Post on 13-Apr-2017
Analisi processi e indicatori di performance aziendale
Controllo di gestione per l’efficienza e l’efficacia dei processi
Livello europeo:
Il Consiglio d’Europa ha avviato un percorso di “Sistema Qualità” con la
Raccomandazione n. R 97.17 (30 Settembre 1997) definendo definiva
l’importanza del miglioramento della qualità dell’assistenza sanitaria:
«... il miglioramento continuo della Qualità dell’assistenza sanitaria è una
priorità chiave per tutti gli Stati membri…
...Considerando che la garanzia della qualità dell’assistenza sanitaria è un
obbligo per tutti gli Stati membri e richiede azioni e attenzioni pianificate,
sistematiche e continue…
…Gli operatori sanitari debbono progettare, organizzare e mantenere in
autonomia sistemi di miglioramento della qualità, adatti ai loro ambienti di
lavoro, renderli noti e comprensibili a tutti…».
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO
Livello nazionale:
In Italia dal 1978 è organizzato un Servizio Sanitario Nazionale pubblico di tipo
universalistico che ha subito diverse trasformazioni attraverso l’approvazione di
leggi di riforma che hanno introdotto concetti di aziendalizzazione e management.
Dalla fine del secolo scorso ha avuto inizio un programma di regionalizzazione
dell’erogazione dei servizi sanitari attraverso un vero processo di
decentralizzazione con la creazione di servizi sanitari regionali basati su leggi hanno
dato vita a servizi sanitari regionali organizzati e gestiti in modo eterogeneo.
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO
Livello regionale:
In Regione Lombardia il lavoro di valutazione e di miglioramento della qualità sono in
avanzata fase evolutiva e nel corso degli ultimi anni sono diventati dei reali strumenti
di autovalutazione e di governo all'interno delle aziende sanitarie.
La DGR 3652/2015
Destinatari: si rivolge alle strutture di ricovero e cura pubbliche e private accreditate
e a contratto con il SSR lombardo.
Finalità: a) sviluppare dei sistemi di gestione all’ interno delle aziende sanitarie; b)
superare le logiche delle singole funzioni aziendali per realizzare modalità gestionali
che sappiano orientarle sinergicamente sugli obiettivi c) attivare processi che
generano attività e valore nelle strutture sanitarie (creazione di servizi, percorsi
organizzativi, percorsi clinico-assistenziali), integrando la logica della visione
economico-finanziaria per recuperare valore dalle attività sanitarie.
Adempimenti: realizzazione del P.I.M.O.
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO
Livello regionale:
DEFINIZIONE: Il Piano Integrato di Miglioramento dell’Organizzazione (P.I.M.O.) si
declina a livello di ogni singola struttura sanitaria e si concretizza in un documento
aziendale che raccoglie gli obiettivi strategici di medio e lungo periodo, e contiene
l’insieme dei processi che definiscono le diverse fasi dell’azione di miglioramento.
Il P.I.M.O.
E’ un atto aziendale che integra le funzioni aziendali e i diversi strumenti di
pianificazione e programmazione, al fine di evidenziare le priorità del miglioramento
dell’organizzazione.
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO
>Qualità dell’assistenza <Risorse destinate alla Sanità
Crescente domanda di prestazioni sanitarie (causa invecchiamento della popolazione e cultura della prevenzione)
Trasformazione dei servizi sanitari
IL CONTESTO
Esigenza di continuare ad erogare
prestazioni efficaci ed appropriate,
conservando o migliorando la loro qualità.
Necessità di fornire adeguate prove
documentali che dimostrino il grado di
raggiungimento delle finalità cui i servizi
sanitari devono rispondere.
L’impostazione del programma di miglioramento ha una tripla valenza
I. Valenza aziendale dove il sistema di monitoraggio è finalizzato alla
dimensione ospedaliera;
II. Valenza territoriale che verifica le prestazioni sul territorio ed è di
competenza ASL;
III. Valenza regionale tipicamente di governo del sistema.
PIMO: OBIETTIVI
PIMO: STRUMENTI
Esistono diversi modi per misurare le performance all’interno di
un’organizzazione sanitaria al fine di avere un’idea oggettiva relativamente
al suo andamento.
Il P.I.M.O. utilizza tre sistemi complementari:
I. Autovalutazione attraverso una raccolta puntuale e costante dei
principali indicatori;
II. Autovalutazione attraverso l’utilizzo di audit interni;
III. Riesame del Sistema di Gestione della Qualità.
Piano qualità e sicurezza
Piano risk management
Codice etico
PTPC
Piano della performance e controllo
di gestione
Piano della formazione e comunicazione
Sistema di gestione
Integrato
PIMO
PIMO: STRUMENTI
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Ambiti e dimensioni indispensabili per un completo
monitoraggio delle performance aziendali
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Strumenti utili allo sviluppo delle azioni di miglioramento contenute nel P.I.M.O. sono:
Check-list di autovalutazione
Indicatori di monitoraggio interno
Obiettivi
• Consolidare modalità omogenee di monitoraggio degli standard regionali di
qualità dell’assistenza e sicurezza del paziente;
• supportare le direzioni strategiche nel monitoraggio delle attività aziendali;
• rafforzare il collegamento fra le scelte strategiche e gli strumenti di attuazione;
• condurre l’organizzazione alla creazione di valore attraverso il monitoraggio
continuo dei processi aziendali;
• rendere evidente tale monitoraggio, prevedendo il coinvolgimento di tutti gli
operatori ai vari livelli dell’organizzazione;
• promuovere la comunicazione interna ed esterna:
a) del monitoraggio continuo nelle varie aree operativo/gestionali,
b) dei risultati e del miglioramento continuo di ogni processo aziendale.
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Ambiti di applicazione della Check list
Le Check list di autovalutazione si applicano alle Direzioni Strategiche, con il
coinvolgimento di tutte le funzioni interessate delle Strutture Sanitarie, accreditate
con il Sistema Sanitario Regionale (SSR).
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Aree
specifiche
Aree
trasversali
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Aree e standard delle check list
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Gli indicatori individuati vengono riportati in un cruscotto
dell’organizzazione, analizzati e usati per sviluppare il miglioramento.
Per ogni indicatore dovrà essere creata una scheda (modello standard
scheda indicatore) che contiene, in linea generale, le seguenti indicazioni:
• descrizione dell’indicatore
• processo di riferimento
• metodo di rilevazione utilizzato
• sorgente dei dati
• metodo di calcolo
• unità di misura
• periodicità
• responsabilità della gestione dell’indicatore
• accesso all’indicatore
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
AREA 16: PROCESSO DI GESTIONE DEL
MIGLIORAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE
PIMO= SISTEMA INTEGRATO DI CONTROLLO INTERNO
Un processo - attuato dalla Direzione strategica, e da altri soggetti della
struttura aziendale – finalizzato
a fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli
obiettivi definiti":
PIMO: ASSOLVE ALLA FUNZIONE
efficienza delle
attività (rispetto
vincoli economici)
QUALITÀ DEI
SERVIZI
EROGATI
conformità alle
leggi e ai
regolamenti
PIMO: ELEMENTI
• Una serie di azioni tra loro connesse (no eventi isolati) si parla pertanto di SISTEMA. Processo
• Il controllo interno è attuato dalle direzioni strategiche, dalle funzioni di staff ma coordinato dal RESPONSABILE QUALITA’
Persone
• Il controllo interno può fornire al solo una ragionevole certezza sulla realizzazione degli obiettivi
Certezza
• Qualità dei servizi erogati nel rispetto dei vincoli di bilancio e delle prescrizioni normative
Obiettivi
PIMO: FASI
MONITORAGGIO (16.2)
ANALISI DEI RISULTATI (16.8)
Attività ispettiva
e di vigilanza
(audit e indicatori)
Attività di guida e di
governo di un
sistema
Riprogettazione e eventuali azioni correttive
Definizione per ambito/ area gli elementi ed indicatori
PROGETTAZIONE (16.1)
PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA
Per la definizione e l’implementazione del P.I.M.O. ci si basa principalmente
sul ciclo di Deming (mutuato dai Sistemi Qualità).
P - Plan. Pianificazione.
D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.
C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri.
A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo (estendere
quanto testato dapprima in contesti circoscritti all'intera organizzazione).
PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA
Approccio metodologico proposto
Balanced Scorecard
Il concetto di Balanced Scorecard supporta la pianificazione e l'implementazione
strategica, coordinando le attività delle diverse parti dell'organizzazione attorno ad una
comune comprensione e condivisione degli obiettivi e facilita la valutazione ed il
costante aggiornamento delle strategie stesse.
Kaplan e Norton propongono, con riferimento alle organizzazioni pubbliche e no-profit,
di analizzare le strategie partendo dalla prospettiva degli stakeholder
(clienti/customers) per poi sviluppare, nei diversi rapporti di causa-effetto, le altre 3
prospettive (economico-finanziaria, processi interni, apprendimento e crescita).
PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA
Le dimensioni da gestire sono quattro:
1) Dimensione degli stakeholder: strategia dal punto di vista degli utenti: si esplicita ciò che
l’ente intende realizzare al fine di massimizzare l’utilità dei suoi “clienti”, date le risorse a
disposizione;
2) Dimensione economico-finanziaria: esplicita gli aspetti economico-finanziari, soprattutto
visti come un vincolo posto alla pianificazione delle azioni;
3) Dimensione dei processi interni: individua quali processi si dovranno attivare per realizzare
le aspettative degli utenti;
4) Dimensione dell’apprendimento e crescita: esamina la capacità dell’ente di lavorare
nell’ottica di un miglioramento al fine di aumentare l’utilità degli utenti (incremento competenze,
conoscenze, strumenti informatici a supporto).
STRATEGIA AMBITI OBIETTIVI /INDICATORI
VINCOLO ECONOMICO EFFICIENZA/INDICATORI
AREE CHECK LIST DI AUTOCONTROLLO PIANO AZIONI OPERATIVE/INDICATORI
GESTIONE OTTIMALE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE
A
B
C
B
E
E’ un sistema organizzato?
E’ un sistema affollato e disordinato?
OBIETTIVO DEL PIMO:
INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO
1 • Proliferare di modelli di controllo e di
attori chiamati a vario titolo a vigilare.
2
• Simultanea presenza di soggetti preposti a funzioni di vigilanza e controllo.
3
• Problematiche in termini di efficienza ed efficacia d’azione, oltre a generare problemi organizzativi alla struttura.
Esigenza di armonizzazione dei controlli
OBIETTIVO DEL PIMO:
INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO
Visione unitaria ed integrata del sistema di controllo interno: tutti gli attori
del controllo adempiono alle proprie responsabilità in un’ottica di
collaborazione, coordinamento ed interscambio reciproco di informazioni.
Definire regole di interrelazione fra i vari attori che rappresentato gli organi
di governo e le funzioni di controllo.
PIANO INTEGRATO
DI AUDIT
DEFINIZIONE
FLUSSI
INFORMATIVI*
OBIETTIVO DEL PIMO:
INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO
*Laddove possibile generati tramite SI aziendale
anche al fine di garantirne completezza e tempestività
CdA
PIANO DI AUDIT
Verifiche RAQ
ESIGENZA DI ARMONIZZARE I CONTROLLI:
IN FASE DI PROGRAMMAZIONE PIANO DI AUDIT INTEGRATO
RAQ
ODV
RPC
Funzioni
aziendali con
compiti di
controllo (RSPP,
Controllo di
gestione, Resp.
funzione, etc)
I
ll RAQ predispone un proprio piano di audit, con l’obiettivo di valutare
l’efficacia del sistemi di controllo posti a presidio di processi/aree
sensibili ai fini del PIMO da inserire nel piano di audit integrato.
Il RAQ può far
perno sugli audit
degli altri organi
di controllo e
coordinarli (16.2)
PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: FLUSSO
PROCEDURALE
Valutazione Elementi di ingresso Check list di autovalutazione ed
integrazione
Individuazione delle priorità
l Piano di Miglioramento
Declinazione degli obiettivi azioni ed
indicatori
Monitoraggio e valutazione
Reporting & comunicazione
4. ACT
1 . PLA
N
2. DO
3, CHECK
METODOLOGIA
PIANIFICAZIONE STATEGICA
MISURAZIONE E
VALUTAZIONE DEI RISULTATI
PROGRAMMAZIONE
RENDICONTAZIONE
E TRASPARENZA
MODALITA’ OPERATIVE
OUTPUT
DIREZIONI/FUNZIONI E SOGGETTI
COINVOLTI
RACCOLTA DELLA DOCUMENTAZIONE E DELLE INFORMAZIONI
RIELABORAZIONE ED ANALISI DEI RISULTATI RACCOLTI DEFINIZIONE PER GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELLE AREE FUNZIONI DI RIFERIMENTO
INDIVIDUAZIONE ED APPLICAZIONE CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRIORITA’
INDIVIDUAZIONE DEI TEMPI DI REALIZZAZIONE
INDIVIDUAZIONE DEGLI INDICATORI VALORI ATTESI
INDIVIDUAZIONE DELLE RISORSE A LIVELLO MACRO
REDAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO
APPROVAZIONE DEL PIANO DI
MIGLIORAMENTO
DIFFUSIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO
ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI E SPECIFICI AI LIVELLI ORGANIZZATIVI
ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITA’ ED AZIONI
ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE
VALIDAZIONE DI COERENZA DEL PIANO DELLA FORMAZIONE
MONITORAGGIO E
VALUTAZIONE DI PERIODO
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE A CONSUNTIVO
ANALISI DEI RISULTATI, IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI E
DEFINIZIONE DELLE AZIONI CORRETTIVE
REDAZIONE E DIFFUZIONE DEL RAPPORTO DI VALUTAZIONE
COMUNICAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI (DIFFERENZIATA VERSO L’INTERNO O VERSO L’ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE
PIANO DI MIGLIORAMENTO IN BOZZA
ELENCO OBIETTIVI STRATEGICI PER PRIORITA’ PIANO DI MIGLIORAMENTO IN BOZZA
PIANO DI MIGLIORAMENTO APPROVATO DALLA DIREZIONE STRATEGICA
PIANI OPERATIVI ATTUATIVI ANNUALI (COLLEGATI AGLI STRUMENTI ESISTENTI)
REPORT DI CALCOLO DEGLI INDICATORI (CRUSCOTTO)
REPORT DI ATTUAZIONE DEL PIANO E DELLE AZIONI (AUDIT INTERNI)
DOCUMENTO DI SINTESI
DIREZIONE STRATEGICA RAQ RESPONSABILI DIREZIONI/FUNZIONI TECNICHE DI SUPPORTO O DEI PROCESSI CHIAVE
DIREZIONE STRATEGICA RAQ RESPONSABILI DIREZIONI/FUNZIONI TECNICHE DI SUPPORTO O DEI PROCESSI CHIAVE
DIREZIONE STRATEGICA RAQ RESPONSABILI DIREZIONI/FUNZIONI TECNICHE DI SUPPORTO O DEI PROCESSI CHIAVE
DIREZIONE STRATEGICA RAQ DIREZIONI/FUNZIONI INDIVIDUATE CONTROLLO DI GESTIONE E FORMAZIONE
DIREZIONE STRATEGICA RAQ FUNZIONI E DIREZIONI RESPONSABILI DEL MONITORAGGIO ESPRESSAMENTE INDIVIDUATE
DIREZIONE STRATEGICA RAQ RESPONSABILE DELLA COMUNICAZIONE
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