Post on 02-May-2015
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Master in General Management
Supply Chain ManagementSupply Chain Management
principi chiave
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Logistica Industriale
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Master in General Management
Le profonde trasformazioni dei mercati mondiali – dovute alla globalizzazione dell’economia - hanno imposto alle aziende nuovi modelli di business che ne stanno cambiando profondamente l’organizzazione.
Competitività esasperata, velocità del business, flessibilità, capacità di operare e trarre profitti in tutti i mercati del mondo, adattabilità al cambiamento delle tecnologie e dei mercati, sono i principali aspetti di questo cambiamento.
I modelli organizzativi aziendali che ne derivano, tendono a concentrare le attività interne delle aziende sui soli compiti ritenuti strategici ed essenziali, e ad aprirsi ai mercati per le attività operative, e per utilizzare in pieno le risorse disponibili (non importa dove, ne quanto difficili da reperire).
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Elementi di contesto
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I modelli organizzativi aziendali che ne derivano – assimilabili al concetto di azienda rete – sono sostanzialmente caratterizzati da:
Concentrazione sulle attività ritenute core - business
De-verticalizzazione delle attività operative (con ampio ricorso all’outsourcing della produzione, dei servizi, di attività non strategiche)
Elevata velocità del business (per avviare nuovi business, lanciare nuovi prodotti ….)
Capacità di adattare rapidamente organizzazione ed infrastrutture operative al mutare della tecnologia o della domanda dei mercati (tecnologie, prodotti, produzione, servizio ai clienti, organizzazione)
Capacità di estendere i propri “teatri operativi” nei principali mercati del mondo (per vendere prodotti, acquistare materie prime, accedere a risorse vantaggiose)
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Caratterizzazione dei modelli organizzativi aziendali
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Tali cambiamenti hanno il maggior impatto sulla Supply Chain, e ne
hanno accresciuto l’importanza strategica per il business aziendale.
La nuova Supply Chain deve:
Avere la visione completa ed integrata del flusso dei materiali
attraverso l’azienda (Source Make Delivery)
Supportare le strategie globali dell’azienda (marketing, sourcing,
terziarizzazione di servizi logistici e della produzione)
Essere in grado di estendere il controllo del business oltre i confini
aziendali (clienti, fornitori, sistemi logistici e produttivi)
Rispondere tempestivamente alle richieste ed ai cambiamenti del
mercato (agility, adaptability, TMK time to market, LT di prodotti e
servizi)
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Riflessi sulla Supply Chain
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - Definizione
pianificazione, ottimizzazione e integrazione dei processi pianificazione, ottimizzazione e integrazione dei processi
e dei flussi (materiali, informativi, finanziari che vanno dai e dei flussi (materiali, informativi, finanziari che vanno dai
Fornitori dei Fornitori ai Clienti dei Clienti) necessari a Fornitori dei Fornitori ai Clienti dei Clienti) necessari a
soddisfare le esigenze del Cliente, mediante attività a soddisfare le esigenze del Cliente, mediante attività a
valore aggiunto, sincronizzate e condivise.valore aggiunto, sincronizzate e condivise.
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AZIENDAAZIENDAFORNITORE del FORNITORE del
FORNITOREFORNITORE
SUPPLY-CHAIN
DeliveryDeliveryMakeMakeSourceSource
FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE
CLIENTE del CLIENTE del CLIENTECLIENTE
PlanPlan
Rete articolata di attori coinvolti per consegnare prodotti e servizi al
consumatore finale, partendo dalle materie prime, attraverso un flusso
ingegnerizzato di informazioni, distribuzione fisica e di cassa.
Flusso informativo
Flusso materiali
Cash in
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Pianificazione strategica(obiettivi, risorse, tempidi esecuzione)
Progettare le relazioni tragli attori della SC
Ricercare l’equilibrio tradomanda del mercato erisorse disponibili
Esecuzione deipiani operativi
Gestione deivincoli
BUSINESSPLANNING
• DEMANDPLANNING
• MRP / APS
WMS TMS
ORDER FULFILLMENT
EXECUTIVEMANAGEMENT
SUPPLYCHAINMANAGEMENT
ESECUZIONE
SOURCE MAKE DELIVER CLIENTIFORNITORI
La SC nel contesto dei processi aziendali Processi decisionali e compiti operativi
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PLAN
ReturnReturnForn
itori
Clie
nti
Delivery MakeSource
Servizio ai clienti
Efficienza economica ed operativa (costi – tempi - prestazioni)
Gestione delle risorse impegnate (Capitale investito)
La SC nel contesto dei processi aziendali campo d’azione e aree di influenza
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QUALITA’ DEL SERVIZIO
Informazioni: esaurienti e precise, tempestive, affidabili Consegne: conformi alle specifiche, esenti da errori,
puntuali Prestazioni: orientate alla percezione delle esigenze dei
clienti (flessibili e reattive per la soluzione di problemi imprevisti)
NUOVIPRODOTTI
Efficienza ed efficacia dei processi di avviamento dei nuovi prodotti (rispetto dei tempi e dei costi - time to market / ramp up time)
Soluzione di problemi imprevisti
Capacità di modificare la SC al mutare delle esigenze del mercato
FLESSIBILITA’
ADATTABILITA’
SC : campo d’azione ed aree di influenza Servizio ai Clienti
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SCEGLIERE e CONFIGURARE
le RISORSE
Definire ed armonizzare gli obiettivi strategici (servizio ai clienti, costi di gestione, capitale investito)
Progettare la SC (mod. log, soluzioni IT, infrastrutture, risorse)
OTTIMIZZARE i PARAMETRI
OPERATIVIdella SC
APPROVVIGIONAMENTO: Concentrare i volumi d’acquisto (numero fornitori, gamma articoli, lotti d’acquisto)
PRODUZIONE: Massificare i volumi, ridurre i tempi di set-up, ottimizzare il flusso dei materiali
DISTRIBUZIONE: gestire i mezzi di trasporto, ottimizzare i volumi, ottimizzare i percorsi di consegna
SCORTE: Gamma articoli, lotti di acquisto / produzione, frequenze approvvigionamento / lotti minimi di vendita
MIGLIORAMENTO CONTINUO
( costi e prestazioni)
Pianificare prestazioni, risorse, costi Misurare e controllare sistematicamente prestazioni e risultati Ri-pianificare lanciando azioni correttive, migliorare i risultati
SC : campo d’azione ed aree di influenza Efficienza della catena logistica
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Master in General Management
INFRASTRUTTURE LOG/IND (investimenti)
Edifici industriali, macchine, attrezzature Magazzini e mezzi di trasporto Sistemi informatici
ASSET OPERATIVI
(capitale circolante)
Scorte in ciclo (materiali, semilavorati, prodotti finiti) Pezzi di ricambio, materiali di consumo Scorte virtuali (portafoglio ordini, merci in transito, consignment
stocks)
RISORSE UMANE
RISORSE ESTERNE
Personale interno e di aziende partner
Accordi strategici di fornitura, collaborazione, out-sourcing, gestione integrata delle risorse
KNOW HOW E TECNOLOGIA
Soluzioni logistiche ed informatiche
SC : campo d’azione ed aree di influenza Le risorse coinvolte
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Master in General Management
Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain
Connettività logistica Connettività telematica ed informatica Connettività decisionale tra le aziende partner coinvolte
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BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
BusinessPlanning
SC-Planning
Execution
Source Make Deliver
estendere il controllo del business oltre i confini dell’azienda
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CONNETTIVITÀLOGISTICA
CONNETTIVITÀ INFORMATICA-TELEMATICA CONNETTIVITÀ DECISIONALE
Leggi, istituzioni, norme internazionali
Infrastrutture e sistemi di trasporto
Sistemi di comunicazione
Applicazioni informatiche e sistemi IT aziendali aperti alla comunicazione ed all’integrazione esterna
Tecnologie TLC e reti condivise ed accessibili da tutti i partner (Intranet, extranet, internet)
Procedure e protocolli di comunicazione con standard condivisi
Strategie di business win-win
Condivisione delle informazioni
Procedure operative comuni
Tecnologia
Logistica
Servizio ai clienti
Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain
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Master in General Management14
Perché Supply Chain Management oggi?
Il vantaggio competitivo oggi si misura non più tra aziende, ma tra supply chain diverse
L’ottimizzazione della supply chain è al momento l’ultima frontiera per la riduzione dei costi e l’efficienza del sistema industriale
Le attività di e-business sono possibili solo con una forte ed efficiente ottimizzazione della supply chain
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 14
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Master in General Management15
La supply chain è sempre esistita,
ma oggi la sua gestione è divenuta di fondamentale
importanza
grazie all’evoluzione delle tecnologie informatiche
(internet, etc).
Perché Supply Chain Management oggi?
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Master in General Management
LEAN SUPPLY CHAINLEAN SUPPLY CHAIN
I principi dell’Azienda Lean
Lean thinking per la Supply Chain
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Master in General Management17
fare di più con meno
fare in modo diverso
• LEAN DESIGN
• LEAN MANUFACTURING
• LEAN PRODUCTION
• LEAN SUPPLY CHAIN
I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN
• LEAN ORGANIZATION
• LEAN DISTRIBUTION
• LEAN THINKING
•
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Master in General Management
LEAN MANUFACTURING: :
filosofia che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da utilizzarsi nei processi aziendali per ottimizzare il tempo, le risorse umane, la produttività, migliorare il livello qualitativo dei prodotti e
ridurre gli sprechi
LEAN PRODUCTION:
produzione snella priva di sprechi
LEAN SUPPLY CHAIN:
Catena di fornitura snella priva di sprechi
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Master in General Management19
concentrarsi sulla creazione del valore
riducendo gli sprechi
• LEAN DESIGN
• LEAN MANUFACTURING
• LEAN PRODUCTION
• LEAN ORGANIZATION
I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN
• LEAN SUPPLY CHAIN
• LEAN DISTRIBUTION
• LEAN THINKING
•
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Master in General Management20
Creare valoreascoltare la voce del cliente
il valore dipende dal cliente e da ciò che il cliente è disposto a riconoscere
il valore si identifica attraverso quelle attività svolte in un processo e che sono riconosciute dal cliente
Ridurre lo sprecoFermare i prodotti difettosi
Sincronizzare i processi tra cliente e fornitore
Eliminare movimentazioni e stock in eccesso
Eliminare attese, etc
LEAN SUPPLY CHAIN
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 20
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Definizione
L’analisi valore del flusso è una metodologia finalizzata a limitare le attività che
non aggiungono valore al prodotto/servizio, in ottica di lean supply chain (catena
di fornitura snella), lean production (produzioni snelle) e miglioramento
continuo
Obiettivo
Quantificare il valore dei processi di produzione / logistici, attraverso rilevazioni di:
– Tempi di attraversamento
– Distanze
– Quantità
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L’ANALISI DEL VALORE DEL FLUSSO
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Perché è importante il tempo di attraversamento
La competitività dell’azienda è funzione della sua capacità di ridurre
qualsiasi forma di spreco,producendo solo quando e quello che i clienti
riconoscono nel prezzo.
Per individuare gli sprechi occorre effettuare l’analisi del valore del
flusso.
Il tempo di attraversamento è l’indicatore che misura in termini omogenei
il valore globale del flusso e quindi il suo miglioramento esprime il grado
di implementazione della lean supply chain.
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Il tempo del processo
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95 % SENZA VALORE AGGIUNTO 5 %
ALTRE ATTIVITÀ
TRASFORMAZIONE
TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO
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Il tempo di attraversamento totale
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È il tempo che un qualsiasi prodotto impiega per essere realizzato, dal momento in cui viene generato l'ordine, al momento della sua consegna al
cliente finaleTempo di attraversamento (T.A.) totale
ORDINECLIENTE
MAGAZZINOMATERIEPRIME
MAGAZZINOPRODOTTIFINITI
CONSEGNACLIENTE
PROCESSOPRODUTTIVO
T.A. APPROVV.T.A. ORDINET.A. MAGAZZ.MAT. PRIME T.A. FABBRICAZIONE
T.A. MAGAZZ.PROD. FINITI T.A. CONSEGNA
T.A. DI STABILIMENTO
TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO TOTALE
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Tempo di attraversamento:eliminazione delle attività che non aggiungono valore
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Focalizzazione sulla riduzione di tempo di attraversamento delle attività che per il 95% non aggiungono valore al prodotto finito
5% valore aggiunto
difettimateria primaprocesso
altri
riparazione, ispezionesovrapproduzione
guasti impianti
stoccaggio
movimento materiali e trasporto
aspettare
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Misure di performance per l’analisi valore flusso
Indicatori:
1. Rapporto tra tempo totale riferito ad attività che creano valore e
tempo totale riferito ad attività che non ne creano
2. Tempo di attraversamento totale:
Tempo di attraversamento della supply chain
3. Rapporto tra numero di attività che generano valore e il numero di
attività che non ne generano
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Rilievo del tempo di attraversamento
Tipi di rilevazione
1. Rilevamento fisico sul campo seguendo il flusso produttivo (pezzo rosso)
2. Rilevamento contabile delle giacenze dal sistema informativo
3. Rilevazione del flusso del processo
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1. Metodo pezzo rosso
Vantaggi
Semplice se applicabile
Intuitivo (a vista)
Coinvolge i livelli operativi
Svantaggi
Non sempre applicabile
Fotografa inizio/fine flusso ma non
da informazioni su ciò che avviene
all'interno
Deve essere applicato in modo
ripetitivo per dare un'informazione
attendibile
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Consiste nel seguire il flusso di un singolo prodotto colorandolo e
misurandone il tempo di attraversamento
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Vantaggi
Se i dati sono disponibili dal
sistema informativo, è
rapidamente calcolabile
Applicabile ad alti volumi di
materiali
Buona approssimazione sul
medio-lungo periodo
Svantaggi
Deve esistere un sistema informativo
attendibile per la contabilizzazione dei
movimenti
Non coinvolge direttamente gli operativi
Troppo approssimativo sul breve
periodo
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2. Metodo del rilevamento contabile
Se si dispone di un sistemi informativi gestionali che abbiano la possibilità
di effettuare tali analisi, questo è sicuramente il metodo più rapido.
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Master in General Management
3. Metodo rilevazione del flusso del processo
(Value stream mapping)
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• Effettuare l’analisi del flusso, ovvero indicare la sequenza di tutte le operazioni che
compongono la trasformazione del prodotto in esame, suddividendo le operazioni in:
– punto di lavorazione
– punto di controllo o ispezione
– punto di stoccaggi o attesa (polmoni)
– trasporti (a seconda del verso)
• Rilevare tutte le quantità di materiale nei punti di stoccaggio
• Rilevare i tempi di trasformazione (lavorazione macchina e montaggio)
• Rilevare le distanze relative ai trasporti
• Rilevare i tempi di controllo e di ispezione
• Costruire il diagramma riassuntivo per il miglioramento del flusso (eliminazione delle
attività che non danno valore aggiunto al prodotto)
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Master in General Management
• Vantaggi
– Veloce
– Semplice
– Partecipazione a tutti i livelli
– Gestiti a vista
• Svantaggi
– Una foto di quel giorno
(variabili)
– Analisi locale
3. Metodo rilevazione del flusso del processo
(continua)
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Master in General Managementpag. 32DGO/M/TEC/Analisi Tempi
RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed
eliminazione degli sprechi.
MUDA
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Master in General Managementpag. 33DGO/M/TEC/Analisi Tempi
RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
1. SOVRAPRODUZIONE: produzione o acquisizione di beni prima che siano
effettivamente richiesti: tende a nascondere problemi di produzione
2. ATTESE / CODE: tempo impiegato dai lavoratori nell'attesa che la risorsa
sia disponibile
3. TRASPORTI / SPOSTAMENTI: I trasporti non introducono alcuna
trasformazione al prodotto che il cliente sia disposto a pagare; ogni volta
che un prodotto è trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato
4. PROCESSAMENTO: utilizzazione di risorse più costose del necessario per
le attività produttive o aggiungere funzioni in più.
5. MICROMOVIMENTI: trasferimenti di lavoratori o attrezzature che possono
produrre danneggiamenti o problemi di sicurezza
6. DIFETTI / SCARTI: non conformità: e difetti qualitativi in genere
7. STOCK: le scorte, siano esse in forma di materie prime, di materiale in
lavorazione (WIP), o di prodotti finiti, rappresentano un capitale che non ha
ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente .
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Master in General Management
L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il
perseguimento e l'implementazione di una serie di principi.
Principi del Lean Thinking:
a)value, definire ciò che dà valore aggiunto al prodotto;
b)Value stream, identificare il flusso del valore, l’insieme delle attività
che creano valore per il cliente;
c)Flow, far scorrere il flusso evitando arresti durante il processo
produttivo;
d)Pull; fare in modo che il flusso sia “tirato” dalla richiesta del cliente;
e)Perfection, ricercare la perfezione.
RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
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Master in General Management
LEAN SUPPLY CHAINLEAN SUPPLY CHAIN
le componenti della Lean Supply Chain
Lean thinking per la Supply Chain
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Master in General Management36
Componenti della lean supply chain
• Fornitori lean
• Essere capaci di rispondere ai cambiamenti
• Prezzi competitivi
• Controllo materiali al ricevimento merci del clienti non più
necessario
• Consegne in tempo
• Cultura del miglioramento continuo
LEAN SUPPLY CHAIN
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Master in General Management37
Approvvigionamenti lean
e-procurement
automazione dei processi ed integrazione con produzione,
finanza, etc
visibilità nella relazione e programmazione cliente-fornitore
Lean production
produrre di più con meno risorse
liberare risorse per il miglioramento in altre aree
metodo di produzione “pull”
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007
LEAN SUPPLY CHAIN
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Master in General Management38
Magazzino lean
Vuol dire eliminare sprechi nelle aree di magazzino costituite da: Ricevimento Stoccaggio Picking Packing Spedizione
Gli sprechi in magazzino sono rappresentati da: Prodotti difettosi che generano resi Sovraspedizione di prodotti Stock in eccesso che richiedono spazi aggiuntivi e riducono
l'efficienza del magazzino Movimentazione in eccesso Distanze notevoli Attese per pezzi, materiali e informazioni Sistemi informativi inefficienti
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 38
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Master in General Management39
Trasporti lean Programmazione dei trasporti
Miglioramento dei processi amministrativi
Crossdocking
Equipaggiamenti ben dimensionati
Processi di import/export
Rendere lean i trasporti consiste nel:
Mappare i processi attuali e futuri
Creare il flusso
Ridurre lo spreco nel processo
Eliminare le attività senza valore aggiunto per il cliente finale
Usare la metodologia pull
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 39
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Master in General Management40
Clienti lean
sono consapevoli di richieste con buon senso
conoscono bene il loro business
esigono alti livelli di servizio e qualità
cercano partnership
sono tesi al miglioramento continuo in tutta la supply chain
riducendo i costi
si attendono “valore” dai prodotti che comprano e forniscono
“valore” ai propri consumatori
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 40
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Master in General Management41
BENEFICI della LEAN SUPPLY CHAIN
Velocità di risposta per il cliente
Stocks ridotti
Prodotti finiti: verso il make to order
Materie prime: consegne Just in time oltre che competenza
e coordinamento nella supply chain
Miglioramento della soddisfazione del cliente
Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 41
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Master in General Management
LEAN SUPPLY CHAINLEAN SUPPLY CHAIN
Gli strumenti per il Lean Thinking
Lean thinking per la Supply Chain
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Master in General Management
pag. 43
L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il
perseguimento e l'implementazione di una serie di strumenti
Strumenti del Lean Thinking:
a)5S
b)TPM
c)VSM
d)SMED
e)PFEP
f)KANBAN
g)MILKRUN
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Master in General Management
5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro.
Seiri - Scegliere e Separare, cioè eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoroSeiton - Sistemare e Organizzare, ovvero disporre in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali Seison - Pulire e Controllare l'ordine per mantenere.Seiketsu - Standardizzare e MigliorareShitsuke - Sostenere nel tempo, significa imporsi disciplina e rigore per il proseguo.
Le chiavi per ottenere il successo sono:• Coinvolgere chiunque.• Integrare i principi delle 5S nelle esigenze del lavoro quotidiano.• Comunicare ciò che serve per le 5S, i ruoli di tutti i partecipanti e come realizzarle.• Essere coerenti nei principi 5S in tutte le aree (ufficio/fabbrica).• Il coinvolgimento periodico dell’alta dirigenza è assolutamente necessario.• Seguire lo svolgimento e terminare ciò che si è iniziato.
Metodologia 5SMetodologia 5S
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Master in General Management
Sprechi su cui agiscono le 5s:
Sovrapproduzione : favoriscono la gestione In ottica Just In Time e Lean Manufacturing
•Attese: permettono l’identificazione immediata di ogni oggetto
•Scorte: favoriscono la gestione in ottica Just In Time e Lean Manufacturing
•Movimenti: ogni oggetto è sistemato vicino a dove occorre, secondo la frequenza di utilizzo
•Difetti: vi è un migliore utilizzo delle risorse
•Trasporti: Il layout dell’ambiente di lavoro è organizzato in maniera ottimale
•Sicurezza: prevenzione degli incidenti causati da disordine e confusione
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Master in General Management
I vantaggi del TPM si possono così riassumere:
•porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall
Efficiency);
•introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta
l'organizzazione (Supply Chain) basata sulla manutenzione preventiva -
predittiva (manutenzione basata su dati statistici)
•richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione
e manutenzione
•coinvolge il management e gli operatori
•promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team
autonomi specifici
Total Productive Maintenance (TPM)Total Productive Maintenance (TPM)
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Value Stream Mapping (VSM)Value Stream Mapping (VSM)
per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell’insieme di
processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto,
partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di
montaggio fino alla consegna del prodotto finito. Il presupposto sul quale
basare l’analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo
processo, ma l’ottimizzazione globale e continua. Le peculiarità della
mappatura del processo sono due:
1.Current State Map: descrive la situazione del prodotto nel flusso del
valore.
2. Future State Map : indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto
all’interno del flusso di valore.
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Value Stream Mapping (VSM)Value Stream Mapping (VSM)
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Sintesi delle rilevazioni effettuate: un esempio
OPERAZIONI N° TEMPO DISTANZE
Lavorazioni6
(14%) 900’38”
(12-6%)
Controlli 4
(9%)232’
Movimentazioni15
(34%)17’ 29”
792 m.
Soste a monte / valle Impianto 12
(27%)464’
Soste nei WIP 7
(16%)12-25gg
(80 – 90%)
Totale 44 15-28gg 792 m.
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Plan For Every Part (PFEP)Plan For Every Part (PFEP)
Il PFEP è un piano dettagliato riguardante ogni materiale usato in un processo
produttivo, riportante qualsiasi informazione per una gestione del processo priva di errori
e sprechi.
Questo è uno strumento critico molto usato nel Toyota Production System.
Nel Plan For Every Part sono presenti alcune informazioni relative al materiale come:
1. Codice del materiale,
2. Breve descrizione del materiale,
3. Consumo medio e massimo nell’ultimo anno,
4. Postazione di stoccaggio in magazzino,
5. Fornitore,
6. Tipo di contenitore,
7. Larghezza, altezza e profondità del contenitore,
8. Quantità per contenitore,
9. Lead Time necessario.
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Single Minute Exchange of Die (SMED)Single Minute Exchange of Die (SMED)
Nasce dall'esigenza necessaria di portare al minimo i tempi di set up di una
macchina. Il fine di questo processo è quello di avere un Quick
Changeover (QCO), ovvero di poter passare in modo veloce da una
produzione all'altra nello stesso impianto.
Ridurre i tempi significa eliminare una componente fondamentale che non
da' valore aggiunto al prodotto finito: i tempi morti di attrezzaggio
macchina.
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Master in General Managementpag. 51DGO/M/TEC/Analisi Tempi
KanbanKanban
La parola giapponese Kanban significa cartolina – indicatore – segnale
Kanban è un sistema che permette al processo cliente di essere rifornito
con quanto necessario, nella quantità necessaria, al momento giusto
Ad ogni codice presente a monte di una fase di trasformazione deve
essere abbinata una cartolina kanban che ne specifica quantità per
kanban da reintegrare, locazione del magazzino prime da cui prelevare il
codice e “buffer” di destinazione. Le informazioni riportate sulla cartolina
kanban sono indispensabili per le procedure di prelievo e consegna
cade il vecchio concetto di alimentazione con carrelli elevatori e la
movimentazione di eccessive quantità di merce, con spazi a bordo linea
saturi di materiali e mancanza degli stessi nel magazzino. Cresce invece
il concetto di flusso continuo orientato al raggiungimento dell’one-piece-
flow.
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Milk RunMilk Run
.
• E’ uno strumento che consente di creare
un flusso di materiali regolare e standard
• E’ un metodo per velocizzare il flusso di
materiale tra diverse locazioni, grazie al
passaggio ripetuto di uno o più mezzi di
trasporto che aggregano le consegne e i
prelievi del materiale
• Con tale proposta di alimentazione delle linee non c’è più distinzione fra il
carrellista di magazzino e il carrellista di linea ma esiste un’unica figura,
denominata alimentatore, che ha in consegna più linee, a seconda della
produzione effettuata da ciascuna linea, con una quantità di materiale da
movimentare giornalmente non indifferente.
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Master in General Managementpag. 53DGO/M/TEC/Analisi Tempi
Il milk run può essere implementato qualora:
•il flusso dei materiali in uno stabilimento non è regolare e genera sprechi;•le consegne e/o i prelievi da effettuare sono tanti e ripetuti;•i percorsi effettuati dai mezzi di trasporto non sono standard e ben definiti e generano elevati lead time di trasporto;•il carico dei mezzi non è ottimizzato ad ogni consegna;•difficoltà di rintracciare il materiale a magazzino;•uso simultaneo dello stesso codice su più linee e quindi il rischio di non trovarlo nella sua postazione in magazzino;•trasporto di quantità eccessive rispetto al fabbisogno effettivo della linea;•accumulo di materiale a bordo linea e difficoltà a fornire le stazioni
I benefici più importanti derivanti dall’adozione di questa tecnica sono:
•eliminazione di scorte di materiale tra gli stabilimenti o aree di un impianto dovute ai lead time di trasporto elevati;•percorsi standard che minimizzano i tempi e i costi di trasporto;•carico dei mezzi milk run ottimizzato dovuto all’aggregazione di più consegne;•flusso dei materiali più efficiente e regolare che permette di creare valore per il cliente finale;•gestione dei materiali Just In Time;•risparmio sui mezzi di trasporto
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