Post on 02-May-2015
Corso di Statistica e Gestione delle ImpreseInsegnamento: MARKETING
Docente: Roberto GrandinettiUniversità di Padova
Cap. 3 - Vantaggio competitivo e rete del valore
Testo: Grandinetti R., Marketing. Mercati, prodotti e relazioni, Roma, Carocci, 2008
Cosa rende più o meno attrattivo un settore
Attrattività del settore
=Redditività mediadi lungo periodo
Intensità delleforze
competitive
Il sistema delle forze competitive
F1
GRADO DI CONCORRENZA
F4
POTENZIALINUOVI
ENTRANTI
F2
FORNITORI
Potere
contrattuale
Potere
contrattuale
MinacciaMinacciaF5
PRODOTTISOSTITUTIVI
F3
ACQUIRENTI
Settorefocale Settore di
fornitura
Cosa rende più o meno attrattivo un settore
Attrattività del settore
=Redditività mediadi lungo periodo
Intensità delleforze
competitive
Strutturadel settore
Ad esempio, il poterecontrattuale dei fornitori aumenta all’aumentare della concentrazione
nel settore di fornitura, che a sua volta dipende dall’intensità
delle economie di scala in questo settore
Dalla redditività settoriale alla redditività aziendale
Fattori endogeni
Fattori esogeni
RedditivitàaziendalePosizione
competitivadell’impresa
Attrattività del settore
=Redditività mediadi lungo periodo
Intensità delleforze
competitive
Strutturadel settoreStrategia
competitivadi base
Un indice di redditività aziendale: il ROS = EBIT / Sales
Bilancio 2009 Milioni di €
Fatturato 15.800
+ Variazione delle scorte - 840
= Valore della produzione 14.960
- Costi per acquisto di beni e servizi 9.290
= Valore aggiunto 5.670
- Costo del personale 4.380
= Margine operativo lordo o EBITDA 1.290
- Accantonamenti e ammortamenti 650
= Margine operativo netto o EBIT 640
Earnings beforeinterest, taxes,
depreciation andamortization
Due tipi di vantaggio competitivo
Strategia “Oceano Blu”Vedi Cap. 8
DIFFERENZIAZIONESCELTADI FONDO
RIDUZIONE DEI COSTIRIDUZIONE DEI COSTI E
DIFFERENZIAZIONE
Le tre dimensioni dell’ambito competitivo
A. Grado di diversificazione produttiva: aumenta il numero di mercati (di prodotto) in cui opera l’impresa
B. Grado di copertura del mercato: aumenta il numero di segmenti in cui opera l’impresa
C. Grado di internazionalizzazione: aumenta il numero di mercati geografici in cui opera l’impresa
Le tre dimensioni dell’ambito competitivo
MERCATO AMERCATO BMERCATO CEUROPANORD-AMERICAASIASEGMENTOUno In quanti e quali mercati (di prodotto)Uno In quanti e quali segmenti di cascun mercatoMolti In quanti e quali mercati geografici
Un esempio:la strategia di nicchia globale
Le strategie competitive di base secondo Porter
LEADERSHIPDI COSTODIFFERENZIAZIONEFOCALIZZAZIONE
SUI COSTIFOCALIZZAZIONE
SULLADIFFERENZIAZIONE
RIDUZIONE DEI COSTI DIFFERENZIAZIONE
TIPO DI VANTAGGIO COMPETITIVO
AMPIEZZADELL’AMBITO
COMPETITIVO
Un approccio complementare a quello strategico di Porter: la resource-based view
Sempre più importanti lerisorse immateriali,
ossia le CONOSCENZE e le RELAZIONI.
Nel marketing le primesono l’oggetto del
knowledge marketing management,
Le seconde sono allabase dell’approccio di
relationship marketing
RedditivitàaziendalePosizione
competitivadell’impresa
Attrattività del settore
=Redditività mediadi lungo periodo
Minacce eopportunità
Risorse ecompetenze
Punti di forzae di debolezza
La SWOT analysis
STRENGHTSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS++-- Analisi delle interdipendenzeAnalisi della concorrenza
Fattori endogeniImpresa
Fattori esogeniSettore
Tornando all’approccio porteriano
Fattori endogeni
Fattori esogeniRedditività
aziendalePosizione
competitivadell’impresa
Attrattività del settore
=Redditività mediadi lungo periodo
Intensità delleforze
competitive
Strutturadel settoreStrategia
competitivadi base
Catena delvalore
La catena (interna) del valore
APPROVVIGIONAMENTISVILUPPO DELLA TECNOLOGIAGESTIONE DELLE RISORSE UMANEATTIVITA’ INFRASTRUTTURALILOGISTICAINENTRATA
ATTIVITA’OPERATIVELOGISTICAINUSCITA
SERVIZIAICLIENTI
MARKETINGE VENDITE
Attivitàdi
supporto
Attività primarie
La catena del valore di un’impresa diversificata
ImpresacapogruppoConsociateASAPAPAP
Il sistema verticale del valore
Catena del valorecanali distributivi
Catena del valoreutilizzatori
Catena del valore impresa
Catena del valorefornitori
La rete del valore: esempi di relazioni
1 Interazione web con il consumatore2 Co-marketing con un altro produttore3 Co-design con un subfornitore4 Collaborazione con il trade5 Collaborazione con un’istituzione formativa
52314La doppia freccia indica una relazione cooperativa
La rete del valore: relazioni dirette e indirette
6 Condivisione di un fornitore di servizi7 Relazione indiretta tra due produttori76a6b
Le variabili-chiave della cooperazione tra imprese
• Fiducia reciproca: risorsa critica della cooperazione• Impegno (commitment): disponibilità all’impiego di
risorse e promessa reciproca di continuità del rapporto• Trasparenza informativa: scambio di informazioni e
conoscenze• Adattamento reciproco: modalità di coordinamento
della cooperazione
Lo sviluppo di una relazione cooperativa: il circuito FITA
Conoscenzastrategica
Fiduciareciproca
CommitmentTrasparenzainformativa
AdattamentoreciprocoRiconoscimento iniziale
delle opportunità strategichedella cooperazione
Conoscenzasui contenuti
Trasparenzainformativa
Adattamentoreciproco
Definizione degliobiettivi specifici,
delle regole e delle attività
ConoscenzarelazionaleConseguimentodegli obiettivi
Fiduciareciproca
Commitment
La cooperazione come processo evolutivo
Conoscenzasui contenuti
Trasparenzainformativa
Adattamentoreciproco
Definizione degliobiettivi specifici,
delle regole e delle attività
ConoscenzarelazionaleConseguimentodegli obiettivi
Fiduciareciproca
CommitmentConoscenzaeccedente
Individuazione dinuovi obiettivi
La rete del valore del Catas, centro-servizi nel settore dell’arredamento
Distretto del mobile della BrianzaDistretto della sedia di ManzanoDipartimentiuniversitari(Udine, Trieste, Padova, Milano)
Clientiextradistrettuali
Distretto del mobile del LivenzaCatasSede CCatasSede ACatasSede BClientidistrettualiClientidistrettualiClientidistrettualiOMEFCentri analoghi(paesi europei)Catas ChileArea Science Park di Trieste
Fornitoredi macchine