vroom) (2)
Il modello di Vroom è caratterizzato dall’azione di tredimensioni:
L’aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione diquanto lo sforzo o l’impegno verso una prestazione possacondurre alla ricompensa attesa
La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l’attrattiva di uncerto risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuitodalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione
La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualitàe quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto unlavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato
43
I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativa-valenza” (Vroom) (3)
Le tre variabili sono legate da un relazione funzionaletalmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale sesi rivela nulla una delle tre variabili:
M = V x I x E
Si presume che la persona compia decisioni consapevolifinalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il
comportamento che massimizza il valore atteso)
44
Il modello motivazione/prestazione diPorter e Lawler (1968)
Valore attribuitoai ricavi
ImpegnoSforzo
Aspettativa:percezione della probabilitàche il rapporto sforzo/ricavisia positivo
Prestazione
Abilità
Percezionedi ruolo
Ricaviintrinseci
Ricaviestrinseci
Soddisfazione
Percezione equitàdei ricavi
45
Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni
• per incrementare l'aspettativa sulla performance• aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una
performance, fornendo il necessario training , assicurando tempi erisorse necessarie al conseguimento, richieste chiare;
• per incrementare l'aspettativa sull'outcome:• incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne consegue
una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteridi valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati;
• per incrementare la valenza:• incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli
individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi.
46
Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e lerevisioni
Rivela due ordini di critiche: vengono sottovalutate: le ricompense e le motivazioni intrinseche - azioni - bisogno di achievement
le capacità razionali (soprattutto in relazione ailimiti della razionalità)
47
La teoria del Goal setting (1)
La teoria del Goal setting nasce come vera epropria tecnica motivazionale all’interno del MBO.
Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD) gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni
adeguate gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori
prestazioni Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello
di motivazione
48
La teoria del goal setting (2)
La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto assumeun ruolo importante nell’avviare e sostenere il processomotivazionale
L’ATTORE INDIVIDUALE E
IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
prestazione
motivazione
attivazione
difficoltà degli obiettivi
Contenuto degli obiettiviContenuto degli obiettivi
49
La teoria del goal setting (3)
- Partecipazione alla definizione obiettivi- Capacità percepita- Incentivi finanziari
OBIETTIVI:grado di difficoltàgrado di specificitàgrado diaccettazionegradi coinvolgimento
DirezioneIntensitàPersistenzaStrategie
Prestazione
Conoscenzadei risultati
50
La teoria dell’equità percepita (1)(Adams, 1963)
- La teoria dell’equità percepita si fonda su meccanismidi valutazione comparativa che un lavoratore operarispetto ad altri soggetti o credenze a cui assegnaparticolare valore
livelli di aspirazione confronto con impieghi alternativi confronto con ciò che ricevono altri in attività simili equità della distribuzione delle ricompense fra attori
cooperanti equità del processo di definizione delle ricompense
51
L’equità percepita (2)
Non equità: risultato di uno squilibrio percepito insenso negativo o positivo
Conseguenze: modifica degli input o dei risultati:
può verificarsi un abbassamento del livello di qualità/quantitàdella prestazione
modifica dei referenti del confronto sociale:per precisare meglio il confronto tra input ed esiti lavorativi
modifica delle percezioni di reciprocità:riconsiderare il valore e l’intensità di input ed output lavorativi
cambiamenti reali o psicologici
52
L’equità percepita (3)
Le possibili risposte al giudizio di iniquità: cambiare il livello dei contributi offerti cambiare i risultati modificare gli oggetti di comparazione cambiare la percezione del proprio rapporto
contributi-incentivi cambiare la percezione del rapporto contributi-incentivi
di altri uscire dalla relazione
53
La cittadinanza organizzativa (Quaglino)
Tende ad analizzare i comportamenti (nel contestoorganizzativo)
discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo edalle norme organizzative
particolarmente favorevoli verso l’organizzazione e digrande importanza ai fini dell’efficacia organizzativa
basati sullo scambio sociale
54
Il Comportamento di CittadinanzaOrganizzativa
Scambio sociale– si basa sulla fiducia e sul rispetto della norma di reciprocità– azioni volontarie che si basano sull’aspettativa di ottenere in
cambio dei ritorni dai destinatari dell’azione originaria
I soggetti destinatari– organizzazione-management– supervisore– colleghi
55
Tipo di CCO e tipo di destinatario
Fiducia nel supervisore
Fiducia nelmanagement
Fiducia nei colleghi
CCO diretti all’organizzazione
•coscienziosità•virtù civica•sportività
CCO diretti all’individuo
•altruismo•cortesia
56
LA MOTIVAZIONE IN SINTESIl’individuo e l’organizzazione
I bisognie la loro percezioneIl processo di valutazione individuale
Incentiviad agire
Lo scambio
Comportamentoindividuale
LaprestazionerichiestaIl processo didefinizionedegli obiettivie di assegnazionedelle ricompense
L’organizzazioneL’individuo
57
Il comportamento organizzativo
Insieme di azioni e decisioni messe in atto da attoriorganizzativi
la corrispondenza fra attori e attività (divisione dellavoro) può essere vista come assunzione di diritti e diimpegni reciproci
finalismo e libertà del comportamento organizzativoindividuale
criteri di valutazione tra comportamenti alternativi comportamento come oggetto di una relazione di
scambio economico e sociale e psicologicocontratto psicologico
58
Il contratto psicologico:alcune parole chiave
La genesi della nozione di contratto psicologico(Argyris, 1960; Schein, 1965):
“Parole chiave” (Schein): interscambio, definizione e realizzazione di
aspettative reciproche convinzioni di giustizia ed equità effetti sul comportamento organizzativo (di ruolo
ed extra-ruolo)
59
La formazione del contratto psicologico
Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che siformano in base a (Rousseau,1998):
promesse esplicite; interpretazioni e inferenze; apprendimento per osservazione o imitazione; attenzione all’eccessiva soggettività di tali credenze
se non si considerano gli accordi, gli effetti dellanegoziazione ecc. (Guest, 1998)
60
Natura e funzioni del contratto psicologico
a) aumentare i legami tra individuo e organizzazioneb) ridurre l’incertezza organizzativa (adeguate
rappresentazione dei ruoli)c) aumentare la percezione di poter contare
nell’organizzazioned) autoregolare gli investimenti personali
nell’organizzazione (commitment e comportamentiextraruolo, come “nuove forme motivazionali”)
61
I contenuti del contratto psicologico
Contenuti oggetto di promessa:
obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullosviluppo, condizioni di lavoro favorevoli )
b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza,onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.)
62
La rottura del contratto psicologico
Per inadempienza Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di effetti
soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia,percezione di tradimento)
Le possibili cause della rottura del contratto: l’insoddisfazione lavorativa modifiche in negativo del coinvolgimento e dell’impegno modifiche del sentimento di appartenenza e dei
comportamenti di cittadinanza organizzativa
63
Conclusioni
Rilevanza della nozione di contrattopsicologico, anche in relazione ai cambiamentidelle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilitàoccupazionale
Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazionicollettive e relazioni individuali nei contesti dilavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione esulla rappresentanza dei lavoratori)
Possibili conseguenze rischiose sullaprotezione sociale e la gestione delle risorseumane