Post on 15-Feb-2019
Cinthia Campi
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SCHEMA DEL VANTAGGIO
COMPETITIVO
BENEFICI: POSIZIONE
RISPETTO AI
CONCORRENTI
(DIFFERENZIAZIONE)
COSTI: POSIZIONE
RISPETTO AI
CONCORRENTI
(COSTO RELATIVO)
CARATTERISTICHE
ECONOMICHE DEL
MERCATO
CREAZIONE
DI VALORE
RISPETTO AI
COMPETITORI
REDDITIVITA’
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OBIETTIVI DELL’ANALISI
INDUSTRIALE
• TIPOLOGIE DI ANALISI INDUSTRIALE:
– IL MODELLO DELLE 5 FORZE (PORTER)
– LA RETE DEL VALORE (BRANDENBERGER E NALEBUFF)
• FORNISCONO UNA STRUTTURA PER:
– Valutare la performance di industria e impresa
– Identificare i fattori decisivi che influiscono sulla performance
– Determinare il modo in cui i cambiamenti nell’ambiente circostante influenzano la performance
– Identificare opportunità e minacce
• PERMETTONO DI VALUTARE LE STRATEGIE DI IMPRESA
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ANALISI STRATEGICA
• Metodologia che mira a definire la situazione dell’impresa
nel suo contesto industriale, per individuare la strategia
ottimale per l’uso delle risorse
– Non esiste una strategia ottimale in assoluto
• E’ una cornice concettuale per analizzare i fattori
economici che influiscono sui profitti di un’industria
• Contributo fondamentale di Michael E. Porter
“Competitive Strategy”
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«COMPETITIVE STRATEGY»
• Porter, anni ’70
• Analisi dei fattori che influenzano i profitti
di un’industria
– Classificazione in 5 grandi forze
– Catena verticale e concorrenza di mercato
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IL MODELLO DELLE CINQUE
FORZE
ENTRANTI
POTENZIALI
POTERE DEI
FORNITORI
CONCORRENTI
SOSTITUTI E
COMPLEMENTI
POTERE DEI
COMPRATORI
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COMPETITIVE STRATEGY:
DEFINIZIONE DATA DALLA
HARVARD BUSINESS SCHOOL
Competitive strategy refers to how a company
competes in a particular business.
(Note: overall strategy for diversified firms is referred
to as corporate strategy).
Competitive strategy is concerned with how a
company can gain a competitive advantage through a
distinctive way of competing.
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LIMITI DEL MODELLO
1. Scarsa attenzione ai fattori che influenzano la domanda
– Trascura i cambiamenti nei redditi e gusti dei consumatori
– Ignora le strategie per promuovere la domanda
• es. impatto e stimolo della pubblicità
2. Focus su industria e non su impresa
3. Assente il ruolo dell’autorità pubblica come soggetto
regolatore (possibile sesta forza)
– Considerata solo come offerente o acquirente
4. Analisi qualitativa (ok per trend, non stima la probabilità)
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L’ANALISI DELLE CINQUE
FORZE
• Non fornisce principi
• E’ uno strumento per l’applicazione dei
principi già noti, in modo sistematico
– Principi economici rilevanti per ciascuna forza
• Valutazione della situazione attuale e
dell’evoluzione di un’industria
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IL MODELLO DELLE CINQUE
FORZE
ENTRANTI
POTENZIALI
POTERE DEI
FORNITORI
CONCORRENTI
INTENSITA’ DELLA RIVALITA’
SOSTITUTI E
COMPLEMENTI
POTERE DEI
COMPRATORI
PO
TE
RE
CO
NT
RA
TT
UA
LE
PO
TE
RE
CO
NT
RA
TT
UA
LE
MINACCIA
MINACCIA
CONCORRENZA
DI MERCATO
CATENA VERTICALE
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VALUTAZIONE DI OGNI FORZA
• Per ciascuna forza, chiedersi:
– È abbastanza forte da ridurre o eliminare i
profitti dell’industria?
• Per rispondere:
– Fare riferimento ai principi rilevanti per
ciascuna forza
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CONCORRENZA
TRA IMPRESE ESISTENTI
• DEFINIRE IL MERCATO – dal punto di vista sia del prodotto che geografico
– e includere tutte le imprese concorrenti
• CONCORRENZA: erode i profitti
• CONCORRENZA DI PREZZO – ridotto mark up (margine del prezzo sul costo)
• CONCORRENZA NON DI PREZZO – aumento dei costi fissi, es. sviluppo nuovi prodotti
– o dei costi marginali, es. funzionalità aggiuntive al prodotto
– gli incrementi di costo si possono recuperare con aumenti di prezzo
• RIDUZIONE DEI PREZZI da parte di una o più imprese per aumentare la QUOTA DI MERCATO
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CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO
LA CONCORRENZA DI PREZZO
• ???
• ???
• ???
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CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO
LA CONCORRENZA DI PREZZO
• Molti venditori (torta profitto più piccola, e fetta ridotta )
• Industria stagnante o in declino
• Imprese con costi differenti
• Capacità in eccesso
• Prodotti indifferenziati o switching cost minimi
• Prezzi non osservabili o non modificabili rapidamente
• Ordini di grandi dimensioni, non frequenti
• Incapacità delle imprese di accordarsi
• Forti barriere all’uscita
• Elasticità al prezzo elevata
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ENTRATA POTENZIALE
• ERODE I PROFITTI:
– SOTTRAZIONE DEL VOLUME DI AFFARI
• minore quota di mercato delle imprese esistenti
– DIMINUZIONE DELLA CONCENTRAZIONE DI
MERCATO:
• maggiore concorrenza e mark up ridotto
• BARRIERE ALL’ENTRATA:
– Esogene, prevalentemente strutturali (es. tecnologiche)
– ma anche strategiche (endogene)
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CONDIZIONI CHE INFLUENZANO
(negativamente)
LA MINACCIA DI ENTRATA
• ??? ??? ???
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CONDIZIONI CHE INFLUENZANO
(negativamente)
LA MINACCIA DI ENTRATA
• Economie di scala; DOM %mente elevata
• Curva di apprendimento ripida
• Valore della reputazione e fedeltà alla marca
• Input critici (barriere naturali all’entrata)
– es. know-how tecnologico, materie prime, brevetti, distribuzione, localizzazioni
• Esternalità di rete
• Legislazione a protezione delle imprese esistenti
• Aspettative sulla competizione dopo l’entrata
– Reputazione, storia, capacità produttiva incumbent
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PRODOTTI SOSTITUTI E
COMPLEMENTARI
• INFLUENZANO LA DOMANDA
– Che in quanto tale non è considerata da Porter
• SOSTITUTI: erodono i profitti
– come l’entrata potenziale
– Es. Skype sostituto di telefonia a pagamento
• COMPLEMENTARI: accrescono la domanda
– Es. giochi per iPhone
• EFFETTI INDIRETTI SU CONCORRENZA,
ENTRATA E USCITA
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FATTORI DA TENERE IN
CONSIDERAZIONE
• Disponibilità di prodotti sostituti e/o complementari stretti
– Vedere le caratteristiche d’uso dei prodotti nell’identificarli
• Caratteristiche di prezzo/valore di tali prodotti
– Sostituti con prezzo alto: minaccia trascurabile
• Attenzione alla curva di apprendimento! P scende, minaccia sale
– Complementi con prezzo alto: non accrescono la domanda
• Elasticità della domanda dell’industria rispetto al prezzo
– Misura la pressione esercitata dai prodotti sostituti sui
consumatori
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POTERE DEL FORNITORE E DEL
COMPRATORE
• FORNITORE:
– Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi degli input
– Estrae profitti dal mercato se:
• I fornitori sono concentrati oppure i clienti non hanno
alternative (investimenti specifici)
– Se ha potere diretto, aumenta i prezzi quando va bene, li
abbassa se il mercato è debole. Non distrugge il mercato
• COMPRATORE:
– Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi di acquisto
– Hanno potere diretto se sono concentrati o i fornitori hanno
fatto investimenti specifici
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FATTORI CHE INFLUENZANO IL
POTERE DEL FORNITORE E DEL
COMPRATORE
• ???
• ???
• ???
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FATTORI CHE INFLUENZANO IL
POTERE DEL FORNITORE
(E DEL COMPRATORE)
• Concentrazione relativa dell’industria in esame, e delle industrie a monte e a valle – Maggiore la concentrazione, maggiore il potere contrattuale
• Volume di acquisti delle imprese a valle – I maggiori clienti spesso hanno prezzi minori e un servizio migliore
• Disponibilità di input sostituti – Limita il prezzo praticato dai fornitori
• Investimenti ad alta specificità di impiego – Il fornitore può minacciare la sospensione delle forniture
• Minaccia di integrazione a valle da parte dei fornitori – Le imprese possono dover accettare prezzi elevati o rischiare la
concorrenza dei fornitori
• Capacità dei fornitori di discriminare i prezzi – Possono aumentare i prezzi alla clientela con i maggiori profitti
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Industry
Competitors
Intensity
Of Rivalry
New
Entrants
Buyers
Suppliers
Substitutes
Entry Barriers
Economies of Scale
Government/Legal Protection
Buyer Switching Costs
Limited Access to Key Inputs/
Distribution Channels
Learning/Experience Curve
Network Externalities
Expectations of Fierce Post-Entry
Competition
Rivalry Determinants
Many Sellers
Lack of Product Differentiation
Buyer have Low Switching Costs
Excess Capacity
Slow Industry Growth
High Storage Costs
High Exit Barriers
Determinants of Buyer Power
One Buyer Purchases a Large Share
of Seller’s Output
Easy for Buyer to Switch Suppliers
Lack of Product Differentiation
Buyer is Price Sensitive
Buyer Earns Low Profits
Buyer is Able to Backward-Integrate
Determinants of Supplier Power
Large Powerful Suppliers
Few Substitutes for the Inputs
Suppliers have Many Other Customers
Costly to Switch Suppliers
Input is Critical for the Buyers
Supplier is Able to Forward-Integrate
Threat of
Substitutes
Bargaining
Power of
Suppliers
Threat of
New Entrants
Bargaining
Power of
Buyers
Determinants of Substitution Threat
Other Products With Similar Function?
Relative Price/Performance of Substitutes
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STRATEGIE CONSEGUENTI
ALL’ANALISI DELLE CINQUE FORZE
Identificare le minacce ai profitti per tutte le imprese di un’industria
VARIE STRATEGIE:
– DI POSIZIONAMENTO
• VANTAGGIO DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE
• isola dalle 5 forze l’impresa che supera in performance le rivali
– IDENTIFICARE UNO SPECIFICO SEGMENTO INDUSTRIALE
• STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE
• un segmento in cui le 5 forze operano in modo più soft
– CERCARE DI CAMBIARE LE 5 FORZE:
• RIDURRE LA CONCORRENZA INTERNA (creando switching cost)
• RIDURRE LA MINACCIA DI ENTRATA (strategie di deterrenza)
• LIMITARE IL POTERE DEL COMPRATORE O DEL VENDITORE
(con una parziale integrazione a monte o a valle)
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LA RETE DEL VALORE:
COOPETITION
• COOPETITION
– BRANDENBERGER E NALEBUFF
– Cooperazione e competizione
• DEBOLEZZA DEL MODELLO DI PORTER:
– TUTTE LE ALTRE IMPRESE SONO UNA MINACCIA AI PROFITTI
• Gioco a somma zero o negativa
• L’INTERAZIONE PUO’ INVECE ESSERE POSITIVA
– Fornitori, distributori, e concorrenti
– Possono migliorare la redditività dell’impresa
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LA RETE DEL VALORE:
ESEMPI DI INTERAZIONI
POSITIVE
• Sforzi dei concorrenti per fissare standard tecnologici
– Facilitano la crescita dell’industria
• Sforzi dei concorrenti per promuovere regolamentazioni
o leggi favorevoli al settore
• Cooperazione tra imprese e fornitori per migliorare la
qualità dei prodotti
– Accresce la domanda
• Cooperazione tra imprese e clienti per migliorare
l’efficienza produttiva
– Es. ridurre i costi delle scorte
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LA RETE DEL VALORE
Business is cooperation when it
comes to creating a pie and
competition when it comes to
dividing it up
Coopetition
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LA RETE DEL VALORE
• Valutazione di minacce e opportunità create dalle 5 forze
• La rete consiste di fornitori, clienti, concorrenti e complementers
– imprese che producono beni e servizi complementari
• Analisi della rete del valore
– E’ un completamento del modello di Porter
• Esempio: DVD
– Le fortune dei partecipanti alla rete del valore (fabbricanti, studios, dettaglianti) erano legate
– Collaborare per favorire il successo del prodotto (aumentare la grandezza della torta)
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LA RETE DEL VALORE
• “Business is War” ???
• “It is not enough to succeed. Others must fail” ???
• “You don’t have to blow out the other fellow’s light to let your own shine”
• Positive-sum (or win-win) games
Change the game you play:
If you continue on the course you’re headed, that’s where you’ll end up
(proverbio cinese)
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CASO: COSTRUZIONE DI AEREI
COMMERCIALI
• DUOPOLIO globale:
• Airbus
• Boeing
• PRIMA ANCHE
• Lockheed
– Uscita dal mercato nel 1986
• McDonnelDouglas
– Acquisita da Boeing
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DEFINIZIONE DEL MERCATO
(grandi aerei a reazione)
Altre imprese di nicchia:
1. Bombardier (Canada)
2. Embraer (Brasile)
3. ATR (joint venture europea)
TOTALE:
• 20-30% del mercato per numero di aerei
• Molto meno per ricavi
• Nessuna costruisce aerei con almeno 125 posti
– Qui c’è il duopolio
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LA CONCORRENZA INTERNA (1)
• Boeing: 1917 (aerei militari), 1958 (aerei commerciali)
• Airbus: 1967, primo aereo 1974
• Durata di un aereo: almeno 25 anni
• Produzione media annua: circa 400 per ciascun produttore
• Airbus: consorzio europeo che ha beneficiato di aiuti
– Ha abbassato i prezzi
• Boeing ha ec. di scopo per la produzione di aerei militari
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LA CONCORRENZA INTERNA
Airbus: stop a ribassi dei prezzi:
• aumento della domanda negli anni ’90
– Temporaneo calo post 9/11, poi aumento di nuovo
• Molte compagnie aeree rinnovano la flotta
– B737 e A320 nuova generazione
• Nascono nuove compagnie in Asia e Medio Oriente
– A380 e B787 Dreamliner
Però con la crisi finanziaria del 2008 la domanda
per la Boeing è diminuita dell’80% 33
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LA CONCORRENZA INTERNA
• Capacità produttiva limitata (domanda volatile)
– La concorrenza si riduce con capacità limitata
• Nessuna impresa può espandersi e sottrarre domanda
– Con domanda elevata tempi lunghi di attesa
– Con recessione ordini inevasi quasi nulli
• Costi marginali molto bassi e tendenza a rinegoziare accordi presi
• Disponibilità a ridurre i prezzi (un solo ordine è già rilevante come fatturato)
• Fidelizzazione delle low cost (monoprodotto)
– Si riduce l’incentivo ad abbassare i prezzi
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LA CONCORRENZA INTERNA
• Prodotti poco diversificati
– Numero di posti, prestazioni, consumi, tempo di volo
• Maggiore differenziazione per aerei con grande capacità
– A380 fino a 550 posti e dual deck
– B787 più piccolo e consumi minori
– Boeing ordini doppi rispetto a Airbus, ma solo pochi evasi, per
ritardi nella produzione
• 2004: 900 ordini. Prima consegna rinviata di tre anni.
• Causa principale: outsourcing (70%). Problemi dalla
progettazione all’assemblaggio
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ENTRATA
• Estremamente difficile: barriere molto elevate
– Alti costi di sviluppo e vantaggio di esperienza degli incumbent
– Le compagnie aeree preferiscono costruttori esistenti a un entrante
– Gli incumbent reagirebbero abbassando i prezzi
• Protezione dalla curva di apprendimento nella produzione
– Forte risparmio di manodopera (35-40% con esperienza doppia)
– Isolamento dalla concorrenza degli entranti
• Alcune compagnie aeree si vincolano a un produttore
• In compenso ok per accesso a materie prime e manodopera 36
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SOSTITUTI E COMPLEMENTI
• L’unico vero sostituto (per B737 e A320) sarebbe un
aereo realizzato da un altro costruttore
• Possibili sostituti di altra natura:
1. Aerei più piccoli (Bombardier, Embraer, ATR)
– Permettono di aumentare i voli diretti (preferiti dai pax al
modello hub-and-spoke) e soddisfare bassa domanda
– Con domanda maggiore permettono di aumentare le frequenze
(preferito per viaggi di affari)
– Con domanda molto elevata meglio aerei più grandi, per il costo
2. Treni ad alta velocità
3. Teleconferenza
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POTERE DEL FORNITORE
• Le materie prime si acquistano su mercati concorrenziali
• I fornitori possono vendere direttamente alle compagnie
aeree i pezzi di ricambio
• Alcuni fornitori, es dei motori, possono trovarsi in
posizione di forza
• Sindacati: potere elevato
– Protezione degli investimenti specifici dei lavoratori
– Boeing: 50% sindacalizzati, scioperi per stipendio
– Airbus: Europa maggiore protezione ai lavoratori
– Subfornitori: scelti anche per questo motivo (es. 787) 38
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POTERE DEL COMPRATORE
• Due categorie con potere limitato:
1. Compagnie aeree
– Possiedono la propria flotta
2. Compagnie di leasing
– Comprano dai produttori e affittano a vettori aerei
• Entrambe ordinano decine di aerei per volta
– Un ordine può coprire il 15% del totale annuo di un produttore
• Pochi sostituti: a favore dei produttori
– Che però possono competere, soprattutto in periodi di recessione
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ANALISI DELLE 5 FORZE
NELL’AVIAZIONE COMMERCIALE
FORZA MINACCIA AI
PROFITTI
Concorrenza interna Da bassa a media
Entrata Bassa
Complementi e
Sostituti
Media
Potere dei fornitori Media
Potere dei compratori Alta
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CASO: SOCIETA’ DI RICERCA E
SELEZIONE DEL PERSONALE
• Caratteristiche analoghe a:
• Aziende di servizi di consulenza
• Aziende di servizi professionali in genere
• Banche d’investimento
• Etc.
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DEFINIZIONE DEL MERCATO
• Alcune società sono sul mercato globale
– Collaborano con le multinazionali
• Altre più piccole hanno maggiore
conoscenza e esperienza della realtà locale
– Clienti più piccoli
• Addetti alla ricerca e selezione
– Possono diventare soci
– Devono essere abili ed esperti 42
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LA CONCORRENZA INTERNA
• Settore molto frammentato
– Migliaia di imprese (in USA) con media di 2,5 addetti
– Le 10 imprese principali hanno l’11% del mercato
• Il prezzo per l’impresa che commissiona il lavoro è
stabilito con contratti a onorario fisso
– Circa un terzo dello stipendio annuo per la posizione
• C’è frammentazione, ma non concorrenza sui prezzi
– Il prezzo è percepito dal cliente come legato alla qualità
– Ed è un forte incentivo per impegnarsi nella ricerca
• Diversificazione geografica e per settori 43
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ENTRATA
• Notevoli profitti
– Settore (in USA) da 10 miliardi di $$
• Concorrenza monopolistica
– Basta un tel cellulare per sviluppare una rete di contatti
– Imprese differenziate ma con costi di entrata
• Servono anche 18 mesi all’inizio, e molta abilità
– I prezzi superano i costi marginali
• Ma no profitti per gli entranti
• Vantaggio per le imprese esistenti
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SOSTITUTI E COMPLEMENTI
• La divisione interna per le risorse umane dell’azienda che
deve ricoprire la posizione
– Però non può accedere alle persone esterne capaci o soddisfatte
del lavoro, e non può mantenere la ricerca riservata all’interno
• Una società di consulenza manageriale che già lavora per
quell’azienda come cliente in altro ambito
– Però non hanno le competenze e conoscenze delle altre aziende
• Imprese specializzate in risorse umane (es. Manpower)
• Imprese online (es. Monster.com)
– Non per posizioni di alto livello
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POTERE DEL FORNITORE
• Fornitori sono i consulenti dell’azienda
• Se neofiti non rappresentano una minaccia
• Se bravi e con una rete di conoscenze possono decidere di
aprire una loro impresa concorrente o cambiare impresa
• Che fare?
– Restrizioni legali (poco vincolanti)
– Pagare stipendi molto alti (e cedere parte dei profitti)
• Fornitori sono anche i candidati
– I migliori possono essere in contatto con più società
– Le società li devono coltivare, aumentando i costi
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POTERE DEL COMPRATORE
• Le imprese più grandi e con più posizioni da riempire
hanno molto potere
• Se cercano un Amm. Del. hanno ancor più potere,
perché questi poi dovrà sostituire del personale
– Tenderà a farlo con l’azienda che lo ha selezionato
• Non è probabile che chiedano sconti, piuttosto servizi
di maggior qualità
– Es. penalità sul tempo, o un bonus se l’assunzione va bene
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CONCLUSIONI
• Industria composta da migliaia di piccole imprese, che
vendono ad acquirenti sofisticati
• Barriere all’entrata basse
• Potenziale sostituto in-house
• La gran parte delle imprese fatica a sopravvivere
• Poche grandi dominano il mercato
• Entranti attratti, ma pochi hanno successo
• Le imprese di successo devono soddisfare i propri
consulenti migliori
– Hanno rete stabile e reputazione, generano profitti 48
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ANALISI DELLE 5 FORZE
SOCIETA’ DI RICERCA DEL PERSONALE
FORZA MINACCIA AI
PROFITTI
Concorrenza interna Moderata
Entrata Moderata
Complementi e
Sostituti
Bassa
Potere dei fornitori Bassa
Potere dei compratori Da media a alta