Ultima presentazione CAMPARI

Analisi delle strategie di Crescita !del Gruppo Campari!

GRUPPO C Maria Fabbri 1007745

Maddalena Ferrari 1007932 Alice Fiaschi 1007838

Alessandra Giovinazzo 1007970 Alice Mazzera 1007730 Ilaria Montal? 1002223 Cris?ana Villani 1002666

Indice

4 Il Gruppo Campari 8 Crescita nell’ambito compe66vo presidiato

10 Crescita su clien? esisten? 14 Acquisizione nuovi clien? 18 Acquisizione concorren?

20 Ampliamento dell’ambito compe66vo

-‐ Ampliamento di gamma -‐ Ingresso in nuovi segmen? di mercato 26 Internazionalizzazione

54 Crescita in nuove aree di business

55 Integrazione 65 Diversificazione

Crescita per adiacenze 82 Conclusioni

Il Gruppo Campari

SoLo la direzione di Davide Campari, e aLraverso una serie di fusioni ed acquisizioni a par?re dagli anni ‘90, ha inizio la progressiva espansione internazionale delle aPvità produPve che trasformano Campari da azienda sostanzialmente mono-‐prodoLo a società con un solido portafoglio di marchi, dota? di forte personalità. Negli ul?mi anni il Gruppo Campari ha sviluppato strategie di crescita organica e per linee esterne che le hanno permesso di penetrare in diversi merca? e segmen? di prodoP.

La storia di Campari inizia nel 1860, anno in cui Gaspare Campari diede vita all’aperi?vo rosso a media gradazione alcolica che ancora oggi porta il suo nome. Successivamente, nel 1904 Davide, figlio di Gaspare, inaugurò lo stabilimento di Sesto San Giovanni (Milano) dove focalizzò la produzione ai soli marchi Campari. Nel 1932 nasce Camparisoda, primo aperi?vo monodose al mondo. Il design della boPglia è di Fortunato Depero, tra i più famosi ar?s? futuris? del tempo. La conica boPglieLa diventerà uno dei simboli del design italiano.

4

So[ drink

Ready to drink

Tequila

Spuman?

Vini fermi Liquori

Whisky

Vodka

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Aperi?vi

Aperi?vi

Il core business aziendale iniziale era cos?tuito da Campari e Camparisoda. L’aperi?vo alcolico di media gradazione è, infaP, il prodoLo su cui si basa la nascita della Campari e che tuLora rappresenta l’essenza stessa dell’azienda.

Il Core business iniziale

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Ambito geografico!

Inizialmente il Caffe Campari, in Galleria ViLorio Emanuele a Milano nasce come luogo di ritrovo di ar?s? e intelleLuali che si danno appuntamento per bere il Campari. Col tempo la clientela dell’aperi?vo si è allargata ad un pubblico più vasto, maschile adulto. Negli ul?mi anni il rito dell’aperi?vo è diventato una consuetudine tra i giovani e si è esteso anche a più larghe fasce d’età come momento di convivialità.

Dal fulcro milanese, iden?ficato nel Caffè Campari, l’azienda ha esteso la sua aPvità a tuLo il territorio italiano, che può essere considerato come mercato di partenza, per la successiva espansione internazionale. Le acquisizioni effeLuate a par?re dagli anni ‘90 hanno permesso a Campari di trasformarsi da azienda sostanzialmente mono-‐prodoLo a società con un solido portafoglio di marchi, dota? di forte personalità.

Target!

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Crescita nell’ambito compe66vo presidiato

1) Crescita su clien6 esisten6 •  Nuovi u'lizzi dei prodo.

•  Inizia've di fidelizzazione

•  Limited edi'on

2) Acquisizione nuovi clien6

3) Acquisizione di concorren6

•  Even' culturali

•  Unità d’Italia •  Organizzazione even'

•  Acquisizione Aperol

•  Acquisizione Cinzano

Come prima direLrice di crescita abbiamo analizzato quella all’interno dell’ambito compe??vo presidiato.

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L’azienda porta costantemente avan? aPvità di ricerca volte a scoprire e lanciare nuovi possibili u?lizzi dei suoi prodoP, al fine di aumentare le occasioni di consumo ed il conseguente acquisto da parte dei clien? fedeli. Questa costante aPvità si esplicita in due dimensioni: -‐  Verso esercizi pubblici

-‐  Verso i consumatori finali

B to B

B to C

1) CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Nuovi u?lizzi dei prodoP

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Ricercatori e professionis? Campari collaborano con ricercatori e professioni di altre aziende nel cercare nuovi possibili drink da lanciare sul mercato. Questa operazione è quindi rivolta sopraLuLo ad incrementare le vendite B to B, verso gli esercizi pubblici che effeLuano la somministrazione direLa delle bevande.

Campari u?lizza diversi media per informare i consumatori sulla molteplicità di cocktail che si possono preparare aLraverso l’u?lizzo dei suoi prodoP. Come è possibile vedere dal sito, da alcune campagne pubblicitarie, e dalla recente collaborazione con il canale satellitare FOX, l’azienda suggerisce ai consumatori numerose riceLe di cocktail da potersi preparare da soli a casa, da quelle più tradizionali a quelle più originali offrendo anche alcuni consigli sulla modalità di preparazione.

B to B B to C

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CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Nuovi u?lizzi dei prodoP

Online •  Nel 2009 Campari crea il Club Campari:

aLraverso il sito internet il consumatore è protagonista di un’esperienza virtuale e può digitalmente improvvisarsi deejay o barista.

•  Nell’official website di Campari il consumatore può selezionare il paese e la ciLà nel quale trovare i cosiddeP RED BARS.

•  L’esperienza interaPva con?nua sul sito ufficiale di Campari, con la Younique line, dove si può partecipare agli even? dell’azienda aggiungendo la pagina sul proprio profilo Facebook e condividendo la piaLaforma con gli amici, in perfeLa sintonia con l’idea di aperi?vo come occasione di stare insieme.

Offline •  Galleria Campari: in occasione del suo

150° anniversario l’azienda inaugura la Galleria Campari, un luogo dinamico, mul?mediale e interaPvo che racconta il percorso ar?s?co del marchio aLraverso le espressioni dell’arte moderna e contemporanea che si fondono con il linguaggio pubblicitario.

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CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Inizia?ve di fidelizzazione

Nel 2010, in occasione del suo 150° anniversario Campari lancia la limited edi?on Campari Art Label Collec?on, che comprende e?cheLe speciali create da ar?s? internazionali, in modo da spingere il cliente fedele a comprare le diverse boPglie per collezionarle.

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CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Limited edi?on

La ricerca da parte dell’azienda di nuovi clien? è riscontrabile in molteplici inizia?ve:

•  Even? culturali

•  Unità d’Italia •  Organizzazione even?

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2) ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI

A nostro avviso questa strategia è riscontrabile in molteplici inizia?ve. La prima da segnalare è la partecipazione aPva di Campari a numerosi even? ar?s?ci e culturali. Strategia che permeLe all’azienda di avvicinarsi ad un pubblico complesso, colto ed esigente, ma che allo stesso tempo, è in grado di costruire relazioni di fiducia stabili e durature con l’azienda.

La partecipazione aPva di Campari a numerosi even? ar?s?ci e culturali è una strategia che permeLe all’azienda di avvicinarsi ad un pubblico complesso, colto ed esigente e che allo stesso tempo, è in grado di costruire relazioni di fiducia stabili e durature con l’azienda. -‐  Campari?vo in Triennale. Campari?vo

in Triennale è un luogo d’incontro nato dalla collaborazione nel 2010 di Camparisoda con la Triennale di Milano e il designer MaLeo Ragni.

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ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI Even? culturali

Campari si è unita alle celebrazioni per l’Unità d’Italia lanciando un’edizione limitata delle boPglieLe del Camparisoda, disegnate da MaLeo Ragni e distribuite presso i pun? vendita Coin.

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ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI Unità d’Italia

Per spingere i consumatori finali a provare drink e cocktail a base di prodoP Campari, l’azienda è impegnata in prima persona nell’organizzazione di feste private ed even? pubblici in giro per l’Italia.

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ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI Organizzazione even?

Campari e Camparisoda fin dalla loro nascita si sono afferma? come prodoP leader di seLore nel mercato italiano. La quota di mercato posseduta dalla Campari nel seLore è però notevolmente aumentata nel dicembre 2002 a seguito dell’acquisizione del compe?tor direLo Aperol, e dell’intero gruppo Barbero 1891 S.p.A (gruppo operante in un ambito compe??vo più ampio ed in parte diverso da quello dell’azienda e che quindi per questo mo?vo porta con sé anche una crescita dell’azienda tramite estensione dell’ambito compe??vo).

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3) ACQUISIZIONE CONCORRENTI Acquisizione Aperol

Il Gruppo Campari nell’anno 1999 ha acquisito anche il marchio Cinzano. Abbiamo però deciso di includere questa operazione nella strategia di crescita all’interno dell’ambito compe??vo presidiato in quanto il prodoLo Cinzano può essere considerato compe?tor del Campari, per la produzione di aperi?vi alcolici di media gradazione. Aperol e Cinzano completano l’offerta dei prodoP Campari per quanto riguarda il core business aziendale degli aperi?vi.

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ACQUISIZIONE CONCORRENTI Acquisizione Cinzano

Ampliamento dell’ambito compe66vo

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Inizialmente l’azienda distribuisce unicamente l’aperi6vo di media gradazione Campari presso il Bar Camparino a Milano (Locale). Vende direLamente al consumatore finale, iden?ficato nella figura dell’ar?sta e dell’intelleLuale che consuma l’aperi6vo al bar mentre discute di arte, cultura e poli?ca.

Nella seconda fase della sua aPvità Campari, aLraverso l’intermediazione di agen6, inizia a vendere ai bar e ad aziende appartenen? alla categoria Ho.Re.Ca. Campari con?nua ad essere consumato esclusivamente come aperi6vo al bar, ma estende il proprio mercato a tuLo il territorio italiano (Nazionale), e da metà degli anni ’20 anche a quello europeo grazie a due stabilimen? in Svizzera e in Francia.

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Nel 1932 viene creato il mix Camparisoda, commercializzato nelle par?colari boPglieLe ideate da Fortunato Depero. Questo ha permesso ai bar di servire il giusto mix di Campari con la soda e ai clien? di poterlo consumare a casa (da qui il claim “te lo por? dove vuoi”). Negli anni seguen? Camparisoda inizia ad essere direLamente venduto ai consumatori finali aLraverso i negozi tradizionali, raggiun? dagli agen6.

Dagli anni ’30 agli anni ‘90 il business Campari resta focalizzato sugli aperi?vi ampliando progressivamente la sua clientela a fasce più estese della popolazione, parallelamente ai cambiamen? degli s?li di vita.

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Negli anni ’90 l’azienda Campari si trova di fronte ad un bivio: crescere rapidamente tramite acquisizioni seguendo una dinamica evolu?va in aLo nel seLore o ripiegare su un ruolo di nicchia. Viene perseguita la prima opzione e dal 1995 inizia una serie di acquisizioni grazie a cui l’azienda estende il suo portafoglio prodoP anche agli amari e ai super-‐alcolici, che rappresentano differen? occasioni di consumo rispeLo al core business iniziale. Ques?, insieme agli aperi?vi, vanno a creare la categoria Spirits, che rappresenta l’aQuale core business aziendale di Campari.

1932!Camparisoda"

1960-1990!Forte sviluppo!

1995!Gruppo BolsWessanen

(Crodino, Cynar, Lemonsoda, Oransoda,

Biancosarti e Crodo) "

1996!Jägermeister"

1998 !Skyy Vodka"

1999!Cinzano, "Ouzo 12"

2000!diritti di distribuzione in

Svizzera di Gorbatschow Wodka, del gruppo

tedesco Henkell Söhnlein.""

2001!Dreher,"

whisky Old Eight, Drury's, Gregson's e

Gold Cup."

2002!Zedda PIras"

2003!Gruppo Barbero 1891 S.p.A. (Aperol, Aperol Soda, Mapo Mapo e i

liquori Barbieri)""

2004!diritti di distribuzione di

Cachaca 51"

2006 !Glen Grant"

2007!Cabo Wabo"

2009!Wild Turkey"

2010!Carolans, Frangelico e

lʼIrish Mix William Grant & Sons"

2011!Vasco CIS"

1860!Campari!

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Il 18 marzo 2010, in occasione del 150° anniversario dell’azienda, viene inaugurata la Galleria Campari nello storico stabilimento di Sesto San Giovanni. All’interno, oltre a partecipare alla visita guidata del museo aziendale, è anche possibile acquistare direQamente dall’azienda prodoP Campari e rela?vo merchandising. Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad essere di proprietà del Gruppo Campari dove servirà i propri prodoP direLamente al consumatore finale.

Dal 1995 l’azienda inizia a servire nuove ?pologie di clien? come i clubs e i consumatori finali aLraverso la GDO. Questo permeLe all’azienda di raggiungere un target più ampio che comprende uomini e donne dalla maggiore età in poi.

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Galleria Campari"

GDO (Grossisti)"

Negozi tradizionali "(Agenti)"

Bar "Camparino"

Clienti"finali"

Bar"

Ho.Re.Ca"

Clubs"

Super alcolici"

Amari"Aperitivi"

Aperitivo al bar"

Aperitivo a casa"

Digestivo dopo cena"

Night Drinks"

Agenti"

Canali

ProdoP

Occasioni di consumo

Clien?

#seLori

Grado di Internazionalizzazione

Grado di integraz. ver?cale

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INTERNAZIONALIZZAZIONE

Campari sta perseguendo una forte strategia di internazionalizzazione e ad oggi la sua presenza risulta pra?camente globale. L’obiePvo principale è quello di ampliare il portafoglio prodoP per consolidare il potere contraLuale e la forza in ogni singolo mercato. Il Gruppo Campari è presente in oltre 180 paesi.

Nell’analizzare la strategia di internazionalizzazione abbiamo però deciso di concentrarci soltanto su quaLro merca? globalmente importan? e molto eterogenei tra loro, tuP con un forte potenziale di crescita: •  Sta? Uni? •  Brasile •  Cina •  Russia Campari è presente in ques? merca? in misura e modalità diverse, ma tuP risultano fondamentali per lo sviluppo futuro del Gruppo.

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INTERNAZIONALIZZAZIONE

Breakdown by region

Americas 33,5%

Rest of Europe 25,3%

RoW & Duty Free 9%

Italy 32,2%

9M 2011 Net Sales: €889.2 m

* Fonte: hLp://www.camparigroup.com

USA: 20.0% Brasile: 8.1%

Russia: 2.7%

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STATI UNITI

2011 9M Net Sales

USA 20%

RoW

203,2 227,7 259,2

0 50

100 150 200 250 300

2008 2009 2010

Vendite € milioni

Il faLurato dei primi 9 mesi del 2011 è pari a €889.2 milioni. Il contributo degli Sta? Uni? è del 20%, pari a € 177.8 milioni.

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Come è possibile osservare dal grafico 2 le vendite negli Sta? Uni? sono in costante aumento dal 2008 fino al 2010. Al contrario se confron?amo i da? dei primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del 2011 si può riscontrare una lieve contrazione delle vendite pari a circa -‐3,2%.

Grafico 2 Grafico 1

Culturali à 1. Diverso approccio al consumo di alcool (maggiore riservatezza, maggiore rigidità al consumo legata al precedente proibizionismo).

2. Diversi gus? di consumo. Amministra6ve à 1. La legislazione americana varia da Stato a Stato e regolamenta

molteplici aspeP della commercializzazione di alcolici (es.packaging, e?cheLa, cl. per boPglia, imballaggio, ecc.)

2. In quasi la totalità degli Sta? viene proibita la somministrazione di alcolici a clien? di età inferiore ai 21 anni. 3. Il Dipar?mento americano TTB (Alcohol and Tobacco Tax and Trade Bureau) prevede una legislazione molto severa nei confron? delle aziende che vogliono importare negli Sta? Uni? i prodoP alcolici (mo?vo che probabilmente ha spinto Campari a ricercare in Skyy Spirits LLC un partner commerciale per entrare nel mercato statunitense). 4. La U.S. Food and Drug Administra?on (FDA) richiede la registrazione di tuP gli stabilimen? che producono, trasformano, confezionano o detengono alimen? per il consumo negli USA, indicando un referente residente negli States.

Geografiche à L’ampiezza del Paese comporta significa?ve differenze culturali tra i vari Sta? che lo compongono. È necessario quindi differenziare le strategie di marke?ng e vendita a seconda delle diverse aree geografiche.

Economiche à Il PIL varia da Stato a Stato ma gli Sta? Uni? rappresentano un paese con vaste opportunità di crescita per Campari.

STATI UNITI

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STATI UNITI

L’ingresso nel mercato degli Sta? Uni? è stato effeLuato tramite una graduale acquisizione di Skyy Spirits LLC, azienda già presente nel mercato statunitense e con buone prospePve di crescita futura. Il rapporto tra le due aziende inizia nel 1998 come accordo distribu?vo, ma viene immediatamente rinforzato a seguito di un’acquisizione da parte di Campari pari all’8.9% delle quote di Skyy Spirits LLC. Nel 2001 aggiunge un altro 50% di partecipazione, divenendone così azionista di controllo con maggioranza assoluta. Nel 2005 raggiunge l’88,9% fino a completare l’acquisizione nel 2006. Grazie al potere contraLuale oLenuto tramite l’acquisizione dell’azienda americana, Campari ha la possibilità di inserire su questo mercato altri prodoP del suo portafoglio.

EQUITY O NON EQUITY?

ACQUISITION

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STATI UNITI

Nel 2007 il Gruppo Campari acquisisce l’80% di Cabo Wabo Tequila e il 100% di X-‐RATED, operazioni che contribuiranno in maniera significa?va al rafforzamento del portafoglio di marchi ultra premium sul mercato statunitense.

EQUITY O NON EQUITY?

ACQUISITION

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STATI UNITI

I principali prodoP che hanno permesso di rafforzare la presenza di Campari negli Sta? Uni? sono: -‐  Wild Turkey -‐  Cabo Wabo -‐  Carolans -‐  Frangelico -‐  American Honey -‐  X-‐Rated -‐  Vini: Sella&Mosca, Enrico Serafino e

Chateaux la Margue

Campari ha deciso di focalizzare il suo business negli Sta? Uni? principalmente su prodoP posiziona? in fascia premium e ultra premium. Se confron?amo ques? prodoP con gli stessi sul mercato italiano le differenze di prezzo e di distribuzione sono significa?ve; ne è un esempio Skyy Vodka, venduto in Italia ad un prezzo medio di circa 12€ e negli Sta? Uni? a circa 24€.

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BRASILE

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Grafico 2 Grafico 1

2011 9M Net Sales

Brasile 8.1%

RoW

76,6 65,3

97,3

0 20 40 60 80 100 120

2008 2009 2010

Vendite € milioni

Il faLurato dei primi 9 mesi del 2011 è pari a € 889.2 milioni. Il contributo del Brasile è del 8.1%, pari a € 71.9 milioni.

Come è possibile osservare dal grafico 2 le vendite nel Brasile, dopo un calo nel 2009, sono rapidamente aumentate. Se confron?amo i da? dei primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del 2011 si può riscontrare un andamento costante.

Culturali à 1.Il consumo di alcool in Brasile risulta piuLosto elevato, infaP, a fronte di una percentuale più elevata di astemi rispeLo all’Italia, i bevitori abituali assumono una quan?tà maggiore e a più alta gradazione di prodoP alcolici; questo può dipendere anche dalla disomogenea distribuzione della ricchezza in Brasile. 2. Il Brasile è un paese con una popolazione giovane. Il 30% degli abitan? ha meno di 14 anni e solo l’8% ha più di 65 anni.

Amministra6ve à 1. La legislazione brasiliana non riconosce la figura giuridica delle joint venture.

2. La legge brasiliana non obbliga le Società a Responsabilità Limitata Ltda ad avere necessariamente soci residen? in Brasile; tuLavia dovrà essere nominato un amministratore con residenza in Brasile. Geografiche à Il Brasile ha una vasta estensione geografica e si caraLerizza per

avere pochi centri nevralgici dove si concentra la maggior parte della popolazione, infaP ¾ degli abitan? del Brasile risiede in una ciLà. In Brasile vi sono 14 ciLà con oltre 1 milione di abitan?, tra cui Sao Paolo, Rio de Janeiro e Salvador.

BRASILE

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Economiche à 1. Il Brasile è un membro del raggruppamento non ufficiale BRIC, ovvero l’insieme dei quaLro grandi Paesi emergen? a maggior crescita economica. ALualmente è tra le prime dieci potenze economiche del mondo. 2. Il Brasile è aLualmente il maggior produLore mondiale di canna da zucchero, che permeLe di oLenere etanolo a cos? inferiori, rispeLo alla barbabietola e al mais u?lizza? in America e in Europa. 3. Il Brasile è il paese con il più alto indice di disuguaglianza al mondo tra ricchi e poveri. Il 15,3% dei brasiliani vive soLo la soglia di povertà, nelle favelas delle grandi ciLà e nelle regioni più povere del Paese (Nord e Nord-‐Est).

BRASILE

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BRASILE

L’ingresso nel mercato brasiliano è stato effeLuato da Campari nel 1982 tramite la costruzione di due stabilimen? produPvi. Si traLa quindi di un’operazione Greenfield perché Campari investe direLamente in questo mercato partendo da zero. L’azienda ha scelto di effeLuare questo inves?mento probabilmente per sfruLare i cos? inferiori delle materie prime nella produzione di alcolici, nonché per avere un accesso direLo al mercato sudamericano evitando quindi gli eleva? cos? di trasporto. Negli anni ha consolidato la sua presenza brasiliana grazie alle acquisizioni della Società UDV un insieme di marchi dota? di considerevoli posizioni di forza nei merca? brasiliano ed uruguayano (Dreher, Old Eight, Drury’s, Liebfraumilch e Gregson’s).

EQUITY O NON EQUITY?

GREENFIELD

Acquisizioni

1982

Dal 2001

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BRASILE

Nel 2011 il Gruppo Campari acquisisce la Saga?ba Brasil S.A, uno dei marchi più pres?giosi di cachaca. La strategia di Campari, quindi, è quella di rafforzare la propria posizione sul mercato tramite l’acquisizione di marchi già consolida? in Brasile e in America La?na, al fine di raggiungere economie di scala e aumentare il proprio potere contraLuale.

EQUITY O NON EQUITY?

GREENFIELD

Acquisizioni

1982

Dal 2001

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BRASILE

Il Gruppo Campari si posiziona nella categoria premium, come specifica il CEO Bob Kunze-‐Concewitz. “[…] pun?amo a crescere nel segmento premium, in forte espansione grazie al trading-‐up del consumatore locale, trainato dal miglioramento delle condizioni socio-‐economiche”. Un ulteriore elemento che può aver portato a questa scelta è la presenza di un forte dislivello socio-‐economico nella popolazione, che spinge all’acquisto di prodoP, non di prima necessità, solo la fascia più alta della società.

I principali prodoP (oltre a quelli brasiliani già cita? in precedenza) che hanno permesso di rafforzare la presenza di Campari negli Sta? Uni? sono: -‐  Campari -‐  Skyy Vodka -‐  Cynar -‐  Vini: Liebfraumilch

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Culturali à 1. Il rosso, colore che caraLerizza Campari, è un forte elemento di appeal per i cinesi che notoriamente amano questo colore in quanto richiama l’abito e il velo da sposa nella Cina tradizionale, i saccheP che incartano i doni augurali di matrimonio, i ves?? dei bambini nella fes?vità del Capodanno cinese. Inoltre, ha significa? di cordialità, sincerità e fedeltà, sopraLuLo è il colore alchemico associato al sogno della longevità e della conservazione dell’energia. 2. Gran parte della popolazione non è in grado di capire la lingua inglese né tanto meno di leggere il PINYIN, sistema di trasliLerazione dei caraLeri cinesi in leLere la?ne. 3. A seguito della fine della diLatura di Mao la Cina ha iniziato una progressiva apertura nei confron? dell’Occidente. Consumare prodoP occidentali indica, quindi, una maggiore apertura mentale e l’appartenenza ad un determinato status sociale. 4. La filosofia alimentare cinese è molto legata all’u?lizzo di erbe, u?lizzate anche come rimedi cura?vi. 5. In Cina la produzione e il consumo di vino è legato alla tradizione religiosa locale, faLore che spinge le diverse comunità a privilegiare i vini prodoP sul proprio territorio. Questa tradizione rischia di essere un limite per le imprese estere che vogliono introdursi sul mercato cinese.

CINA

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Amministra6ve à 1. Eleva? dazi per i prodoP spirit. Dazi aboli? dal 2009 per vino e birra.

2. Gli inves?men? direP esteri in Cina dal punto di vista della proprietà del capitale possono essere effeLua? in collaborazione con un partner locale (Joint-‐Venture) oppure senza, cioè con la cos?tuzione di una società a capitale interamente straniero (WFOE-‐ Wholly Foreign Owned Entreprise). Per le par?colari norma?ve presen? in Cina, tendenzialmente per un’azienda straniera è preferibile la seconda opzione. Geografiche à La Cina è lo stato più popolato al mondo e la sua popolazione rappresenta circa un quinto dell'intera popolazione mondiale. La popolazione è sparsa in modo molto irregolare; è infaP concentrata prevalentemente a est dove si trovano i centri principali quali Pechino, Shanghai e Hong Kong, mentre a ovest, zona più aspra e arida, vi è una densità bassissima. Economiche à 1. La Cina fa parte del gruppo dei paesi emergen? (BRIC) con il secondo PIL più alto a livello mondiale, dopo gli Sta? Uni?. 2. La ricchezza è distribuita in modo disomogeneo 3. La classe economicamente più agiata sta progressivamente aumentando e l’alto status sociale viene ostentato aLraverso il consumo. 4. Per mol? anni la Cina è stata un paese arretrato dal punto di vista tecnologico ma, a seguito della presenza di aziende occidentale sul territorio cinese, ha favorito lo sviluppo delle tecnologie.

CINA

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CINA

Campari è entrata nel mercato cinese nel 2002 tramite l’acquisizione di Sella&Mosca, che a sua volta aveva effeLuato una joint venture commerciale in Cina, detenendo il 93% di Quingdao, diventando così Quingdao Sella&Mosca Winery CO LTD. Considerando la tradizione legata al consumo di vino cinese, è stato fondamentale per Campari entrare in questo business aLraverso un importante aLore locale. Nel febbraio 2007 è diventata opera?va Campari Beijing Trading Company, una nuova società commerciale, controllata al 100% dal Gruppo Campari, con sede a Beijing, Cina. La nuova società, cos?tuita con l’obiePvo di cogliere le notevoli potenzialità del mercato cinese, distribuirà il portafoglio spirits e wine del Gruppo tramite due struLure commerciali separate e specializzate nelle due aree di business.

EQUITY O NON EQUITY?

ACQUISIZIONE

WFOE

2002

2007

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CINA

Il prodoLo Campari viene apprezzato e il suo consumo viene visto come un elemento di dis?nzione e di apertura mentale nei confron? del mondo occidentale. Questo anche grazie al colore rosso e alla presenza di erbe nella riceLa del BiLer Campari, che, come abbiamo visto, hanno significa? importan? per la cultura cinese. Le difficoltà della popolazione cinese nella comprensione dei caraLeri occidentali ha imposto a Campari ad adaLare il suo packaging per questo mercato affiancando al nome Campari e alle scriLe informa?ve i corrispePvi ideogrammi cinesi. Il prezzo di vendita è medio e trasversale, ovvero accessibile a differen? stra? sociali, purché aper? verso l’Occidente. I principali prodoP commercializza? in Cina sono i vini e il BiLer Campari..

La Cina, infaP, non rappresenta ancora un mercato significa?vo per il Gruppo ma è un mercato in cui l’azienda sta investendo con buone prospePve di crescita nel futuro.

42

43

Grafico 1

RUSSIA

2011 9M Net Sales

Russia 2.7%

RoW

Il faLurato dei primi 9 mesi del 2011 è pari a € 889.2 milioni. Il contributo della Russia è del 2.7%, pari a € 24 milioni.

Culturali à 1. Il consumo di alcolici in Russia è molto elevato, anche se sta gradualmente diminuendo a causa dei cambiamen? delle abitudini dei consumatori e delle recen? restrizioni di vendita di super-‐alcolici di noLe. 2. Forte è anche la cultura della produzione di alcolici in casa. 3. Oltre al consumo di vodka e super-‐alcolici accelera fortemente il consumo di vino, ormai superiore a 100 milioni di decalitri annui, anche se non è ancora un prodoLo di massa a causa di un livello di prezzi medi non ancora alla portata di tuP.

Amministra6ve à Aumento dei dazi sui vini italiani. le Dogane della Russia hanno varato una delibera, secondo cui una boPglia di vino italiano non può costare meno di 3,70 euro.

Geografiche à Clima rigido spinge al consumo di alcolici. Molto vasto e vuoto Economiche à Paese in via di sviluppo, recente crescita economica, fa parte dei BRIC.

Crescita dei reddi? ma allo stesso tempo dei dislivelli tra la popolazione.

RUSSIA

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RUSSIA

Campari entra nel mercato russo inizialmente aLraverso accordi distribu?vi con terzi. Successivamente il 1° marzo 2011 acquisisce l’80% di Vasco Cis, una società di importazione e distribuzione di prodoP spirit e wine con sede a Mosca. Questa società vanta una presenza consolidata in questo mercato, cos?tuisce una solida base per lo sviluppo futuro di una piaLaforma distribu?va del gruppo milanese nel mercato russo. L’entrata del Gruppo Campari nel mercato russo è graduale e ancora nella fase iniziale. La presenza dell’azienda in Russia riguarda per ora solo i vini e gli spuman? a causa della preferenza dei prodoP locali per quanto riguarda i super-‐alcolici. Nonostante il recente incremento dei dazi sui vini italiani si prevede un incremento del consumo di ques? grazie anche a un maggiore controllo da parte dello Stato verso il consumo di super-‐alcolici.

EQUITY O NON EQUITY?

ACCORDI DISTRIBUTIVI

ACQUISIZIONE 2011

EQUITY O NON EQUITY?

45

RESTO DEL MONDO

Le altre principali acquisizioni che hanno rafforzato la presenza di Campari sul mercato internazionale sono state: 1999 – Acquisizione OUZO 12 che permeLe di

rafforzare la propria presenza sul mercato greco.

2004 – Accordo con Skyy Spirits LLC per distribuire

i suoi prodoP in Belgio, Olanda e Lussemburgo. Acquisizioni dei vini Riccadonna che permeLono di rafforzare la presenza sul mercato australiano.

2005/2006 – Acquisizione dalla Pernord Ricard di:

-‐ Glen Grant, per le sue possibilità di crescita in America La?na e Asia. -‐ Old Smuggler, per raggiungere il mercato argen?no e dell’Europa dell’Est (Repubblica Ceca e Ungheria) -‐ Braemar, per l’Europa dell’Est e la Thailandia

2007 – Cos?tuzione di Campari Austria GmbH, nuova società commerciale con sede a Vienna e controllata direLamente dal Gruppo.

2008 – Acquisizione della Des?ladora San

Nicolas. Grazie a un accesso direLo al mercato messicano tramite una struLura produPva e distribu?va ben consolidata, questa acquisizione offre un significa?vo potenziale di sviluppo in Messico, un mercato in forte crescita per gli spirits premium. -‐ Campari ha finalizzato l’acquisizione del 70% del capitale della società argen?na Sabia S.A. uno dei principali distributori di spirit & wine in Argen?na. Il business include un impianto produPvo e una piaLaforma distribu?va. Il restante 30% della società verrà

acquisito da Campari nel 2009.

46

RESTO DEL MONDO

2008 -‐ Acquisizione della società ucraina CJSC “Odessa plant of sparkling wines”. Il business include un impianto per la produzione di spuman? e un portafoglio di marchi, il principale dei quali è Odessa.

2009 – Acquisizione Wild Turkey.

L’operazione cos?tuisce un’opportunità chiave, in linea con la strategia di Campari, di con?nuare a crescere oltre che negli Sta? Uni?, in importan? merca? internazionali, come l’Australia, dove l’acquisizione crea i presuppos? per la creazione di una piaLaforma distribu?va direLa, l’Argen?na e il Giappone. Questa acquisizione ha permesso a Campari di entrare nell’aLraPva categoria dei bourbon whiskey, meLere le basi per stabilire piaLaforme distribu?ve nell’aLraPvo mercato australiano e di aumentare di 2/3 le vendite internazionali.

-‐ Cos?tuzione di Campari Australia PTY LTD, con sede a Sidney, che ges?rà direLamente il marke?ng, le vendite e la distribuzione del Gruppo sul mercato australiano.

2010 – Acquisizione di T.J.Carolans & Sons LTD,

proprietaria dei marchi Carolans, Frangelico e Irish Mist. Con questa acquisizione viene rafforzata ulteriormente l’offerta Campari dei premium spirits. Viene inoltre incrementata significa?vamente la massa cri?ca del portafoglio nel mercato americano, caraLerizzato da elevata reddi?vità e viene rafforzata l’esposizione nei principali merca? internazionali, come Australia, Russia, Canada, Spagna e Regno Unito.

2011 – Acquisizione dei brand argen?ni Cazalis e

Reserva San Juan

47

La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011)

48

La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011)

Stabilimen' Uffici

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STRATEGIA CRESCITA PER LINEE ESTERNE -‐  Cercare acquisizioni dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione -‐  Acquisire brand locali con una forte equity per rafforzare la presenza dell’azienda nei

diversi Paesi -‐  Generare sinergie tramite l’acquisizione di nuovi brand in distribuzione -‐  Quando non sia possibile (per limitazioni norma?ve o per par?colari vincoli

contraLuali) ed economicamente vantaggioso impiantare propri stabilimen? e una propria rete distribu?va, il Gruppo si avvale, per la produzione e distribuzione dei propri prodoP, di operatori locali cui viene concessa apposita licenza.

MOTIVI -‐  Maggiore stabilità finanziaria e minore vulnerabilità rispeLo ai singoli merca? -‐  Crescite legate ai volumi produPvi che permeLono economie di scala -‐  Maggiore potere contraLuale con i distributori -‐  Per aumentare il know-‐how aziendale -‐  Per sfruLare l’effeLo prezzo dovuto al valore del Made in Italy -‐  Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida crescita e

profiLevole nel segmento globale degli spirits..

INTERNAZIONALIZZAZIONE DI CAMPARI

50

Nella maggior parte dei casi di internazionalizzazione da noi analizza? il Gruppo Campari porta avan? una strategia mira a posizionarsi in merca? esteri che gli consentono di oLenere un’alta reddi?vità con un adaLamento minimo del prodoLo.

Nella maggior parte dei casi da noi analizza? Campari tende ad entrare gradualmente nel Paese interessato (mercato con buone potenzialità di crescita) studiando bene il mercato aLraverso partnership o acquisizioni parziali di aLori locali e sfruLando il know-‐how in loro possesso per estrarre valore.

+

-‐ -‐ +

Ada]amento del prodoLo

Reddi'vità a]esa

+

-‐ -‐ +

Potenziale a]uale e futuro

del mercato

Capacità dell’impresa di estrarre valore dal mercato

MODALITA’ DI INGRESSO

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MODELLO DOPPIA A

Dalla nostra analisi risulta che Campari abbia u?lizzato un modello internazionale. -‐  I brand acquisi? dal Gruppo Campari mantengono una propria autonomia. L’azienda, infaP,

rinuncia a centralizzare totalmente le aPvità dei marchi, ma garan?sce comunque una coerenza ai valori di fondo del Gruppo Campari può essere, quindi, definita come una marca a ombrello rovesciato.

-‐ Campari non apporta sostanziali modifiche al marke?ng mix dei prodoP internazionali.

+

-‐ -‐ +

AGGREGATION

ADAPTATION

INTERNATIONAL

52

Canali

ProdoP

Occasioni di consumo

Clien?

#seLori

Grado di Internazionalizzazione

Grado di integraz. ver?cale

L"N"G"

53

Crescita in nuove aree di business

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INTEGRAZIONE

Abbiamo deciso di considerare separatamente il mercato italiano e quello estero in quanto le modalità di ingresso dell’azienda nei diversi merca? sono differen?.

55

INTEGRAZIONE ITALIA

Nel 1860 Campari era integrata a valle, in quanto vendeva direLamente al consumatore il suo prodoLo tramite il Bar Camparino. Successivamente, quando l’azienda ha iniziato a distribuire il Campari anche ad altri bar, ha creato una propria rete di agen? di commercio e logis?ca, aLraverso mezzi e au?s? di proprietà.

Campari ha con?nuato a distribuire interamente aLraverso le proprie re? fino e metà degli anni ’90 quando, a causa dei cos? logis?ci troppo eleva?, l’azienda ha deciso di passare gradualmente dalla vendita al deLaglio a quella all’ingrosso. Inizialmente il network distribu?vo aveva mantenuto quaLro centri di distribuzione direP (Ce.Di) e dicioLo affida? a terzi, adaLando la soluzione allo specifico prodoLo/canale. Ciò ha permesso di massimizzare l’efficacia sullo stoccaggio e la successiva spedizione dei prodoP del Gruppo.

56

INTEGRAZIONE ITALIA

Oggi, invece, il network distribu?vo di Campari Italia è struLurato con una rete di Ce.Di., con consegne direLe dalle unità produPve a grossis?, Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata, ristorazione, enoteche/wine bar, a seconda del prodoLo. L’azienda ha deciso di delegare a terzi le funzioni di distribuzione perché i cos? fissi derivan? da una struLura propria si sono rivela? superiori rispeLo a quelli variabili derivan? dall’outsourcing. Ciò ha permesso, inoltre, di migliorare il livello di servizio.

Donatella Rampinelli – Customer Management Director di Campari – commenta la scelta di terziarizzare la distribuzione: “È una collaborazione che non conosce pause di inaPvità crea?va. L’obiePvo primario è quello di trasferire tuLe le operazioni non core per la nostra società, al di fuori degli stabilimen? di produzione, nel punto più vicino al momento di consegna”

57

INTEGRAZIONE ITALIA

Quindi, per quanto riguarda il mercato italiano Campari ha intrapreso un processo di dis-‐integrazione, passando da una situazione iniziale di integrazione a valle ad un progressivo outsourcing della distribuzione e della logis?ca. Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad essere di proprietà del Gruppo Campari che, grazie a questa operazione potrà, anche se limitatamente, servire direLamente il consumatore finale.

58

INTEGRAZIONE ITALIA

Per quanto riguarda l’integrazione a monte, l’azienda, nel tempo, acquisisce diverse marche pres?giose di vino (Chateau Lamargue, Terruzzi , Sella & Mosca, Riccadonna, Enrico Serafino) le quali detengono tuLe vigne? di proprietà e che permeLono a Campari di integrarsi sempre più nel processo produPvo. Campari passa, quindi, da una logica di trasformazione del prodoLo ad una logica di produzione direLa della materia prima, ampliando il grado di integrazione generale a monte. Questa integrazione non è da considerarsi, però, volta alla crescita dell’azienda, dato che le quan?tà col?vate sono direLe totalmente alla produzione e non anche a terzi. Questo è l’unico seLore in cui Campari si integra a monte. Per quanto riguarda l’approvvigionamento delle materie prime di tuP gli altri prodoP, Campari con?nua ad avvalersi di fornitori esterni.

59

INTEGRAZIONE ESTERO

Campari inizialmente entra nei merca? esteri tramite accordi distribu?vi e, successivamente, in quelli più aLraPvi acquisisce o crea re? distribu?ve proprie.

ALualmente Campari ha una rete distribu?va propria in Austria, Germania, Lussemburgo, Svizzera, Belgio, Ucraina, Sta? Uni?, Argen?na, Brasile, Messico, Cina e Australia.

60

INTEGRAZIONE ESTERO

Abbiamo analizzato alcuni casi par?colari che esemplificano la strategia di crescita di Campari aLraverso integrazione. •  Nel 2009 il Gruppo Campari completa

l’acquisizione della società SABIA S.A. uno dei principali distributori in Argen?na. Questa società non distribuisce solo i prodoP del Gruppo Campari ma vende il servizio anche a terzi, sia per quanto riguarda prodoP spirits e wine sia per prodoP alimentari e la birra. Questa operazione consente all’azienda di oLenere ricavi aggiun?vi.

61

Il segmento complementare altre vendite, che include i ricavi derivan? dalla vendita a terzi di materie prime e semilavora? e dalle aPvità di co-‐packing, rappresenta solo 1,1% delle vendite complessive del Gruppo. Nel 2010 queste sono diminuite complessivamente del 3,9 % rispeLo allo scorso anno ma sono state in parte compensate da nuovi accordi di imboPgliamento per conto terzi, negli stabilimen? in Argen?na e in Grecia.

INTEGRAZIONE ESTERO

Abbiamo considerato queste operazioni integrazione come direLrice di crescita perché: •  A livello di leLeratura economica si

traLa di integrazione perché aLraverso questa operazione Campari internalizza aPvità che precedentemente affidava a terzi, acquisendo quindi anche le rela?ve competenze.

•  Si traLa inoltre di una direLrice di crescita in quanto il Gruppo con?nua ad offrire il servizio di distribuzione a terzi.

62

•  Nel 2010 il Gruppo Campari acquisisce l’80% della società russa di distribuzione e importazione Vasco Cis (il 20% lo acquisirà entro il 2013). Vasco Cis non distribuisce solo prodoP Campari ma offre servizi di distribuzione ad aziende quali Lavazza, Molinari ecc.

INTEGRAZIONE A VALLE •  Aumento dei ricavi grazie al servizio

offerto a terzi •  Controllo direLo del processo •  Facilità nel reperire know-‐how in

quanto le aziende acquisite possiedono già risorse e competenze adeguate

INTEGRAZIONE A MONTE •  Maggior controllo sulla filiera e sulla

qualità

INTEGRAZIONE A VALLE •  Inves?men? di capitale •  Minore flessibilità

INTEGRAZIONE A MONTE •  Maggiori cos? per quanto riguarda i

terreni e la manodopera dell’azienda

Non si può affermare con certezza che queste scelte siano state faLe solamente per mo?vi di crescita – nonostante abbiano apportato aumen? del faLurato -‐

63

ma sicuramente hanno portato all’azienda maggiore controllo sulla rete distribu?va e tracciabilità del prodoLo.

PRO CONTRO

Canali

ProdoP

Occasioni di consumo

Clien?

#seLori

Grado di Internazionalizzazione

Grado di integraz. ver?cale

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Partendo dal presupposto che il core business di Campari è cos?tuito dagli spirits, abbiamo considerato diversificazione l’ingresso del Gruppo nel segmento dei wines e dei so[ drinks.

Questa diversificazione può essere definita correlata in quanto il gruppo persegue sinergie a livello di: •  Ricerca e sviluppo ( analisi sul gusto dei

consumatori, ricerche per lancio prodoP, variabili macroeconomiche etc. )

•  Produzione (riscontrata solo in alcuni casi come ad esempio il trasferimento dello stabilimento da Sesto San Giovanni a Novi Ligure, avvenuto nel 2000, in seguito all'acquisizione di Cinzano per accentrare le produzioni di Riccadonna, Cinzano, Campari, Cynar, Biancorsar? e Jagermeister )

•  Distribuzione e commercializzazione ( a nostro avviso è la sinergia principale ricercata dall'azienda; in quanto, la strategia del gruppo consiste nell'ampliare la gamma dei prodoP, massimizzando l'u?lizzo i canali, rinforzando al contempo la sua potenza contraLuale )

DIVERSIFICAZIONE

65

Spirits Wines Soe Drinks

66

?

Le mo?vazioni che hanno spinto il Gruppo Campari a diversificarsi nelle Business Units di wines e so[ drinks possono essere classificate in incen?vi interni ed esterni. 1)  INCENTIVI INTERNI

Valorizzare il portafoglio risorse e competenze: → Il gruppo è riuscito a sfruLare il know-‐how acquisito con la sua aPvità core nelle nuove aree di business, scegliendo di acquisire quelle aziende che presentavano risorse e competenze simili a quelle che già possedeva. Un esempio è l'u?lizzo dei medesimi network distribu?vi per i prodoP core e non. → Risorse indivisibili. Il gruppo si avvale dei medesimi Ce.Di per lo stoccaggio e la distribuzione di tuLo il suo por�olio prodoP.

→ Vantaggio informa?vo del management. Il Gruppo, avendo un management già inserito nel seLore e competente, riesce ad iden?ficare in modo obiePvo e preven?vo i possibili trend di mercato e le aree di business nelle quali inves?re.

INCENTIVI INTERNI

67

Riduzione del rischio di impresa: → Il gruppo diversificando in diverse aree di business riduce il rischio aziendale in quanto queste units sono caraLerizzate da flussi finanziari e sviluppi geografici differen?. Un esempio è riscontrabile nella crescita dei consumi di vino in Russia complementare ad una diminuzione dei super-‐alcolici e vodka a causa delle recen? restrizioni e dei cambiamen? dei gus? dei consumatori. L'ingresso del Gruppo Campari con il segmento dei vini in Russia, ha permesso di aLu?re la perdita nel segmento degli spirits e di mantenere stabilità aziendale.

Potere del management → Il potere del management aumenta aLraverso la volontà del gruppo di crescere a livello aziendale aLraverso la diversificazione.

INCENTIVI INTERNI

68

Potere di mercato dell’impresa à Campari ha deciso di diversificarsi nei seLori in cui stavano entrando i suoi principali compe?tor; ciò è dipeso, da un lato, dalla necessità di difendere il proprio potere di mercato e, dall’altro, dalla volontà di evitare che i concorren? sviluppino risorse e competenze in ambi? non presidia? dall’azienda .

2) INCENTIVI ESTERNI SfruQamento delle dinamiche di seQore à Parallelamente alla crescita nel mercato degli spirits Campari intraprende strategie di diversificazione. Questa scelta è dovuta al faLo che il Gruppo detenesse già una posizione dominante all’interno del segmento core e volesse sfruLare le possibilità di crescita all’interno di quelli wines e so[ drinks.

INCENTIVI ESTERNI

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Spirits Beers Soe Drinks Wines

1  Diageo

2  Pernord Ricard

3  Mar6ni Bacardi

4  Brown-‐Forman

5  Fortune Brands

6  Gruppo Campari

Champagne

Ranking internazionale

* Fonte: Impact’s top 100 Premium Spirits Brands Worldwide by Company, febbraio 2010

70

•  Il criterio dell’aQrajvità del seQore Campari entra nel segmento wine tramite acquisizioni dal ’99 ad oggi. Questa decisione è stata spinta dalla volontà di seguire il trend di crescita di questo mercato, che si è verificato a par?re dalla metà degli anni ’90. Nel 1995 l’acquisizione da parte dell’azienda del Gruppo BolsWessanen, oltre ad aver consolidato la presenza dell’azienda nel core business, le ha permesso di entrare nel segmento dei so[ drinks (Crodo, Crodino, Oransoda, Lemonsoda). •  Il criterio del vantaggio aziendale Campari ha deciso di diversificare le sue aPvità per sfruLare le risorse e competenze in suo possesso (es. centri di ricerca e sviluppo, marke?ng e comunicazione, impian? e canali distribu?vi) al fine di apportare vantaggio compe??vo alle aziende acquisite e, di riflesso, al Gruppo stesso.

CRITERI VALUTATIVI

Inoltre, il Gruppo Campari può disporre di vantaggi compe??vi rispeLo agli altri aLori operan? nel segmento wine, grazie al suo consolidato potere contraLuale nei confron? di fornitori e distributori. •  Il criterio del costo di ingresso La prima acquisizione del Gruppo Campari nel seLore wine avviene nel 1999 con Cinzano. Il valore della transazione non è stato reso noto, poiché l’azienda non era quotata in borsa. Al momento dell’operazione Cinzano registrava un andamento nega?vo, presumiamo quindi che il Gruppo non abbia dovuto sostenere eleva? cos? di acquisto. Successivamente l’azienda ha però dovuto inves?re per rilanciare il brand Cinzano.

71

•  Compa6bilità tra corporate e nuovo business FaLori cri?ci di successo wines e so[ drinks: PROCESSO PRODUTTIVO •  oPmizzazione dell’organizzazione, per ridurre i cos? di produzione; •  riqualificazione della produzione verso segmen? più al? del mercato del wine; in par?colare indicazioni geografiche con nome di vi?gno; •  importanza dell’origine geografica del produLore, in par?colar modo nei confron? dei prodoP provenien? da Paesi di recente tradizione vinicola, che hanno meno capacità di evocare il territorio di origine; •  integrazione a valle della filiera, che consenta alle aziende di arrivare fino all’imboPgliamento/confezionamento; •  processo di integrazione orizzontale per realizzare un’efficace poli?ca di penetrazione sul mercato, spesso ostacolata dalle piccole dimensioni aziendali.

APPROVVIGIONAMENTO DELLE MATERIE PRIME •  processo di integrazione a monte tramite l’acquisizione di vigne?; •  razionalizzazione della logis?ca e dei traspor?, terreno sempre più importante per la compe?zione sui cos? di produzione. DISTRIBUZIONE •  rispeLo alla GD, capacità di relazionarsi con il trade, in par?colare assicurando adegua? volumi di prodoLo, qualità costante, puntualità e con?nuità delle forniture; •  rafforzamento del potere contraLuale rispeLo al trade.

AREA MARKETING •  Individuazione del giusto rapporto qualità/prezzo; •  razionalizzazione della logis?ca; •  messa in aLo di una poli?ca promozionale forte ed efficace.

VANTAGGIO PARENTALE

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Confrontando i faLori cri?ci di successo dei segmen? wine e so[ drink e le caraLeris?che del gruppo Campari, si può ritenere che esiste una forte compa?bilità in ognuno dei quaLro ambi? presi in considerazione.

Compa?bilità fra opportunità parentali e caraLeris?che parentali

Incompa

?bilità fra F.C.S. e ca

raLe

ris?che parentali

alta bassa

alta

bassa

D’altro canto, data la forte correlazione tra il core business e le nuove aree strategiche esiste una forte compa?bilità tra le opportunità e le caraLeris?che parentali.

73

GESTIONE PORTAFOGLIO

Il Gruppo Campari ges?sce le tre ASA con una logica finanziaria comune, garantendone l’equilibrio economico-‐finanziario; allo stesso tempo man?ene l’autonomia di quasi tuLe le aPvità, sopraLuLo per quanto riguarda il segmento del wine. Inoltre, per migliorare l’efficienza dei business e per ridurre i cos?, l’azienda ricerca sinergie (ad es. canali distribu?vi comuni che garan?scono potere contraLuale più elevato e cos? infrastruLurali ridoP; mercato geografico comune che permeLe di sfruLare la stessa forza vendita riducendo i cos?; supporto incrociato di prodoP complementari, riducendo i cos? nella ricerca di nuovi clien?).

Possiamo quindi affermare che la diversificazione dell’azienda segue una logica sinergico-‐organizza?va.

74

INCIDENZA SUL FATTURATO

75.4% Spirits

(73.3% in FY 2009)

1.1% Altro

(1.4% in FY 2009)

8.5% Soe Drinks (9.9% in FY 2009)

15.0% Wines

(15.4% in FY 2009)

Split per segmento

75

Il segmento degli Spirits

2008

Vendite neQe

Margine neQo di contribuzione

incidenza % Sulle vendite

€ milioni

663,9

266,6

100%

40,1%

2009 incidenza % Sulle vendite

€ milioni

739,6

330,9

100%

44,7%

2010 incidenza % Sulle vendite

€ milioni

876,4

375,4

100%

42,8%

Conto economico Spirits

2008 2009 2010

663,9

739.6

876,4

2008 2009 2010

266,2

330,9 375,4

Vendite neQe 2008/2010 (€m) Margini nej 2008/2010 (€m)

76

Il segmento dei Wines

2008

Vendite neQe

Margine neQo di contribuzione

incidenza % Sulle vendite

€ milioni

157,6

32,8

100%

20,8%

2009 incidenza % Sulle vendite

€ milioni

154,9

30,8

100%

19,9%

2010 incidenza % Sulle vendite

€ milioni

175

46,9

100%

26,8%

Conto economico Wines

2008 2009 2010

157,6 154,9 175

2008 2009 2010

32,8 30,8 46,9

Vendite neQe 2008/2010 (€m) Margini nej 2008/2010 (€m)

77

Il segmento dei SoZ Drinks

2008

Vendite neQe

Margine neQo di contribuzione

incidenza % Sulle vendite

€ milioni

103

38,4

100%

37,3%

2009 incidenza % Sulle vendite

€ milioni

100,3

37,5

100%

37,4%

2010 incidenza % Sulle vendite

€ milioni

98,5

39,1

100%

39,7%

Conto economico So[ Drinks

2008 2009 2010

103 100,3 98,5

2008 2009 2010

38,4 37,5 39,1

Vendite neQe 2008/2010 (€m) Margini nej 2008/2010 (€m)

78

˚ 1995!

Gestione della distribuzione di

Riccadonna"

1999!Acquisizione"

Cinzano – Cinzano Spumanti"

2000!Acquisizione: Liebfraumilch

dal Gruppo Diageo; Henkell Trocken – Henkell

Söhnlein : distributore tedesco per la distribuzione

di spumanti in svizzera"

2001!Acquisizione

Château Lamargue"

2002!Acquisizione del Gruppo Sella & Mosca - Business Unit Wine - Sella e Mosca

Commerciale srl e che detiene il 93 % di

Quingdao Sella & Mosca Winery & Co. Ltd.

"

2003!Acquisizione effettiva del brand Riccadonna, dal

2004 prodotto nelle cantine Barbero" 2005!

Acquisizione Terruzzi & Puthod"

2008! Acquisizioni in mercati emergenti

strategici per la crescita del Gruppo: India - Brand Trading India Ltd.;

Messico - Destiladora San Nicolas, S.A. de C.V;

Argentina - Sabia S.A.; Ucraina - CJSC "Odessa Plant of

Sparkling Wines”.

2011!Acquisizione di Vasco CIS

Mosca, società russa di distribuzione e importazione

sparkling wine e spirits"

1995!I soft drinks Crodino, "

Lemonsoda, Oransoda, e Crodo entrano nel

portafoglio Campari"

2004!Acquisizione

Enrico Serafino – Mondoro (Gruppo

Barbero 1891)"

TIMELINE ACQUISIZIONI

* Fonte: www.beverfood.com

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Come è possibile dedurre dall’analisi dei da? riporta?, il segmento degli spirits si conferma, senza dubbi, il core business del Gruppo. Le vendite del Gruppo nel segmento del wine sono aumentate, seguendo i trend posi?vi di questo mercato; ciò ha portato l’azienda ad inves?re maggiormente in questo segmento in Italia e all’Estero aLraverso con?nue acquisizioni. D’altro canto le vendite del Gruppo nel segmento dei so[ drink sono diminuite negli ul?mi anni; ciò è imputabile alla presenza di for? compe?tors che rendono questo business il meno aLraPvo, tra i tre presidia?, per l’impresa.

Analizzando la ges?one delle singole ASA, si può affermare che:

•  nel segmento degli spirits l’azienda man?ene una posizione di leadership che le permeLe di maturare un’alta reddi?vità da inves?re in opportunità di crescita, sia all’interno di questa ASA che in altre.

•  Il segmento dei wines mostra buone possibilità di crescita futura che permeLeranno all’impresa di aumentare la sua marginalità, oggi ancora contenuta. A causa di ciò e al fine di poter crescere, l’impresa dovrà inves?re risorse provenien? da altri business.

•  Nonostante il calo delle vendite nel segmento dei so[ drinks, la marginalità oLenuta è aumentata, probabilmente a causa dei bassi inves?men? effeLua? dall’azienda in questo mercato, negli ul?mi anni. Questo permeLe al Gruppo di inves?re le risorse provenien? dal segmento in altre ASA.

CONCLUSIONI

80