A.A. 2011-2012

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Giovedi 6 Ottobre 2011Lucio Fumagalli

I Processi Aziendali

Area Business Processes Management

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Processi aziendali e strutture organizzative

Le performance dei processi aziendali

La mappatura dei processi aziendali

Principi di gestione per processi

Business Process Reengineering

Caso aziendale

Programma della lezione

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Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità)

Processi aziendali: Rappresentano come viene effettivamente svolta l’attività e il lavoro Legano le attività dell’azienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando

opportunità per ottenere vantaggi competitivi Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali Possono estendersi oltre i confini aziendali Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero

processo

Alcune definizioni di processo aziendale

Gli elementi chiave di un processo

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Interdipendenze generiche

Interdipendenze sequenziali

Interdipendenze reciproche

Elementi definitori

1. Output

2. Fasi

3. Input

4. Risorse

5. Interdipendenze

6. Metodi di gestione

Process Classification Framework – APQC (1/3)

6

Process Classification Framework - APQC (2/2)

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Process Classification Framework – APQC (3/3)

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Quando le aziende adottano sistemi di Business

Process Management?

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Soluzione di problemi operativi, ricerca di efficienza

Necessità strategica – cambiamento nelle priorità

competitive, hypercompetition

Adattamento a norme e leggi

Gestione della qualità e certificazione della qualità

Analisi e gestione del rischio

“The start of any improvement process is top

management leadership”

Le spinte strategiche al Business Process Management

Le spinte:

• Orientamento al cliente

• Time-based competition

• Gestione trade off tra efficienza ed efficacia

• Ruolo centrale delle competenze e della conoscenza

Le conseguenze:

• Creazione di catene clienti-fornitori

• Integrazione delle attività e dei flussi

• Eliminazione delle attività che non aggiungono valore

• Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla

soddisfazione del cliente

Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni

Modelli organizzativi alternativi per la gestione

dei processi aziendali

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• Organizzazione orizzontale

• Matrice

• Struttura funzionale (o divisionale o ibrida) con meccanismi di coordinamento orientati ai processi

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Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ?

La gestione per processi consiste nell’orientare le risorse della struttura organizzativa verso gli obiettivi centrali per il business e per la soddisfazione del cliente

Processi e struttura organizzativa coesistono senza necessariamente implicare un’organizzazione orizzontale (organizzazione per processi) o un’organizzazione a matrice

La gestione per processi richiede la revisione e la redistribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità tra processi e unità organizzative:

Divisione tra controllo del lavoro e gestione delle risorse che svolgono il lavoro

Organizzazione orizzontale o Gestione per

processi ? Obiettivi nella gestione dei processi: Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente

rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni

Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo

Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e

gestione delle attività del processo

Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area): Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai

processi Gestione dei percorsi di carriera Gestione dell’accumulo e dello sviluppo delle competenze Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli

strumenti specialistici

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La formalizzazione di un sistema di gestione per

processi

Il ruolo del Process Owner

L’organizzazione dei processi di supporto

Job enlargement-enrichment e delega decisionale

Il ruolo delle ICT

I principi di gestione per processi

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Diffondere la “cultura di processo”:

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• Riconoscere i processi• Formalizzare un sistema di gestione dei processi• Gli elementi principali di un sistema di gestione dei processi:

• Mappatura dei processi aziendali• Individuazione dei clienti dei processi e dei principali output• Definizione di indicatori di prestazione• Progettazione di sistema di misura e reporting delle prestazioni• Allineamento dei sistemi di incentivo• Avvio di processi di miglioramento continuo attraverso team

interfunzionali• Ostacoli:

• Visione strutturale • Controllo di gestione focalizzato su aspetti economico-patrimoniali

Individuare il Process Owner

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Process owner

Operativo

Responsabile funzionale

Funzione

Processo

Process owner

• Il Process Owner è il responsabile delle prestazioni, della continuità operativa e del miglioramento continuo del processo:– Design del processo– Definizione delle misure di prestazione

e dei target– Normazione delle modalità operative– Formazione delle risorse sulle modalità

di lavoro del processo• Alcuni processi richiedono anche un

Process Owner “Operativo”, responsabile delle prestazioni e della continuità operativa del singolo attraversamento del processo

Differenze tra i Process Owner

Process Owner Process Owner Operativo

Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti

Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento

Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement)

Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento)

Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo

Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione)

Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo

Responsabile di fronte al cliente e al Process Owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento)

Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta

Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta

Decentrare i processi di supporto e la gestione

delle informazioni

L’organizzazione dei processi di supporto:

Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi

primari (e.g. gestione operativa degli acquisti)

In particolare. informazione elaborata e gestita il più

possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case

management)

Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di

interfaccia, service level agreement)

Outsourcing dei processi di supporto

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Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo

di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei

problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale:

Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve

decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment

del personale

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Ricomporre le attività frammentate e

introdurre la delega decisionale

Usare le ICT per ridisegnare i processi

Impatto delle ICT sulla gestione dei processi: Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e

unità organizzative strumento fondamentale di monitoraggio e controllo

dei processi maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento

delle organizzazioni Facilita la gestione della conoscenza

Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e

supportarla.

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“Approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle

prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali”

Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche

Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo) Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che

non generano valore Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali

fortemente supportata ed integrata con l’innovazione delle tecnologie

Il Business Process Reengineering

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Il Business Process Management“Approccio di gestione orientato a comprendere ed

ottimizzare i processi aziendali attraverso la gestione del loro ciclo di vita”

Process discovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi

Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.)

Process deployment: individuazione KPI Process execution: comunicazione, conduzione dei processi,

misura delle prestazioni Process maintenance: aggiornamento e manutenzione

documentazione di processo Process analysis and optimization: analisi delle criticità, piani

ed azioni di miglioramento dei processi

BP Mobil: the pan european alliance

1996-2000

How an outsourcing project can help the implementation of a

complex business turn around

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BP and Mobil

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1996, Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe• Refining and marketing of fuels and lubricants

Set up of two Joint ventures • 70% BP and 30% Mobil JV fuels• 51% Mobile and 49% BP JV lubs

Business targets

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To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins

To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis

Scope & Responsibility

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JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station)

JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations

Further initiatives

Establishment of a Shared Services group to provide core support services

BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope

IT plattforms unified

Shared services

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BP has the unilateral control and operational responsibility

The scope includes• information technology• finance & administration• human resources management• legal & office management• Non core procurement

Implementation timing aligned to the alliance country by country

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Shared Services targets

Nick Starrit, shared services head: ``For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace''

To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention.

BPO finance outsourcing

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Scope:

• Revenue

• Accounts Payable

• Payroll Administration

• Intercompany Accounting

• Financial Accounting

• Cash and Banking

Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by count

Different architecture by provider:

• PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to

serve central european countries (limited people transfer)

• Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway,

Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full

people transfer everywhere

BP/Mobil

BPO outsourcing benefits

To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme

To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption

Investment costs phasing

Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers’ willingness to start up new local practices

One example: Greece

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Greece was the last country to start (1998, Jan 1)

The outsourcing was implemented before the alliance, solving in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)

Significant culture issues to overcome

Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in Europe• BP 107• Mobil 24

Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time

Andersen established its local outsourcing practice through the deal

Outsourcing Transition Programme

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Overall coordination across geographies• by programme and by projects: a strong matrix to assure

global and local consistency• Co designed and managed with clients (BP/Mobil)

Programme Management

People transfer& Communication

Service Management

Financial Management

Office Management

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Cut off line and people redeployment

People transfer & Communication

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A single project to cover all people matters • Ts & Cs, Pensions & Benefits• Unions relations• Induction• People assessment• Training programme and individual plans• New HR management processes

& all communication issues towards all stakholders (not only employees)

Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo

di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei

problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale:

Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve

decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment

del personale

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Ricomporre le attività frammentate e

introdurre la delega decisionale

Service management

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Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment

Service management framework• Service model • SLAs/OLAs & KPIs• Tracking & Reporting• Change request protocol

Financial management

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Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline

Billing procedure

New business internal finance processes and procedures

Reporting

Office management

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New premises and office layout

Internal IT Systems and networks

Relocation plan

..........

BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture

IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7 /PRNewswire/

BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced today that they have mutually

agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European

fuels and lubricants joint venture in response to the European Commission's

authorization of the Exxon and Mobil merger.

Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate

employee consultation, BP Amoco will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels

business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the

transfer of Mobil's interests in certain pipelines serving Gatwick airport. In addition, the

two companies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their

equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).