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ORGANIZZARE – PIANIFICARECOMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE
Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
GOVERNANCE E VALORIZZAZIONEGOVERNANCE E VALORIZZAZIONE
DELLE RISORSE UMANEDELLE RISORSE UMANE
Alessandra DamianiConsulente per l’Organizzazionedegli Studi Professionali
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
• I fattori che influiscono sulla gestione I fattori che influiscono sulla gestione
delle risorse umanedelle risorse umane
• Le strategie per la gestione delle risorse Le strategie per la gestione delle risorse
umaneumane
• Guidare il vostro teamGuidare il vostro team
• Gestire e fidelizzare i vostri collaboratoriGestire e fidelizzare i vostri collaboratori
• Formazione e sviluppo professionaleFormazione e sviluppo professionale
• Transizione e conclusione del rapporto di Transizione e conclusione del rapporto di
collaborazionecollaborazione
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
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I FATTORI CHE I FATTORI CHE
INFLUISCONO SULLA INFLUISCONO SULLA
GESTIONE DELLE RISORSE GESTIONE DELLE RISORSE
UMANEUMANE
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
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Le aspettative della Le aspettative della comunitàcomunità
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I cambiamenti economiciI cambiamenti economici
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Quanto Quanto appealappeal ha uno ha uno Studio oggi?Studio oggi?
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Quanto Quanto appealappeal ha ha il nostro il nostro
Studio oggi?Studio oggi?
(Ci piacerebbe lavorare per noi?)
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Diventare la “scelta Diventare la “scelta
preferibile”preferibile”
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Diagramma della Diagramma della pianificazione strategica:pianificazione strategica:
STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVOSTRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO
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STRATEGIESULLE
PERSONE
PIANO OPERATIVO
RISORSEUMANE
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LE STRATEGIE PER LA LE STRATEGIE PER LA
GESTIONE DELLEGESTIONE DELLE
RISORSE UMANERISORSE UMANE
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Analizzare il Analizzare il mixmix delle delle competenzecompetenze
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Chiarire le aspettative Chiarire le aspettative
del datore di lavorodel datore di lavoro
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Chiarire le aspettative Chiarire le aspettative del collaboratoredel collaboratore
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Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1929-19451929-1945
• Offre ordine e disciplina• Apprezza un atteggiamento
coerente e rassicurante
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• Ottimista, ambizioso, leale • Il posto è sicuro• Valuta il lavoro come status
symbol• Si concentra sul risultato
richiesto, senza implicazioni particolari o ricerca di vantaggi
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1946-19641946-1964
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• Entrambi i genitori lavorano• Più risoluto, individualista, irriverente e
autonomo• Si concentra sulle relazioni personali,
sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri diritti
• Non bada troppo al lungo periodo, alla fedeltà lavorativa o agli status symbol
• Facile da assumere, molto difficile da mantenere!
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1965-1979 (Generazione X)1965-1979 (Generazione X)
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• Si aspetta grande flessibilità sul lavoro
• Si pone diversamente da ogni altra generazione
• Simile ai veterani nell’essere ottimista, sicuro e socievole, dotati di forte moralità e senso civico
• A suo agio con le diversità e interessato a “connettersi”
• Difficile da motivare!
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1980-1995 (Generazione Y)1980-1995 (Generazione Y)
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???
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1996 - ???1996 - ???
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Come reclutare i Come reclutare i
professionisti delle professionisti delle
generazioni X e Y generazioni X e Y
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Il reclutamentoIl reclutamento
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L’inserimento dei nuovi L’inserimento dei nuovi
«arrivati»«arrivati»
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GUIDAREGUIDAREIL VOSTRO TEAMIL VOSTRO TEAM
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Il modello della leadership funzionaleIl modello della leadership funzionale
Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo
Team Individuo
Obiettivo/
organizzazione
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Cosa si aspettano i collaboratori Cosa si aspettano i collaboratori
dal proprio leader?dal proprio leader?
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I requisiti per costruire un I requisiti per costruire un
team efficaceteam efficace
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I benefici di un team I benefici di un team
efficaceefficace
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Come formare un team Come formare un team
efficaceefficace
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Le fasi della formazione del Le fasi della formazione del
gruppo e della crescita del gruppo e della crescita del
teamteam
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Gli stili di leadership per la Gli stili di leadership per la
creazione creazione
di un team efficacedi un team efficace
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La comunicazioneLa comunicazione
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I sette passi per I sette passi per una comunicazione efficaceuna comunicazione efficace
1. Definire il messaggio2. Preparare se stessi3. Conquistare l’attenzione4. Preparare il destinatario5. Trasmettere il messaggio6. Ricevere e chiarire il messaggio7. Concludere la conversazione
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Saper delegare: la chiave Saper delegare: la chiave per il successo dello per il successo dello
studiostudio
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Come imparare a delegareCome imparare a delegare
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GESTIREGESTIRE
E FIDELIZZAREE FIDELIZZARE
I VOSTRI I VOSTRI
COLLABORATORICOLLABORATORI
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Motivazione: i temi Motivazione: i temi applicabili a tuttiapplicabili a tutti
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Fattori chiave per un Fattori chiave per un
ambiente di lavoro ambiente di lavoro
produttivo coesoproduttivo coeso
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Gestione della performanceGestione della performance
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Principi per una buona Principi per una buona
gestione della performancegestione della performance
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Produttività o performance?Produttività o performance?
• Produttività = ore fatturabili• Performance = ore fatturabili + qualità del lavoro + capacità di recuperare il tempo perduto + atteggiamento v/il lavoro ->
minore esigenza di minore esigenza di supervisionesupervisione
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Calcolare la produttivitàCalcolare la produttività
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La capacità attesa di produrre fatturatoLa capacità attesa di produrre fatturato
Ruolo Capacità attesa
Titolare 50-70%Collaboratori 70-80%Assistenti Dipende dalle
funzioni
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Definire le tariffeDefinire le tariffe
Ruolo %Titolare 100%Manager 75-80%Senior 55-60%Praticante 40-50%Assistente 50% o meno
In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno
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Stimare il fatturato potenziale per Stimare il fatturato potenziale per addetto (Capacity budget)addetto (Capacity budget)
Coll. A.: 1650 ore std * 75% di efficienza oraria *100€/ora= fatturato obiettivo
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Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività
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Come valutare la Come valutare la performanceperformance
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Attenzione ai pregiudizi …..Attenzione ai pregiudizi …..
• Basarsi sulla prima impressione• Mettere l’uno contro l’altro• Preferenza per il proprio “simile”• Effetto alone• Effetto mediano• Preconcetti / Stereotipi• Novità• Giudizio sul carattere e non sul comportamento• Sopra o sotto valutazione• Opportunismo• Errori nell’attribuzione dei risultati
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Valutare la performance Valutare la performance Il modello dei sette fattoriIl modello dei sette fattori
1. Attitudine2. Livello di competenza3. Comprensione del compito da svolgere4. La decisione di impegnarsi5. La decisione di impegnarsi più o meno a
fondo6. Scarsa perseveranza7. Influenze esterne / ambienti
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Prestazioni inferiori ai Prestazioni inferiori ai livelli attesi: analisi delle livelli attesi: analisi delle cause e azioni correttivecause e azioni correttive
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Sistemi di valutazione della Sistemi di valutazione della
performanceperformance
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Le sette fasi del colloquio di Le sette fasi del colloquio di valutazione della performancevalutazione della performance
1. Definire gli obiettivi del colloquio2. Favorire il dialogo3. Analizzare i risultati più importanti conseguiti4. Esaminare le responsabilità fondamentali e i
dati sulla performance5. Analizzare eventuali scostamenti della
performance rispetto ai livelli richiesti6. Illustrare le attività principali e gli obiettivi di
sviluppo previsti per il futuro7. Concludere con una nota positiva
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FORMAZIONE E FORMAZIONE E
SVILUPPO SVILUPPO
PROFESSIONALEPROFESSIONALE
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Individuare i bisogni Individuare i bisogni formativiformativi
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Lo sviluppo professionale Lo sviluppo professionale come investimentocome investimento
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Scheda di valutazione del
personale
Non soddisfacente
Talvolta non soddisfacente
In linea con quanto richiesto
Qualche volta sopra le aspettative
Regolarmente sopra le aspettative Note
CARATTERISTICHE PERSONALI
Presenza Puntualità Volontà di migliorare la propria professionalità Doti comunicative (verbali) Doti comunicative (scrittura) Trattamento delle informazioni riservate
RAPPORTI Rapporti con il responsabile e la direzione Rapporti con i colleghi Rapporti con il proprio staff Rapporti con i clienti
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COMPETENZE MANAGERIALI
Capacità di supervisionare
Capacità di trattare i problemi
Gestione del tempo
Capacità di promuoversi
Capacità di promuovere lo Studio
Spirito di iniziativa
Capacità di seguire le istruzioni ricevute
Capacità di dare istruzioni ai colleghi
Capacità di trattare le questioni sottoposte dai clienti
Capacità di redigere report
Conoscenza delle politiche e delle procedure di Studio
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COMPETENZE TECNICHE
Word processing
Capacità di ricerca in internet / banche dati
Velocità di scrittura / Accuratezza
Capacità di archiviazione cartacea
Capacità di archiviazione digitale
Capacità di disamina documenti
Attitudine al telefono
PROFESSIONALITA'
Lealtà al datore di lavoro
Lealtà verso i colleghi
Volontà di promuovere lo Studio
TOTALE
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TRANSIZIONE E TRANSIZIONE E
CONCLUSIONE DEL CONCLUSIONE DEL
RAPPORTO DI RAPPORTO DI
COLLABORAZIONECOLLABORAZIONE
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• Risoluzione del contrattoRisoluzione del contratto
• Come trattenere i professionisti Come trattenere i professionisti «senior»«senior»
• I motivi alla base della decisione di I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studioabbandonare lo studio
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CONCLUSIONICONCLUSIONI
«Uno dei beni più preziosi per lo studio professionale è il capitale umano. Per riuscire a svilupparlo è opportuno elaborare strategie mirate, le cui componenti fondamentali sono una chiara definizione delle aspettative reciproche e l’impatto delle differenze generazionali ….»
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e non dimenticare…(se non per sé, almeno per i propri collaboratori x, y, z ..)
che la qualità della vita è una componente importante per il successo delle vostre strategie !!
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Grazie dell’attenzione !!!Grazie dell’attenzione !!!
Alessandra DamianiAlessandra DamianiConsulente per l’Organizzazione degli Studi Consulente per l’Organizzazione degli Studi ProfessionaliProfessionalialessandra.damiani@barbierieassociati.it Via Riva di Reno 65 - BolognaVia Riva di Reno 65 - Bologna
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ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
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BibliografiaBibliografia didi riferimentoriferimento
1. “Guida per l’Organizzazione dei piccoli e medi Studi” pubblicata da IFAC, International Federation of Accountants, nel 2010 e la cui traduzione italiana curata dal Consiglio Nazionale è stata diffusa a luglio 2011
2. “Utilizzo dei sistemi informatici per le attività di organizzazione e pianificazione negli Studi professionali”, pubblicato dal CNDCEC a giugno 2011 a cura della Commissione Informatica
3. “Organizzazione e Marketing per lo Studio del commercialista”, documento presentato nel dicembre 2010 dalla Commissione Consulenza Direzionale del Consiglio Nazionale
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