Post on 02-May-2015
La governance delle reti territoriali:
interdipendenze
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SISTEMA CHIUSO – RAZIONALE:- Parti interdipendenti- Nessuna interferenza dall’esterno- Perfetta cognizione delle relazioni di causa effetto
SISTEMA APERTO – ORGANICO:- Parti interdipendenti- Continua interferenza interno/esterno(del sistema)- Imperfetta cognizione delle relazionidi causa effetto
SISTEMA APERTO/CHIUSO (ORGANICO - INTENZIONALE – A RAZIONALITA’ LIMITATA):- Parti interdipendenti- Continua interferenza interno/esterno- Imperfetta cognizione delle relazioni di causa effetto- Centralità del soggetto (dotato di razionalità limitata) - Centralità dell’agire organizzativo (intenzionalità e libertà vincolata) che decide il campo d’azione e il conseguente disegno organizzativo
Premessa ed approccio generale: sistemi chiusi, aperti, misti
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Si dà l’organizzazione quando, per realizzare uno scopo (per risolvere un problema), in una situazione di parziale incertezza occorre impiegare tecnologie – perfette e/o imperfette – non utilizzabili da una singola personao improduttive, se utilizzate da una singola persona
L’organizzazione è, in questo senso, l’insieme delle modalitàattraverso le quali si divide e si coordina il lavoro per affrontarel’incertezza (e ridurla) e per realizzare uno scopo
Il fenomeno organizzativo
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Il lavoro orientato ad uno scopo, una volta suddiviso,richiede di essere coordinatoin ragione delle interdipendenze che legano le diverse attività tra loro
Le interdipendenze operano quali forze attrattive delle attività umane (che impiegano particolari tecnologie e sono orientatead uno scopo); ne esistono di diversi tipi, con forza decrescente:1. Funzionali (tecnologie comuni, risultati che si sommano);2. Sequenziali (l’output della prima è input della seconda);3. Reciproche (l’output della prima è input della seconda e viceversa);
Il fenomeno organizzativo
PIANIFICARE
CONTROLLARE
GESTIRE
SUPPORTARE
REGOLARE
ATTUARE ATTUARE A LIVORNO
ATTUARE A LUCCA
MANUTENEREFINANZIARE
PIANIFICARE LO SVILUPPOURBANO
PIANIFICARE LO SVILUPPO ECONOMICO
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In ragione delle interdipendenze,occorre coordinare il lavoro (orientato allo scopo):
Le forme possibili sono:1. coordinamento gerarchico;2. coordinamento per mutuo adattamento;3. coordinamento per standardizzazione:
- dell’output/prodotto- del processo- delle competenze professionali (attraverso formazione, addestramento, etc)
Ricetta50 g di burro
100 g di farina………..…………
Il fenomeno organizzativo
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FINALITA’OBIETTIVI
ATTIVITA’
COMPITI ELEMENTARI
RUOLI
STRUTTURE OPERATIVE
STRUTTURE DI COORDINAMENTO
RUOLI
PROCESSI STRUTTURE
Il fenomeno organizzativo
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Il fenomeno organizzativo
…IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE…
SECONDO RAZIONALITA’ LE ORGANIZZAZIONI DISPONGONO LE ATTIVITA’ RECIPROCAMENTE O SEQUENZIALMENTE INTERDIPENDENTI NELL’AMBITO DI RAGGRUPPAMENTI CONCENTRATI LOCALMENTE E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMI (COORDINAMENTO PER PROGRAMMI E PER MUTUO ADATTAMENTO)
IN ASSENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI RAGGRUPPANO LE ATTIVITA’ OMOGENEE O SIMILI IN STRUTTURE FUNZIONALI AL FINE DI FACILITARE IL COORDINAMENTO PER STANDARDIZZAZIONE
QUANDO L’INTERDIPENDENZA RECIPROCA NON E’ CONFINATA ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA LE ORGANIZZAZIONI CERCANO DI COORDINARE PIU’ STRUTTURE FORMANDO UN RAGGRUPAMENTO DI SECONDO LIVELLO, LOCALIZZATO E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMO (COORDINAMENTO GERARCHICO SU PIU’ LIVELLI)
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IN PRESENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI COORDINANO LE ATTIVITA’ NON PIU’ RAGGRUPPABILI FUNZIONALMENTE ATTRAVERSO L’UTILIZZO DI REGOLE TRASVERSALI… IN QUESTI CASI LE ORGANIZZAZIONI SVILUPPANO POSIZIONI E STRUTTURE DI COLLEGAMENTO (STAFF)
NEI CASI DI INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A COMITATI CHE RIASSORBONO IL COORDINAMENTO RESTANTE
NEI CASI DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A TASK FORCES O GRUPPI DI PROGETTO PER RIASSORBIRE IL COORDINAMENTO RESTANTE
LE ORGANIZZAZIONI CHE SVOLGONO COMPITI UNICI O NON RIPETIBILI METTERANNO IN CAMPO STRUTTURE TEMPORANEE COMPOSTE DA OPERATORI SPECIALIZZATI DISTACCATI DALLE STRUTTURE FUNZIONALI
Il fenomeno organizzativo
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…IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE/ESTERNE…
LE ORGANIZZAZIONI CHE INCONTRANO AMBIENTI ETEROGENEI NE INDIVIDUANO SEGMENTI OMOGENEI ED ATTIVANO STRUTTURE DI CONFINE CHE SE NE OCCUPINO
LE STRUTTURE DI CONFINE POSSONO ARTICOLARE IL PROPRIO ASSETTO PER MEGLIOPRESIDIARE LA PROPRIA PORZIONE DI AMBIENTE
L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE STABILE O SOGGETTO A VARIAZIONI NOTE SI ADATTA AD ESSO ATTRAVERSO L’USO DI REGOLE
L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE INSTABILE E SOGGETTO A VARIAZIONI NON PREVEDIBILI UTILIZZERA’ STRUTTURE LOCALIZZATE PIU’ O MENO AUTONOME PER IL PRESIDIO DELLE DIVERSE VARIABILI AMBIENTALI
IN CONDIZIONI DI PARTICOLARE COMPLESSITA’ LE STRUTTURE LOCALIZZATE SARANNOPIU’ AUTONOME E PERCIO’ MAGGIORMENTE ARTICOLATE AL PROPRIO INTERNO
STABILE MUTEVOLE
OMOGENEO
ETEROGENEO
Il fenomeno organizzativo
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DALLE NORME
ALLE COMPETENZE
ALL’ORGANIZZAZIONE
Fenomeno organizzativo tradizionale nelle pa
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CAMBIA IL SISTEMA SOCIO-TECNICOPERCHE’ PRESENTA PROBLEMI/CRITICITA’
CAMBIA IL SISTEMA DELLE FINALITA’ E DEGLI OBIETTIVIPERCHE’ SI DEFINISCONO/ASSUMONO STRATEGIE/PROGRAMMI/PRIORITA’
Dal fenomeno all’azione organizzativasecondo un’ottica di governance
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SPAZIO
DELLA PROGETTAZIO
NE
DI UN S
ISTEMA D
I GOVERNANCE
APPROPRIATO
CRITICITA’
PR
IOR
ITA
’Lo spazio della progettazione organizzativa
…DUE FORZE AGISCONO SIMULTANEAMENTE E CON PARI INTENSITA’… …NELLO SPAZIO DI INTERAZIONE DELLE DUE FORZE
AGISCE LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE APPROPRIATO…
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Strategic planning analysis diagram: strategia e piano d’azione
FOCUSFOCUSPHASESPHASES
PRESENT HORIZON WAY ACTION
EXPLORATION
CREATION: selection and combination
EVALUATION
DECISION
RESULTSRESULTS PROBLEM SCOPE ROUTE OUTCOME
INV
OLV
EM
EN
T
LEA
DER
SH
IP
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La scelta del campo d’azione
CONTROLLOCONTROLLO
INFLUENZAINFLUENZA
CONSIDERAZIONECONSIDERAZIONE
POLITICA E LEGGIPOLITICA E LEGGI
GEOGRAFIA FISICAGEOGRAFIA FISICA
SOCIETA’SOCIETA’
ECONOMIA ECONOMIA E FINANZAE FINANZA
PUBBLICHEPUBBLICHEAMMINISTRAZIONIAMMINISTRAZIONI
TECNOLOGIETECNOLOGIE
INFRASTRUTTUREINFRASTRUTTURE
VINCOLI
V
V
V
V
V
V
C
C
C
C
CONTINGENZECONFINE DEL SISTEMA ORG. E DELIMITAZIONE DEL CAMPO D’AZIONE
C
NUCLEO DELSISTEMA
SOCIOTECNICO
si definiscono via via le strategie d’intervento edil disegnoorganizzativocomplessivo
le organizzazionitracciano i propriconfini attorno aquelle attivita’ che,se lasciate fuori,diventano problemi…
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STRUTTURE PER FUNZIONI
STRUTTURE PER COMPETENZE
STRUTTURE PER PROCESSI/PRODOTTI
STRUTTURE PER CLIENTE
STRUTTURE PER MERCATO/TERRITORIO
STRUTTURE AD HOC
La scelta delle strutture per “fare bene le cose”
…VIA VIA SI DEFINISCONO ADEGUATE RISPOSTE DISTRUTTURA…
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La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto
BIOSFERA
ACQUA SUOLO ARIA
ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE
PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO
CONTROLLO
INTERVENTO
COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO
SUPPORTO/CONSULENZA
MANTENIMENTO
ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE
PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO
CONTROLLO
INTERVENTO
COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO
SUPPORTO/CONSULENZA
MANTENIMENTO
ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE
PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO
CONTROLLO
INTERVENTO
COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO
SUPPORTO/CONSULENZA
MANTENIMENTO
BIOSFERA
PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLOSUPPORTO ECONSULENZA
TRATT. DATI EINFORMAZIONE
ACQUASUOLOARIA
ACQUASUOLOARIA
ACQUASUOLOARIA
ACQUASUOLOARIA
ACQUASUOLOARIA
…PIU’ ORIENTATA AIMACROPROCESSI DI COMPETENZA…
…PIU’ ORIENTATA ALLESPECIFICHE FUNZIONI…
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ECOLOGIA
ACQUA SUOLO ARIA
ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE
PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO
INTERVENTO
COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO
SUPPORTO/CONSULENZA
MANTENIMENTO
ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE
PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO
INTERVENTO
COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO
SUPPORTO/CONSULENZA
MANTENIMENTO
ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE
PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO
INTERVENTO
COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO
SUPPORTO/CONSULENZA
MANTENIMENTO
…CON SOLUZIONI MISTE…
CONTROLLO
ACQUASUOLOARIA
La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto
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PRESIDENZAGIUNTA
SANITA’FORMAZIONE
PROFESSIONALERICERCA
SCIENTIFICAATTIVITA’
PRODUTTIVEBIOSFERA
PERSONALESIST. INFOCONTABILITA’
SETTORI
PERSONALESIST. INFOCONTABILITA’
SETTORI
PERSONALESIST. INFOCONTABILITA’
SETTORI
PERSONALESIST. INFOCONTABILITA’
SETTORI
PERSONALESIST. INFOCONTABILITA’
SETTORI
PRESIDENZAGIUNTA
SANITA’FORMAZIONE
PROFESSIONALERICERCA
SCIENTIFICAATTIVITA’
PRODUTTIVEBIOSFERA
SETTORI SETTORI SETTORI SETTORI SETTORI
BILANCIO E CONTABILITA’
PERSONALE
SISTEMI INFORMATIVI
SETTORI
SETTORI
SETTORI
…PIU’ DECENTRATA (divisionale,dipartimentale)…
…PIU’ ACCENTRATA…
LA SCELTA DELL’ASSETTO DI GOVERNANCE INTERNA PIU’ ADATTO
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Altra/e DG
Strutturaper macroprocesso
Struttura operativainterna/esterna
specializzata
Strutturadi confine
Struttura ad hocdi breve/medio termine (progetto)
per problema/politicaScopi, processi, funzioni:
elaborazione, perseguimento, specializzazione
Processi operativi, problemi/politiche emergenti, confini: attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta
Relazioni funzionali tra reti professionali di assistenza e macro – strutture funzionali regionali
Cliente, territorio, rete/holding, filiera istituzionale:attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta
Struttura operativaper sottoprocesso
Struttura diStaff
DirezioneGenerale
Indirizzi, regole, strategie:governo, elaborazione, sviluppo, controllo
Assistenza professionale alle direzioni
Relazione gerarchica
Relazione di servizio
Relazione funzionale
Dalla governance interna a quella esternaSistema di governance interna/esterna “a rete”
…STRUTTURA RETICOLARE…
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INTERDIPENDENZACRITICA
STRUTTURA X STRUTTURA Y
DISFUNZIONE/CRITICITA’NECESSITA’ DI INTERVENTO
PER RI - ORGANIZZARE
La ri – organizzazione in ottica di governance
…RIORGANIZZAZIONESIGNIFICA RIDETERMINAZIONE DEI CONFINI TRA STRUTTURE……SI RIASSORBE/GOVERNA L’INTERDIPENDENZA CRITICA AGENDO SUL CONFINE (ATTRAVERSO I MECCANISMI DI COORDINAMENTO: PERSONE, COMPETENZE, GERARCHIA, PROCESSI E TECNOLOGIE, ETC)…
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Tipologia di interdipendenza critica Struttura coinvolta Struttura coinvolta
Sequenziale: l’output dell’una è input critico per l’altra
Reciproca: l’output di ciascuna è input critico per l’altra
Funzionale: entrambe presentano problemi nell’utilizzo/mantenimento della stessa tecnologia
Frammentazione: le strutture presidiano un processo eccessivamente frammentato
Sovrapposizione: vi sono confini/ambiti di competenza poco chiari
Interdipendenza operante in ragione delle direttrici di sviluppo strategico definite/in via di definizione
Interdipendenza tra attività troppo disomogenee
STRUTTURA X
STRUTTURA X
STRUTTURA X
STRUTTURA X
STRUTTURA X
STRUTTURA Y
STRUTTURA Y
STRUTTURA Y
STRUTTURA Y
STRUTTURA Y
STRUTTURA
STRUTTURA X STRUTTURA Y
La governance: le interdipendenze critiche
…SI RIORGANIZZA RIASSORBENDO/GOVERNANDO LE INTERDIPENDENZE VIA VIA EMERGENTI…
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La riorganizzazione in ottica di governance: l’analisi e la diagnosi
INTERDIPENDENZECRITICHE
STRUTTURA X STRUTTURA Y
ATTIVITA’ 1ATTIVITA’ 2ATTIVITA’ N…
ATTIVITA’ AATTIVITA’ BATTIVITA’ N…
PROPOSTE DI RIASSORBIMENTO:SI SPOSTANO ATTIVITA’…SI SPOSTANO PERSONE…
SI ACCORPANO STRUTTURE…SI CREANO STRUTTURE NUOVE…
SI ELIMINANO STRUTTURESI ADOTTANO TECNOLOGIE DIVERSE…
SI RIDEFINISCE IL PROCESSO…SI FORMA IL PERSONALE…
…
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CRITICITA’
PR
IOR
ITA
’La riorganizzazione in ottica di governance: un approccio empirico
…LE FORZE INTERAGENTI CHE SONO LA SPINTA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA POSSONO GUIDARE IL PERCORSO DELLA
RIORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE DI GOVERNANCE…
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Le microstrutture: i ruoli
Tradizionalmente all’interno delle “unità organizzative”
si divide il lavoro complessivo in “compiti elementari” (semplificazione-parcellizzazione del lavoro)
si definiscono “metodi-tempi”/procedimenti di lavoro (il “modo migliore” per fare un lavoro)
si configurano le “mansioni” come insiemi di compiti “omogenei” (per “tecnologia”-”tempo”-”territorio”)
si determina per ogni mansione “qualifica” e “livello di inquadramento” (stratificazione professionale)
si definisce l’”organico” per mansione in funzione di volumi- ore lavorate (analisi dei carichi di lavoro e saturazione delle persone)
si assegnano le mansioni alle singole “persone” (la “persona giusta al posto giusto”)
si affida il coordinamento-controllo a” capi gerarchici” e/o a “tecnici” (separazione tra lavoro “esecutivo” e lavoro “direzionale” e “intellettuale”)
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Le microstrutture: i ruoli
IL RUOLO... È LA "CELLULA" DI UN SISTEMA ORGANIZZATO
A) IL "RUOLO" È L'UNITÀ MINIMA DEI SISTEMI ORGANIZZATI (FUNZIONE "SOCIALE")
B) IL "RUOLO" È LA STRUTTURA DI BASE
DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE (FUNZIONE "PSICOLOGICA")
RUOLO
RUOLO
RUOLO
PROCESSO
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LE TRASFORMAZIONI ORGANIZZATIVE IN ATTO SECONDO I PRINCIPI DELLA GOVERNANCE STRUTTURE SNELLE DECENTRAMENTO DELLE RESPONSABILITÀ ORIENTAMENTO AL SERVIZIO E AL RISULTATO RIDEFINIZIONE/SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI ….
DA "MANSIONI"- PRESCRITTE- PARCELLIZZATE- A BASSA DISCREZIONALITÀ - POCO PROFESSIONALIZZATE
A "RUOLI"- ORIENTATI A RISULTATI- FONDATI SU RESPONSABILITÀPIÙ DISCREZIONALI- DOTATI DI ELEVATA COMPETENZA
RICHIEDONO MODALITA’-CRITERI NUOVI PER LA DEFINIZIONE DEI RUOLI
Le microstrutture: i ruoli
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• CAPACITÀ DI ADATTARE IN CONTINUO I COMPITI AL MUTARE DELLA SITUAZIONE E DEGLI EVENTI ESTERNI E/O INTERNI (FLESSIBILITÀ, POLIVALENZA, MOBILITÀ)
• CAPACITÀ DI DARE RISPOSTA IN MANIERA RELATIVAMENTE AUTONOMA A IMPREVISTI-PROBLEMI- PRIORITÀ EMERGENTI (DELEGA, COMPETENZA, DISCREZIONALITÀ)
• ORIENTAMENTO AI RISULTATI, ALLA INTEGRAZIONE, ALLA COOPERAZIONE (RESPONSABILITÀ, IMPEGNI)
• LEADERSHIP MULTIPLE A SECONDA DELLE MATERIE E DEI PROBLEMI DA AFFRONTARE (ESSERE MEMBRI DI UNA SQUADRA)
IN SINTESI:
Le microstrutture: i ruoli
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Le strutture temporanee e ad hoc
ATTIVITÀ E PROCESSI ORDINARI
PRODUCONO “CAMBIAMENTO ORDINARIO E INCREMENTALE”
ATTIVITÀ E PROCESSI NON ORDINARI
PRODUCONO “CAMBIAMENTO NON ORDINARIO E PER SALTI”
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PROCESSI NON ORDINARI E “CAMBIAMENTO PER SALTI” RISPONDONO AD UNA DOPPIA ESIGENZA
DA UNA PARTE OCCORRE DARE “IMPULSO” ALLE ATTIVITÀ ORDINARIE
OCCORRE POTER REALIZZARE “SALTI” D’INNOVAZIONE
DI PRODOTTO E DI PROCESSO, ATTRAVERSO LE STRUTTURE PERMANENTI
OCCORRE POTER UTILIZZARE FORME IRRITUALI DI LAVORO PER
RISULTATI ALL’INTERNO DEI PROCESSI ORDINARI
OCCORRE POTER ATTRIBUIRE OBIETTIVI AGGIUNTIVI RISPETTO A QUELLI ORDINARI, DA REALIZZARE NEL
BREVE/MEDIO TERMINE, ATTRAVERSO FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NON CONSUETE
Le strutture temporanee e ad hoc
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QUANDO QUESTO NON BASTA… PERCHE’ LA POLITICA HA BISOGNO DI TEMPI DI REAZIONE/REALIZZAZIONE
ACCELLERATI RISPETTO A QUELLI DELLA MACCHINA AMMINISTRATIVA(INTESA COME L’INSIEME DELLE STRUTTURE PERMANENTI PREPOSTE ALLA
REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ ORDINARIE)
PERCHE’ LA POLITICA RICHIEDE MODALITÀ DI INTERVENTO CHE LA STRUTTURA ORDINARIA NON È IN GRADO DI REALIZZARE
OCCORRE PREVEDERE APPOSITE STRUTTURE E RUOLI TEMPORANEI E AD
HOC CHE SI AFFIANCHINO ALL’ORGANIZZAZIONE ORDINARIA PER LA REALIZZAZIONE E IL CONSEGUIMENTO DI RISULTATI/SCOPI CHE SONO
SPECIALI/SPECIFICI E PER LA REALIZZAZIONE DI CAMBIAMENTI SIGNIFICATIVI NEL BREVE/MEDIO PERIODO
LA POLITICA SI LEGITTIMA ALL’UTILIZZO DI STRUTTURE/RUOLI NUOVI PER
REALIZZARE POLITICHE NUOVE
Le strutture temporanee e ad hoc
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SONO INTRODOTTE STRUTTURE TEMPORANEE E AD HOC
FORME ORGANIZZATIVE CHE AFFRONTANO PROBLEMI :
CON UN CICLO DI SOLUZIONE PIÙ O MENO VELOCE CON MECCANISMI DI FUNZIONAMENTO PIU’ FLESSIBILI CON RESPONSABILITA’ UNICA E DEFINITA SU
OBIETTIVI/RISULTATI CON RISORSE DEFINITE CON RELAZIONI ORGANIZZATIVE MULTIPLE
Le strutture temporanee e ad hoc
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Rispetto allo scopo si ha rilevanza interna, esterna, interna/esternaRispetto alle politiche e al bisogno, si ha crucialità alta, media
Rispetto all’integrazione dei saperi, si ha mix eterogeneo, omogeneoRispetto al livello di autonomia decisionale, si ha matrice debole, forteRispetto al contenuto di merito delle attività si hanno progetti e strutture diversi
Rispetto ai confini del progetto/risultato, si hanno ambiti di impatto ampi, medi o ristrettiRispetto alle competenze professionali, si hanno competenze disponibi/indisponibili
Le strutture temporanee e ad hoc
…QUESTE ASSUMONO DIVERSE CARATTERIZZAZIONI…