Post on 02-May-2015
Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento
Eliana Minelli
Università Carlo Cattaneo – LIUC
Cambiamento organizzativo
• È una modificazione dello stato e delle caratteristiche di una organizzazione
• È una condizione che riguarda ogni organizzazione
• In una visione organica il cambiamento è condizione di sopravvivenza
• Si presenta sotto molteplici forme che sono oggetto di studio
• La natura del cambiamento organizzativo è determinante per definire le pratiche di change management più adeguate
I fallimenti
• Studi recenti (Balogun and Hope Hailey, 2004) riportano un tasso di fallimento del 70 per cento tra tutti i programmi di change management intrapresi
• Lo scarso successo induce a pensare che manchi un riferimento teorico valido per attuare e gestire un processo di cambiamento organizzativo (Burnes, 2004).
I fattori determinanti
• Pur nella mancanza di consenso in merito a una teoria del cambiamento organizzativo, due fattori sembrano assodati:– Il ritmo dei cambiamenti non è mai stato così
veloce come nell’attuale ambiente economico– Il cambiamento organizzativo, indotto da fattori
interni o esterni, avviene in tutte le forme, modi e misure, e pertanto riguarda tutti i settori
La velocità del cambiamentoLivello di attivitàdi un settore
Tempo
Introduzione di un nuovo prodotto/servizio: crescita lenta
Accettazione del prodotto e predominio del mercato: rapida crescita
Maturità del prodotto: crescita lenta
Declino del vecchio prodotto ed emergenza di nuovi prodotti
• Sempre graduale?• Talvolta il cambiamento assume le caratteristiche di
una «epidemia» sociale• Il tempo diventa una variabile cruciale
nell’interpretazione dei fenomeni di cambiamento organizzativo
• Due visioni:– cambiamento incrementale (incremental/evolutionary
change) – cambiamento trasformativo (revolutionary/ transformational
change)
La velocità del cambiamento
Cambiamento incrementale
• L’approccio gradualista (o evolutivo) afferma che le trasformazioni organizzative avvengono attraverso un adattamento continuo
• Il cambiamento è continuo e può essere cumulativo• Non sono necessari impulsi e azioni forti per creare
discontinuità nel sistema e innescare il cambiamento
• Il cambiamento in questa forma implica il continuo aggiornamento di processi di lavoro e pratiche di gestione del personale
• Ma implica anche mutuo adattamento come forma di coordinamento, la traduzione di idee in artefatti utili allo scopo, e l’apprendimento diffuso per aumentare il repertorio di risposte disponibili (Weick and Quinn, 1999)
• Il cambiamento incrementale si costruisce su quanto già raggiunto e si avvicina al concetto di «continuos improvement»
• La capacità di cambiare rapidamente e continuamente ha radice nella cultura aziendale (Brown and Eisenhardt, 1997)
Cambiamento incrementale
• Il paradigma gradualista si basa su una relativa indipendenza delle sub-unità organizzative (loose couplings)
• La presenza di legami deboli favorisce il cambiamento a livello di singola sub-unità
• Il cambiamento locale può portare alla trasformazione globale dell’organizzazione
• Tuttavia quando le interdipendenze sono deboli, l’adattamento locale, benché continuo, può rimanere confinato a livello di sub-unità e non generare «fundamental change» (Weick and Quinn, 1999)
Cambiamento incrementale
Evolutionary vs revolutionary change
• Il cambiamento evolutivo porta sempre alla trasformazione radicale (ovvero delle strutture più profonde) dell’organizzazione?
• Come è possibile superare la naturale tendenza dell’organizzazione a mantenere lo status quo?
• Cosa deve cambiare perché si trasformi tutta l’organizzazione?
• L’approccio trasformativo (revolutionary change/ transformational change ) riguarda le organizzazioni caratterizzate da legami forti (tight couplings) che manifestano maggiore resistenza al cambiamento (mantenimento dello status quo)
• Comporta la rottura con i modelli del passato• Mette in discussione le core competences e la
mission stessa dell’azienda• Questo approccio implica «fare le cose in modo
differente» piuttosto che «fare le cose meglio»
Cambiamento trasformativo
Paradigma dell’equilibrio punteggiato
• Il paradigma dell’equilibrio punteggiato (punctuated equilibrium paradigm - Gersick 1991) è stato riscontrato in diversi ambiti scientifici
• Periodi relativamente lunghi di stabilità sono «punteggiati» da periodi compatti di cambiamento qualitativo (rivoluzioni)
• L’essenza del paradigma dell’equilibrio punteggiato è che l’evoluzione delle organizzazioni è determinata dall’alternanza di periodi di equilibrio e periodi di rivoluzione
La «deep structure»• La relazione dialettica tra questi due periodi si basa sulla
presenza di una struttura profonda e durevole che mantiene inalterato l’assetto organizzativo nei periodi di stabilità
• La «deep structure» è l’insieme delle scelte fondamentali che determinano i modelli di azione e i processi che garantiscono l’esistenza dell’organizzazione
• La presenza di una struttura duratura e profonda– limita l’effetto dei cambiamenti incrementali durante i periodi di
equilibrio con un effetto stabilizzante– si altera i modo irreversibile nelle fasi di rivoluzione inducendo il
cambiamento nell’intera organizzazione
Le componenti della struttura profonda
• Le aree di attività organizzativa che possono essere considerate costitutive della struttura profonda sono (Tushman e Romanelli, 1985):– Cultura organizzativa– Strategia– Struttura – Distribuzione del potere– Sistemi di controllo
• La struttura profonda genera una forte inerzia che protegge l’organizzazione da perturbazioni esterne (Gersick,1991) e impedisce il cambiamento incrementale (T & R, 1985)
La resistenza al cambiamento
• La resistenza al cambiamento è più forte:– Quando le parti della struttura sono legate da
interdipendenze forti (tight couplings) che riguardano risorse e valori
– Quando il sistema competitivo e i contesti tecnologico e istituzionale (Greenwood e Hinings, 1996) che circondano l’organizzazione rinforzano la legittimazione delle scelte manageriali che hanno prodotto la configurazione organizzativa attuale
• In questi casi il cambiamento incrementale è inefficace ed è necessario un «revolutionary change» per superare l’inerzia
I periodi di rivoluzione
• Nella teoria dell’equilibrio punteggiato gli episodi di rivoluzione avvengono durante i periodi di divergenza, ovvero quando c’è un crescente disallineamento tra le struttura profonda dell’organizzazione e le richieste provenienti dall’ambiente esterno
• Il processo di rivoluzione fornisce le basi per un nuovo stato di equilibrio che sarà seguito da ulteriori momenti di rivoluzione
Anticipare il cambiamento
• Le organizzazioni che riescono ad anticipare il cambiamento sono proattive, hanno migliori possibilità di affrontare eventi destabilizzanti e una maggiore disponibilità di strumenti gestionali
• Le organizzazioni «reattive» semplicemente reagiscono quando c’è una necessità pressante e sono limitate nelle proprie scelte strategiche e operative dai vincoli posti dalla situazione– Es. tempo per la pianificazione, coinvolgimento del
personale, urgenza nelle decisioni, possibilità di influenzare il mercato ecc.
Tipologie di cambiamento
CAMBIAMENTO
comportamento
INCREMENTALE TRASFORMATIVO
proattivo TUNINGSINTONIZZAZIONE
REORIENTATIONRIORIENTAMENTO
reattivo ADAPTATIONADATTAMENTO
RE-CREATIONRIGENERAZIONE
Tipologie di cambiamento
• Due modalità si realizzano all’interno dello stesso paradigma organizzativo e non ne richiedono il superamento (fare meglio le stesse cose):– Tuning: assenza di pressioni al cambiamento, implica
‘fare meglio’. Di origine interna, è volto a mantenere l’allineamento tra gli elementi interni dell’organizzazione e tra la strategia dell’organizzazione e l’ambiente esterno
– Adaptation: è una risposta incrementale e adattiva a pressioni esterne al cambiamento
• Due modelli di cambiamento richiedono la modificazione «del campo e delle regole del gioco» e implicano il superamento dei paradigmi di riferimento per «fare le cose in modo diverso o per fare cose diverse»:– Reorentation: implica la ridefinizione dell’impresa e
anticipa futuri problemi od opportunità. Può essere un cambiamento continuo e graduale per rimanere allineati alle domande dell’ambiente nel medio termine
– Recreation: cambiamento reattivo che implica la trasformazione simultanea di tutti gli elementi fondamentali dell’organizzazione. Comporta il superamento degli schemi organizzativi in uso
Tipologie di cambiamento
Focus e locus del cambiamento
Tipo di cambiamento
Focus Locus
INCREMENTALE Fare le cose meglio
Riallineamento dei componenti interni per migliorare l’efficienza
TRASFORMATIVO Fare le cose in modo diverso oppure fare cose diverse
Riallineamento dell’organizzazione con l’ambiente esterno per migliorare l’efficacia
Il modello di Lewin (1947)
• Teoria a tre stadi: Unfreeze, Change, Freeze (o Refreeze)
• Unfreezing: è la fase in cui l’organizzazione acquisisce consapevolezza della necessità del cambiamento e prepara le azioni per trasformare l’organizzazione
Unfreezing, change, freezing
• Change: è il processo di transizione verso un nuovo assetto organizzativo. È la fase più difficile perché le persone coinvolte provano incertezza e talvolta paura
• Freezing (or Refreezing): questa fase riguarda la creazione di stabilità una volta che i cambiamenti sono stati realizzati, accettati e sono diventati la nuova norma. Il personale crea nuove relazioni e si abitua alle nuove routine. Ciò può richiedere tempo ma è importante che il cambiamento sia accettato e mantenuto nel futuro
Le teorie evolutive
• Due prospettive: selezione e adattamento
– Da un lato vi sono le teorie dell’adattamento che collocano all’interno dell’organizzazione il motore del cambiamento, sottolineando la capacità di innovazione e di sviluppo dell’azione manageriale (metafora dell’evoluzione in ambito sociale).
– Dall’altro le teorie della selezione che considerano l’organizzazione incapace di modificarsi (metafora dell’evoluzione in ambito biologico).
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Teorie dell’adattamento
• Identificano nei processi di evoluzione la capacità di sopravvivenza delle organizzazione
• Teoria degli Stadi (Chandler e Scott): adattamento per via ambientale
• Evoluzione e rivoluzione (Greiner): adattamento per via interna
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Teoria degli stadi di sviluppo
• Secondo Chandler (1962) il modello di cambiamento si basa su quattro variabili:– il cambiamento delle condizioni ambientali genera
nuove opportunità- AMBIENTE– la risposta delle imprese è una strategia di
sviluppo - STRATEGIA– l’evolversi della strategia è seguito da successivi
adeguamenti della struttura organizzativa - STRUTTURA
– i ritardi nell’adeguare la struttura alla strategia dipendono dall’inerzia del management - RITARDI
Teoria degli stadi di sviluppo
Chandler individua 4 fasi di sviluppo delle aziende americane:1.Espansione del volume di produzione
2.Allargamento dell’area geografica di azione
3.Sviluppo integrato verticalmente, con strutture funzionali line e staff
4.Sviluppo diversificato/ continua espansione territoriale, con strutture multidivisionali
Modello di B. Scott (1971)
• Prevede un’evoluzione dell’impresa a tre stadi:– I STADIO
• sviluppo concentrato su un solo prodotto in un’area limitata
– II STADIO• sviluppo integrato verticalmente
– III STADIO• sviluppo diversificato su diversi prodotti mercati
Organizzazione e Sistemi Informativi –
Presentazione del corso
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STADIO I STADIO II STADIO III
Prodotti singolo prodotto osingola linea diprodotto
singola linea diprodotto
diverse linee diprodotto
Canali distributivi un canale distributivo ouna serie di canali didistributivi
Una serie di canalidistributivi
Moltepl ici canalidistributivi
struttura organizzativa Bassa formalizzazione Specializzazione perfunzione
Specializzazione perprodotto-mercato
Transazioniinterne/esterno
Non esiste modello ditransazioni
modello integrato model lo non integrato
Attività di R&D Ricerca nonistituzionalizzatapromossa dal capo
Ricercaistituzionalizzatarivolta a migl iorareprodotti e processi
Ricercaistituzionalizzatarivolta accertare nuovie migliorare prodotti eprocessi
Valutazione delleprestazioni
contatti personali ecriteri soggettivi
Impersonale sustandard e costi/ricavi
Impersonale e fondatasu parametri dimercato
Sistema di compensi Non organico, conforte personalismo
Organico con enfasi sustabilità e servizio
Organico suprestazioni
Sistema di controlli Controllo personalesulle decisionistrategiche e operative
Controllo personalesulle decisionistrategiche condelega sulle operative
Controllo sull’analisidei risultati e delegasulle strategia ASA
Scelta delle strategie Enfasi sulle esigenzedella proprietà
Grado di integrazioni,obiettivi di capitale,Gamma di produzione
Scelta del le ASAallocazione delleattività saggi dicrescita
R
RR
MMOODDEELLLLOO
DDII
SSCCOOTTTT
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Modello di Greiner (1972)
• 5 Fattori influenzano l’evoluzione:
– L’età dell’azienda – Le dimensioni dell’azienda– I periodi di evoluzione– I periodi di rivoluzione– Il tasso di sviluppo del settore industriale
31STADI DELL’IMPRESAgiovane matura
gra
nd
ep
icco
laD
IME
NS
ION
E A
ZIE
ND
AL
E
CRESCITA DIMANAGEMENT
Crisi diautonomia
CRESCITA DIDELEGA
Crisi diControllo
CRESCITA DI CREATIVITA’
Crisi di Leadership
CRESCITA DICOORDINAZIONE
Crisi di Burocrazia
CRESCITA DICOOPERAZIONE
Crisi ?
Modello di Greiner
Teorie della selezione
• La società è un organismo naturale che si differenzia in organi e funzioni specializzate.
• La Population ecology perspective (Hannan and Freeman, 1977) afferma che il cambiamento è prodotto dalla sopravvivenza:
• le organizzazioni sono affette da un’inerzia strutturale, pertanto non possono modificarsi: la selezione naturale permetterà solo alle più adatte all’ambiente di sopravvivere
• L’isomorfismo nasce da un processo di selezione e non da adattamento
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