CORSO PIANI INDUSTRIALIRELAZIONE

FIESOLE, 17 OTTOBRE 2007

A COSA SERVE IL PIANO INDUSTRIALE

• PER PRECISARE LE STRATEGIE DI AZIENDA, SOPRATTUTTO A LIVELLO DI GRUPPO

• PER ORIENTARE I COMPORTAMENTI E LE AZIONI

• PER VERIFICARE L’ANDAMENTO DELL’AZIENDA

• MARKETING FINANZIARIO

A CHI SERVE

• AL CdA• AL MANAGMENT DELLE VARIE AZIENDE DEL

GRUPPO• ALLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE E

COMMERCIALI

• AGLI ANALISTI FINANZIARI

Le fasi dell’elaborazione /1

• ANALISI DEL CONTESTO GENERALE– SCENARI ITALIANI

• ANALISI DEL CONTESTO COMPETITIVO DELL’AZIENDA/GRUPPO

• ANALISI DELL’AZIENDA/GRUPPO– PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA– RAFFRONTI CON COMPETITORI

Le fasi dell’elaborazione /2

• STRATEGIE DI MERCATO• FATTORI DI SUCCESSO• INTERVENTI SU– STRUTTURE DISTRIBUTIVE, POLITICHE

COMMERCIALI– STRUTTURE ORGANIZZATIVE– RISORSE UMANE

• IPOTESI DI RISULTATI ATTESI

ANALISI DEL CONTESTO ITALIANO

ANALISI ESTERNA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO

• Analisi territoriale:– Della clientela– Della rete distributiva– Delle dinamiche economiche

Esempio – analisi dell’economia del territorio dove è presente l’azienda - internazionale

Esempio – analisi dell’economia del territorio dove è presente l’azienda (regioni It)

Esempio 2– analisi dell’economia del territorio dove è presente l’azienda (regioni It)

Esempio – confronto Italia/Eu mercato

Esempio – analisi italiana del proprio settore di business

Esempio – analisi reputazionale

ANALISI DEI COMPETITORS 1

• ASSETS• DIPENDENTI• SPORTELLI• IMPIEGHI• DEPOSITI• RACCOLTA INDIRETTA, GESTITA,

AMMINISTARTA, ASSICURAZIONI, PREVIDENZACome sono fatti gli altri? Perché?

Esempio – confronto su quote di mercato

ANALISI DEI COMPETITORS 2

• RICAVI• UTILE• COST/INCOME• ROE/ROA– COMPLESSIVI– PER SUDDIVISIONE TERRITORIALE– PER SUDDIVISIONE DI SEGMENTO DI MERCATO

Dove gli altri fanno meglio? Perché?

Esempio – analisi principali dati gruppi italiani

Esempio – analisi quota di mercato territoriale

• IL PUNTO DI PARTENZA: ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE DELL’AZIENDA

• PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

Come si è?

Esempio – dal punto di vista storico

Esempio – dati di struttura - posizionamento

Esempio - Dal punto di vista organizzativo/di governance

Esempio – sempre dal punto di vista organizzativo/Governance

Esempio – dal punto di vista economico, andamento

Esempio – dal punto di vista economico, storico

Esempio – analisi del posizionamento internazionale

Esempi – punti di forza/debolezza

Esempi – punti di forza/debolezza

Esempio – foicalizzazione sul rischio di credito

COSA FARE?

• CAMBIAMENTI DA IMPOSTARE– Di governance– Organizzative• Impatto sui costi• Impatto sui ricavi

– Capitale – patrimonio (accantonamenti, rischiosità, ecc.)

– Ict– Risorse Umane

Le strutture organizzative

Esempio – consequenzialità logica analisi -> cambiamenti -> risultati

L’evoluzione

L’evoluzione in corso…

Esempio – riorganizzazine distribuzione territoriale – riduzione costi

Esempio – miglioramento rapporto

Cost/income grazie all’aumento delle

masse. Come?

Sul come: analisi

proposta

Esempio – Patrimonio, rischiosità: concentrarsi sul core business dell’azienda.

Esempio – mix di interventi

Esempio - organizzazione

Esempio – leva risorse umane

Attenzione al fattore patrimoniale

CHE RISULTATI RAGGIUNGERE

• Dato il contesto,• Gli interventi proposti• Che risultati si possono ipotizzare?– Come misurarli?– Quando misurarli?

Esempio – risultati per area di business, con analisi ed intervento

Esempio – obiettivi articolati

Esempio – Obiettivo utile netto

Esempio – OBIETTIVI ECONOMICI

Esempio – obiettivi economici

Esempio – attenzione al patrimonio

Esempio – obiettivi per struttura aziendale, le fabbriche prodotto

Esempio – intervento sulle risorse umane: prima riduzione

… poi ricollocazione

… quindi utilizzo delle dinamiche di scale per scopo

Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /1

Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /2

Esempio – il capitale e gli azionisti…

ATTENZIONE• L’ANALISI DEL CONTESTO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE SVILUPPATA• LA STRATEGIA AZIENDALE DEVE ESSERE COERENTE COL MERCATO DI

RIFERIMENTO• LE AZIONI DI SVILUPPO DEVONO ESSERE SOSTENIBILI SUI 3 INPUT:

RISORSE UMANE, ICT, PATRIMONIO• LE AZIONI DI SVILUPPO DEVONO ESSERE MOTIVATE DAI PUNTI DI

FORZA/DEBOLEZZA• I RISULTATI DEVONO ESSERE COERENTI CON I PRECEDENTI PUNTI:

– PERCHE’ L’AZIENDA/GRUPPO PUO’ FARE PIU’ DEGLI ALTRI?– A PARITA’ DI QUANTITA’ SE QUALCUNO GUADAGNA, ALTRI DEVONO

PERDERE.Ragionare dal punto di vista dell’imprenditore

Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /3

I sistemi di misurazione

• L’Eva

EVA (finanza on-line)

• Eva (Economic Value Added) è un indicatore studiato dall' economista americano Bennett Stewart (Stern Stewart & Co.) ,per calcolare il valore creato da un'azienda. Ormai sempre più aziende italiane lo utilizzano come strumento operativo per valutare l'allocazione delle risorse tra diverse alternative di investimento e per valutare i risultati.L'EVA serve per misurare il valore creato, ossia ciò che rimane dopo aver sottratto al reddito di gestione la remunerazione di tutto il capitale che finanzia l'attivo patrimoniale netto, ossia i debiti ed i mezzi propri

L’UTILE NETTO/Il Notpat (net operating profit after tax)

• A questo scopo, l'utile netto presenta due limiti: riflette solo la remunerazione del capitale di debito (dato che è il residuo calcolato togliendo dai ricavi i costi operativi, straordinari e gli oneri finanziari) e non tiene conto dell'accrescimento del patrimonio aziendale di tipo immateriale, dato per esempio dal posizionamento competitivo

EBIT

EBIT (Earning Before Interest and Taxes)È l'utile prima delle tasse, dei proventi/oneri

finanziari e dei componentistraordinari. È un indicatore della redditività

della gestione caratteristica, otipica, di una società. Viene anche chiamato

reddito operativo o risultatooperativo.

ebitda

EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and

Amortization)Utile prima delle imposte, dei proventi/oneri finanziari,

delle svalutazioni e dell'ammortamento e delle componenti straordinarie. Chiamato anche MOL (Margine Operativo Lordo), misura la redditività della gestione caratteristica al lordo dei costi di ammortamento e accantonamenti.

VaR

Value at Risk (VaR): identifica la perdita inattesa di un'esposizione o di un portafoglio in un intervallo di confidenza e in un determinato orizzonte di tempo. Il VaR viene stimato mediante la distribuzione dei valori delle perdite (o del portafoglio) e rappresenta la differenza fra il valor medio della distribuzione ed il valore in corrispondenza di un determinato percentile della distribuzione (solitamente il 99% o il 99.9%) che dipende dal grado di propensione al rischio della banca. A seconda del percentile utilizzato si ottiene il VaR che rappresenta la massima perdita inattesa con probabilità pari al valore del percentile.