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MODULO I

Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy”

Università degli studiSuor Orsola Benincasa

Napoli 

Facoltà di Scienze della Formazione

Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e d’impresa

Gestione delle risorse umaneGestione delle risorse umaneProf. Francesco Perillo

 

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ARGOMENTIARGOMENTI

1. Alla sorgente del valore

2. Senso e orizzonti del management delle organizzazioni

3. L’organizzazione Labour intensive

4. L’organizzazione Knowledge intensive

5. Il management della società prossimo-ventura: verso la

learning organisation

6. Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy”

7. La centralità delle competenze e la people satisfaction

8. L’Employee Opinion Survey per la gestione del miglioramento

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“Una grande costruzione inizia da una palata di terra.

Un viaggio di mille miglia inizia da un unico passo”

Lao-Tzu

FARE IMPRESA, FARE L’IMPRESA…

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L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione ragione

che cerca l'infinito in ogni sua mossa,che cerca l'infinito in ogni sua mossa,in ogni rapporto con la realtà, in ogni rapporto con la realtà,

in ogni rapporto con l'altro uomo.in ogni rapporto con l'altro uomo.

L'iniziativa dell'uomo fa parte della L'iniziativa dell'uomo fa parte della sua stessa natura. sua stessa natura.

E' infatti un uomo mosso da questa E' infatti un uomo mosso da questa sete inesauribile che diventa sete inesauribile che diventa

protagonista della realtà, quando protagonista della realtà, quando incontra un altro uomo, o una incontra un altro uomo, o una

compagnia di uomini, in cui vibra compagnia di uomini, in cui vibra l'infinito che lui cerca.l'infinito che lui cerca.

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““Il Management riguarda gli esseri umani. Il Management riguarda gli esseri umani.

Il suo compito è consentire alle persone di dare una Il suo compito è consentire alle persone di dare una

performance collettiva, fare emergere i loro punti di performance collettiva, fare emergere i loro punti di

forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli. forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli.

Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio

questa la ragione per cui il management è il fattore questa la ragione per cui il management è il fattore

dominante”dominante”Peter DruckerPeter Drucker

•Può prescindere dalla dimensione psicologica?

•“Azienda” o “impresa” ?

•C’è una dimensione “umanistica” nel Management?

•L’organizzazione è una scienza sociale?

•L’organizzazione interpreta l’anima dell’impresa?

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1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

BAE SYSTEMSBritish Aerospace

CaRS

Microlambda

AleniaAlenia Difesa

Selenia

ITF

Raytheon

AeritaliaFiat Aviazione

Aerfer / Salmoiraghi

Sindel

GEC MarconiMarconi

GEC

Ferranti

PlesseySiemens Plessey

THE HERITAGE…THE HERITAGE…

??

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Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente.

In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futurosentono capaci di determinare il proprio futuro.

E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse.

La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro".

Albert Bandura

FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOURFOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR

‘… L’unico uomo istruito è l’uomo che ha imparato ad imparare; l’uomo che è in grado

di adeguarsi e cambiare; l’uomo che si rende conto che nessuna conoscenza è

sicura e che solo la ricerca della conoscenza fornisce una base per la sicurezza’

- Carl Rogers, Freedom to learn, 1969

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ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

AmbientiStabili

Strutturavertical

Compitidi routine

Culturarigida

Strategiacompetitiva

Sistemiformali

Ambiente stabilePrestazioni efficienti

Paradigma del sistema meccanico

Paradigma del sistema organico-biologico

Arricchimentodei ruoli

Ambiente Instabile

Strutturaorizzontale

Culturaadattiva

StrategiacollaborativaInformazioni

condivise

Ambiente turbolentoLearning Organization

COMPLESSITA’COMPLESSITA’

TURBOLENZA TURBOLENZA

INCERTEZZAINCERTEZZA

Burns & Stalker, 1961

MERCATO

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L’ORGANIZZAZIONE L’ORGANIZZAZIONE

Dalla stabilità alla turbolenzaDalla stabilità alla turbolenza

Le funzioni sono dei sistemi al cui interno le persone crescono per accumulo di esperienza specialistica e con compiti definiti e prescrittivi

L’individuo è funzione della posizione La componente manifatturiera è

fortemente presente = product oriented

Il project Team tende a sostituire la struttura formalizzata

Flessibilità operativa e mobilità interna contesto internazionalizzato e in

turbolenza Le attività si concentrano sul core

business. Prevalenti e strategiche sono la progettazione e la integrazione finale.

La componente manifatturiera è sempre più ridotta (supply chain, rete, outsourcing, decentramento)

= market oriented (centrata sul cliente)

Prevalentemente Prevalentemente funzionale funzionale

verticalizzataverticalizzata

matrice focalizzata sui matrice focalizzata sui processiprocessi

INPUT OUTPUT

FASE A FASE B FASE C FASE D

•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n

•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n

•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n

•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n

Azienda “Labour intensive” Azienda “Knowledge intensive”

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ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUOINDIVIDUO

Pianificazione

Efficienza

conflitto

Comando e controllo

Knowledge management PotenzialeLeadership Empowerment

KeywordsKeywords

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del “fare” e del “vendere”del “fare” e del “vendere”

organizzazione perfetta

produzione

vendita

contabilità

struttura gerarchica

gestione

organizzazione

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• mappatura Competenze

• Team Building

– Leadership

– Integrazione• Sistema Qualità

– Prodotti

– Processi

modello ideale

Verso l’organizzazione orizzontaleVerso l’organizzazione orizzontale

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Market vs product driven Company

Total Total qualityquality

Learning Learning organisationorganisation

IntangiblesIntangibles

Le differenti chiavi di lettura Le differenti chiavi di lettura Per la “Adaptive enterprise”Per la “Adaptive enterprise”

Soft > HardIntangible> tangible

individual> organisationCompency+behaviour > result

Tech-net economy

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MERCATO

FornitoriFornitorie Partner e Partner

MODELLO DI CONTROLLO

PROCEDUREPROCEDUREORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE

STRUMENTISTRUMENTI

PROCEDUREPROCEDUREORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE

STRUMENTISTRUMENTI

LCM, Life Cycle ManagementLCM, Life Cycle Management

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SCOPO DEL MANAGEMENTSCOPO DEL MANAGEMENT,, SENSO DELL’IMPRESASENSO DELL’IMPRESA

CREAREVALORE

Valore di scambio mercato

Valore lavoro Produzione di merce

Valore monetario/finanziario Shareholder’s satisfaction

Valore di mercato Stakeholder’s satisfaction

Valore d’uso utilità

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• La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa.

• La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).

• Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.

• Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive.

* Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

La creazione del valore*La creazione del valore*

fraperillo@tiscali.it*Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

Valore di mercato

Estensione dello spread

ROE - Ke

Anni in cui dura lo

spread n

Crescita del capitale proprio g

Tasso di reinvestimento p

ROE

Costo capitale proprio

Ke = Rf + e (Rm-Rf)

Ritorno sul capitale proprio

ROE = ROA + D/E (ROA – Kd(1-t)

Rischio del titolo e

Leverage D/E

Costo debito Kd

Aliquota fiscale t

Tasso risk free Rf

Premio per il rischio Rm-Rf

Ritorno sulle attività

ROA

Rotazione Attività

ROS

Per i progetti si utilizza il Valore

economico aggiunto (EVA)

Cosa significa creare valore per gli azionisti*Cosa significa creare valore per gli azionisti*

fraperillo@tiscali.it* Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

Valore di mercato

Estensione dello spread

ROE - Ke

Anni in cui dura lo

spread n

Crescita del capitale proprio g

La creazione di valore dipende da tre fattori principali :La creazione di valore dipende da tre fattori principali :(Hax, Majluf)(Hax, Majluf)

1. Lo spread tra la redditività del capitale investito dagli azionisti rispetto al relativo costo (ROE-Ke);

2. La crescita (g) del capitale proprio, che condiziona la crescita delle attività

3. La durata (numero di anni) in cui viene mantenuto lo spread (n) (cioè il numero di anni in cui si mantiene il vantaggio competitivo – sostenibile - rispetto ai concorrenti).

V = ROE – Ke + g + n

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• Producono una performance di valore per il cliente

• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati

• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo autopoietico

Le caratteristiche delle competenze distintiveLe caratteristiche delle competenze distintive

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

Ogni azienda è un insieme di competenze distintive

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La centralità delle competenze nellaLa centralità delle competenze nellacatena del Valore (Kaplan)catena del Valore (Kaplan)

Aumento del valore

Ottimizzazionedei processi

Sviluppo delle vendite

Riduzione dei costi

Aumento deiricavi

Sviluppodelle competenze

customers' perspective

investors' perspective

personnel's perspective

organisational process

perspective

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investors' perspectiveReturn on invested capital Value creation Yield of the project

personnel's perspective New acquired skills Personnel satisfaction/climate survey Number of suggestions offered by employees

customers' perspective Price, cost and characteristics of the product and its competitive edge Customer satisfaction Market share

organisational process perspective:

Hours with customers for a new job Degree of success of started processes Performance index

La BSC di Kaplan e NortonLa BSC di Kaplan e Norton

obiettivi indicatori Target di miglioram.

Azioni strategiche

“Through this logical architecture, we are able to describe the indirect linkage between the intangible assets –the drivers of strategy- and the tangible results, which are outcomes” -David P. Norton

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The expected results are balanced, i.e. do not create success in one dimension ignoring the other.

La La BSCBSC

- real possibly of translating strategic objectives into short or long term targets - facilitating organisational change processes by defining priorities

A balance scorecard is a system for:

identifying and monitoring the strategic objectives of an organisation

translating objectives into a set of objective measures which can be quantified

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persone

processi tecnologie

??

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Con l’introduzione della divisione del lavoro…

“…i risultati saranno soprattutto due:-all’operaio avrete molto ridotto la necessità di usare il cervello-avrete portato al minimo i suoi movimenti.

Egli farà una cosa sola e un solo movimento”.

Adam Smith, 1776

Nascita dell’organizzazione Labour IntensiveLabour Intensive

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l’organizzazione Knowledge Intensive

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LE ORGANIZZAZIONI UMANE*LE ORGANIZZAZIONI UMANE*Gareth Morgan, Images, le metafore dell’organizzazione, 1998

• MACCHINA per far soldi è proprietà di qualcuno può essere controllata non è in grado di modificarsi da sé non consente il cambiamento

• ESSERE VIVENTE proprietà? non può essere controllato, ma guidato, influenzato, stimolato

Sopravvivono le organizzazioni con:• identità collettiva• aperte verso il mondo esterno (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica)

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LE COMUNITA’ DI PRATICALE COMUNITA’ DI PRATICA

• strutture formali distribuzione del potere• reti autogenerative comunicazioni, conoscenze tacite, potenziale di creatività e di apprendimento

Le strutture formali dovrebbero riconoscere e sostenere le proprie reti informali di relazione, incorporandone le innovazioni.Chiedono invece obbedienza, che deruba i viventi della vitalità

STRUTTURE PROGETTATE

• garantiscono le regole, il regolare livello di funzionamento• danno STABILITA’• incarnano relazioni di POTERE

Controllo gerarchico

STRUTTURE EMERGENTI

• garantiscono l’INNOVAZIONE• l’apprendimento

La Leadership favorisce l’emergenza, costruisce reti di comunicazione, porta vita nelle organizzazioni

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l’organizzazione Knowledge Intensive

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I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZAI MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA

CONOSCENZE CONOSCENZE INIZIALIINIZIALI

CONOSCENZE CONOSCENZE INIZIALIINIZIALI

INDIVIDUALIINDIVIDUALIINDIVIDUALIINDIVIDUALI

SCAMBIO DI SCAMBIO DI CONOSCENZECONOSCENZESCAMBIO DI SCAMBIO DI

CONOSCENZECONOSCENZE

GENERAZIONE GENERAZIONE VALUTAZIONEVALUTAZIONEGENERAZIONE GENERAZIONE VALUTAZIONEVALUTAZIONE

CONOSCENZE FINALICONOSCENZE FINALICONOSCENZE FINALICONOSCENZE FINALI

SOCIALIZZAZIONE SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONEESTERNALIZZAZIONE

SOCIALIZZAZIONE SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONEESTERNALIZZAZIONE

CREAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONECOMBINAZIONE

CREAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONECOMBINAZIONE

INTERNALIZZAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONEFORMALIZZAZIONE

INTERNALIZZAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONEFORMALIZZAZIONE

NONAKANONAKA

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Come si formano le competenze distintiveCome si formano le competenze distintive: : il modello di Nonakail modello di Nonaka

Con

osce

nza

es

plic

ita

Conoscenza esplicita

Con

osce

nza

ta

cita

SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE

DA

A Conoscenza tacita

INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE

SOCIALIZZAZIONE ESTERIORIZZAZIONE

INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995

* Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza

organizzativa

simpatetica concettuale

operativa sistemica

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Nell’organizzazione Labour Intensive il sistema incorpora la conoscenza e rende produttiva la forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i singoli workers producono risultati senza molte conoscenze o capacità

Nell’organizzazione Knowledge Intensive è la singola persona che rende produttivo il sistema. Il sistema deve servire il Knowledge-worker: professionista, non-dipendente, lavora nell’organizzazione ma non vi appartiene.Perché la conoscenza non ha gerarchie.Alla relazione contrattuale con l’impresa si sostituisce la relazione psicologica.Lavoratori che, come la conoscenza che detengono, non si comprano.

La rivoluzione della conoscenzaLa rivoluzione della conoscenza

(v.Peter Drucker, Il management della società prossima ventura)

LA STERILITA’ DELL’ESPERIENZA

IL VALORE DELL’ESPERIENZA

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Dal Dal Comando e controlloComando e controllo alla alla RelazioneRelazione

Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini.P. Drucker

…non più dipendenti, ma partner

…meno struttura organizzativa, più rete

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OCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONEOCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONE

DALLASTRUTTURA ORGANIZZATIVA

(sempre meno prescrivibile ed adeguata a rispondere agli

obiettivi aziendali)

AISINGOLI INDIVIDUI

HW SW

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We should expend so much effortto fit job to individual,as we expend to fit individual to the job

The fittest survives(Spencer)

La provocazione di Spencer

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Dal Comando e controllo alla Relazione

Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini.P. Drucker

…non più dipendenti, ma partner

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CCNL

GESTIONE DELL’INQUADRAMENTO

POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

RELAZIONI SINDACALI

La Politica del PersonaleLa Politica del Personale

BEST PRACTICES Appraisal system Assessment center Compensation policy Manpower planning Competency management Employee portal Open Learning Learning Management System Valori e cultura aziendale Work-life balance policy Employee Opinion Survey

SVILUPPOSVILUPPOSVILUPPOSVILUPPO

DIPENDENTE = RISORSA (“re-source”) = “cliente interno”

GOVERNOGOVERNO

DIPENDENTE

= Fattore della produzione

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Cosa lega la customer satisaction alla people satisfaction?

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La centralità delle competenze nellaLa centralità delle competenze nellacatena del Valore (Kaplan)catena del Valore (Kaplan)

Aumento del valore

Ottimizzazionedei processi

Sviluppo delle vendite

Riduzione dei costi

Aumento deiricavi

Sviluppodelle competenze

customers' perspective

investors' perspective

personnel's perspective

organisational process

perspective

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LA SPIRALE DEL VALORELA SPIRALE DEL VALORE

Diagnosing

Establishing

Acting

Learning

Initiating

CRESCITA DELLE

COMPETENZE

STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION

MOTIVAZIONE DELLE

PERSONE

PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE

MIGLIORAMENTODEI PROCESSI

CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION

SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE

Diagnosing

Establishing

Acting

Learning

Initiating

CRESCITA DELLE

COMPETENZE

STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION

MOTIVAZIONE DELLE

PERSONE

PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE

MIGLIORAMENTODEI PROCESSI

CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION

Diagnosing

Establishing

Acting

Learning

Initiating

CRESCITA DELLE

COMPETENZE

STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION

MOTIVAZIONE DELLE

PERSONE

PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE

MIGLIORAMENTODEI PROCESSI

CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION

SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE

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•LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma non sufficiente) per la MOTIVAZIONE

•Si misura con gli stessi metodi della Customer satisfaction (TQM)

•Non genera di per sé motivazione, ma credibilità organizzativa

•La motivazione, invece, è delegata ai singoli e ai manager-coach

LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE DELL’APPRENDIMENTO

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Le 6 fasi dell’ Le 6 fasi dell’ EOSEOS

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Quali percezioni misuriamo?

Quali elementi caratterizzano le percezioni?

-le condizioni di lavoro

-l’ambiente di lavoro

-cosa il management fa

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EOS: Fasi del ProgettoFasi del Progetto

Attività / Mesi Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott

Progettazione Questionario

Piano di Comunicazione

Compilazione del Questionario

Elaborazione dei risultati

Reportistica

Presentazione dei risultati all’EBM

Presentazione risultati alle divisioni UK

Piano d’Azione (UK)

Presentazione risultati alle divisioni Italia

Piano d’azione (Italia)

comunicazione

restituzione

azione

L’analisi di clima genera aspettative!

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CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOSCONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS

• assicurare visibilità ai dipendenti duranti l’intero processo: dalla formulazione del questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato in questo modo? Quali garanzie effettive di anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga l’attività?), alla sua elaborazione (con quale criterio vengono incrociate o associate le risposte?), alla implementazione delle iniziative di miglioramento (da chi sono composti i team ? quali obiettivi sono stati discussi e scelti?)

• la restituzione deve essere tempestiva (alcune aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla compilazione dei questionari!) e analitica: i dipendenti sono in grado di interpretare numeri e grafici. Un feedback discorsivo e generico rischia di offendere la loro intelligenza

• i progetti di miglioramento devono essere effettivamente realizzati ed elaborati da team rappresentativi dei diversi settori aziendali, composti da persone credibili, non da “fedeli”, nè tantomeno dai soli capi

• il vertice deve dimostrare visibilmente il proprio sostegno in ogni fase del programma

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Punteggi per sezione: variazioni Italy rispetto al 2001

65

40

45

62

53

55

62

56

29

34

51

41

41

45

0 20 40 60 80 100

Formazione e sviluppo

2003

2001

Lavoro

Retribuzione, benefit e condizioni di lavoro

Stile direttivo e leadership

Comunicazione

Clienti

Percezioni su AMS

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Punteggi per sezione: confronto UK-Italia(2003)

67

64

54

53

51

51

46

65

64

55

55

55

60

42

0 20 40 60 80 100

Lavoro

Management

Comunicazione

Sviluppo e Formazione

Clienti

Percezioni su AMS

Retribuzione, Benefit e Condizioni di Lavoro

UK

Italy

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ID Nome attività

1 PDR - REVIEW SEMESTRALE (CEO-EBM-HR)2 - PDR NEL MBO DEI DIRIGENTI3 - PDR COME OBIETTIVO NEL PDR DEI CAPI4 - PROPOSTE DI SALARY REVIEW COERENTI CON IL PDR5 -PROGETTO COMUNICAZIONE6

7 FORMAZIONE 8 (CATALOGO) - pubblicizzazione attività e comunicazione 9 - indicazioni PDR per aggiornare Piano corsi 10 - strutturazione delle modalità di feedback11 - strutturazione metodi formativi12 SALARY REVIEW13 - formalizzazione e divulgazione del processo di SR14 - team HR interdivisionale per omogeneità inquadramenti15 - definizione del sistema di benchmarking con l’esterno16 - articolazione della manovra retributiva nel corso dell’anno17 - divulgazione dei riconoscimenti per risultati di team significativi 18

19 PROGETTI TRASVERSALI20 - Strutturazione processo cascata degli obiettivi21 - Progetto data base 1a parte (Sap training e Develop.)22 - Progetto competenze (integrazione con PDR e formazione)23 - Training per gestori (programma gestionale sui nuovi tools)24

PDR

PDR

PDR

PDR

PDR

23/07

23/07

Training

Training

Training

Training

23/07

Salary review

Salary review

Salary review

Salary review

Salary review

23/07

PDR-Training-SR

PDR-Training-SR

PDR-Training-SR

PDR-Training-SR

L A S O N D G F M A M G L A S O N D2001 2002

Piano d’improvement

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C’è una relazione tra miglioramento della soddisfazione e miglioramento dei risultati?