Analisi delle strategie di Crescita !del Gruppo Campari!

GRUPPO  C    Maria  Fabbri  1007745  

Maddalena  Ferrari  1007932  Alice  Fiaschi  1007838  

Alessandra  Giovinazzo  1007970  Alice  Mazzera  1007730  Ilaria  Montal?  1002223  Cris?ana  Villani  1002666  

Indice  

4    Il  Gruppo  Campari    8    Crescita  nell’ambito  compe66vo  presidiato  

 10    Crescita  su  clien?  esisten?    14    Acquisizione  nuovi  clien?    18    Acquisizione  concorren?  

 20    Ampliamento  dell’ambito  compe66vo  

 -­‐  Ampliamento  di  gamma    -­‐  Ingresso  in  nuovi  segmen?  di  mercato    26    Internazionalizzazione  

 54    Crescita  in  nuove  aree  di  business  

 55    Integrazione    65    Diversificazione  

 Crescita  per  adiacenze    82    Conclusioni  

   

Il  Gruppo  Campari  

SoLo  la  direzione  di  Davide  Campari,  e  aLraverso  una  serie  di  fusioni  ed  acquisizioni  a  par?re  dagli  anni  ‘90,  ha  inizio  la  progressiva  espansione  internazionale  delle  aPvità  produPve  che  trasformano  Campari  da  azienda  sostanzialmente  mono-­‐prodoLo  a  società  con  un  solido  portafoglio  di  marchi,  dota?  di  forte  personalità.  Negli  ul?mi  anni  il  Gruppo  Campari  ha  sviluppato  strategie  di  crescita  organica  e  per  linee  esterne  che  le  hanno  permesso  di  penetrare  in  diversi  merca?  e  segmen?  di  prodoP.      

La  storia  di  Campari  inizia  nel  1860,  anno  in  cui  Gaspare  Campari  diede  vita  all’aperi?vo  rosso  a  media  gradazione  alcolica  che  ancora  oggi  porta  il  suo  nome.    Successivamente,  nel  1904  Davide,  figlio  di  Gaspare,  inaugurò  lo  stabilimento  di  Sesto  San  Giovanni  (Milano)  dove  focalizzò  la  produzione  ai  soli  marchi  Campari.    Nel  1932  nasce  Camparisoda,  primo  aperi?vo  monodose  al  mondo.  Il  design  della  boPglia  è  di  Fortunato  Depero,  tra  i  più  famosi  ar?s?  futuris?  del  tempo.  La  conica  boPglieLa  diventerà  uno  dei  simboli  del  design  italiano.  

4  

So[  drink  

Ready  to  drink  

Tequila  

Spuman?  

Vini  fermi   Liquori  

Whisky  

Vodka  

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Aperi?vi  

Aperi?vi  

Il  core  business  aziendale  iniziale  era  cos?tuito  da  Campari  e  Camparisoda.    L’aperi?vo  alcolico  di  media  gradazione  è,  infaP,  il  prodoLo  su  cui  si  basa  la  nascita  della  Campari  e  che  tuLora  rappresenta  l’essenza  stessa  dell’azienda.      

Il  Core  business  iniziale  

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Ambito geografico!

Inizialmente  il  Caffe  Campari,  in  Galleria  ViLorio  Emanuele  a  Milano  nasce  come  luogo  di  ritrovo  di  ar?s?  e  intelleLuali  che  si  danno  appuntamento  per  bere  il  Campari.  Col  tempo  la  clientela  dell’aperi?vo  si  è  allargata  ad  un  pubblico  più  vasto,  maschile  adulto.  Negli  ul?mi  anni  il  rito  dell’aperi?vo  è  diventato  una  consuetudine  tra  i  giovani  e  si  è  esteso  anche  a  più  larghe  fasce  d’età  come  momento  di  convivialità.    

Dal  fulcro  milanese,  iden?ficato  nel  Caffè  Campari,  l’azienda  ha  esteso  la  sua  aPvità  a  tuLo  il  territorio  italiano,  che  può  essere  considerato  come  mercato  di  partenza,  per  la  successiva  espansione  internazionale.    Le  acquisizioni  effeLuate  a  par?re  dagli  anni  ‘90  hanno  permesso  a  Campari  di  trasformarsi  da  azienda  sostanzialmente  mono-­‐prodoLo  a  società  con  un  solido  portafoglio  di  marchi,  dota?  di  forte  personalità.  

Target!

7  

8  

Crescita  nell’ambito    compe66vo  presidiato  

1)  Crescita  su  clien6  esisten6    •  Nuovi  u'lizzi  dei  prodo.  

•  Inizia've  di  fidelizzazione  

•  Limited  edi'on  

2)  Acquisizione  nuovi  clien6  

3)  Acquisizione  di  concorren6  

•  Even'  culturali  

•  Unità  d’Italia    •  Organizzazione  even'    

•  Acquisizione  Aperol  

•  Acquisizione  Cinzano  

Come  prima  direLrice  di  crescita  abbiamo  analizzato  quella  all’interno  dell’ambito  compe??vo  presidiato.  

9  

L’azienda  porta  costantemente  avan?  aPvità  di  ricerca  volte  a  scoprire  e  lanciare  nuovi  possibili  u?lizzi  dei  suoi  prodoP,  al  fine  di  aumentare  le  occasioni  di  consumo  ed  il  conseguente  acquisto  da  parte  dei  clien?  fedeli.  Questa  costante  aPvità  si  esplicita  in  due  dimensioni:      -­‐  Verso  esercizi  pubblici    

-­‐  Verso  i  consumatori  finali      

B  to  B  

B  to  C  

1)    CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI  Nuovi  u?lizzi  dei  prodoP  

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Ricercatori  e  professionis?  Campari  collaborano  con  ricercatori  e  professioni  di  altre  aziende  nel  cercare  nuovi  possibili  drink  da  lanciare  sul  mercato.  Questa  operazione  è  quindi  rivolta  sopraLuLo  ad  incrementare  le  vendite  B  to  B,  verso  gli  esercizi  pubblici  che  effeLuano  la  somministrazione  direLa  delle  bevande.  

Campari  u?lizza  diversi  media  per  informare  i  consumatori  sulla  molteplicità  di  cocktail  che  si  possono  preparare  aLraverso  l’u?lizzo  dei  suoi  prodoP.    Come  è  possibile  vedere  dal  sito,  da  alcune  campagne  pubblicitarie,  e  dalla  recente  collaborazione  con  il  canale  satellitare  FOX,  l’azienda  suggerisce  ai  consumatori  numerose  riceLe  di  cocktail  da  potersi  preparare  da  soli  a  casa,  da  quelle  più  tradizionali  a  quelle  più  originali  offrendo  anche  alcuni  consigli  sulla  modalità  di  preparazione.  

B  to  B   B  to  C  

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CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI  Nuovi  u?lizzi  dei  prodoP  

         Online  •  Nel  2009  Campari  crea  il  Club  Campari:  

aLraverso  il  sito  internet  il  consumatore  è  protagonista  di  un’esperienza  virtuale  e  può  digitalmente  improvvisarsi  deejay  o  barista.    

•  Nell’official  website  di  Campari  il  consumatore  può  selezionare  il  paese  e  la  ciLà  nel  quale  trovare  i  cosiddeP  RED  BARS.  

•  L’esperienza  interaPva  con?nua  sul  sito  ufficiale  di  Campari,  con  la  Younique  line,  dove  si  può  partecipare  agli  even?  dell’azienda  aggiungendo  la  pagina  sul  proprio  profilo  Facebook  e  condividendo  la  piaLaforma  con  gli  amici,  in  perfeLa  sintonia  con  l’idea  di  aperi?vo  come  occasione  di  stare  insieme.  

 

           Offline  •  Galleria  Campari:  in  occasione  del  suo  

150°  anniversario  l’azienda  inaugura  la  Galleria  Campari,  un  luogo  dinamico,  mul?mediale  e  interaPvo  che  racconta  il  percorso  ar?s?co  del  marchio  aLraverso  le  espressioni  dell’arte  moderna  e  contemporanea  che  si  fondono  con  il  linguaggio  pubblicitario.    

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CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI  Inizia?ve  di  fidelizzazione  

Nel  2010,  in  occasione  del  suo  150°  anniversario  Campari  lancia  la  limited  edi?on  Campari  Art  Label  Collec?on,  che  comprende  e?cheLe  speciali  create  da  ar?s?  internazionali,  in  modo  da  spingere  il  cliente  fedele  a  comprare  le  diverse  boPglie  per  collezionarle.  

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CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI  Limited  edi?on  

La  ricerca  da  parte  dell’azienda  di  nuovi  clien?  è  riscontrabile  in  molteplici  inizia?ve:  

•  Even?  culturali  

•  Unità  d’Italia    •  Organizzazione  even?  

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2)  ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI  

A  nostro  avviso  questa  strategia  è  riscontrabile  in  molteplici  inizia?ve.  La  prima  da  segnalare  è  la  partecipazione  aPva  di  Campari  a  numerosi  even?  ar?s?ci  e  culturali.  Strategia  che  permeLe  all’azienda  di  avvicinarsi  ad  un  pubblico  complesso,  colto  ed  esigente,  ma  che  allo  stesso  tempo,  è  in  grado  di  costruire  relazioni  di  fiducia  stabili  e  durature  con  l’azienda.    

 

La  partecipazione  aPva  di  Campari  a  numerosi  even?  ar?s?ci  e  culturali  è  una  strategia  che  permeLe  all’azienda  di  avvicinarsi  ad  un  pubblico  complesso,  colto  ed  esigente  e  che  allo  stesso  tempo,  è  in  grado  di  costruire  relazioni  di  fiducia  stabili  e  durature  con  l’azienda.      -­‐  Campari?vo  in  Triennale.  Campari?vo  

in  Triennale  è  un  luogo  d’incontro  nato  dalla  collaborazione  nel  2010  di  Camparisoda  con  la  Triennale  di  Milano  e  il  designer  MaLeo  Ragni.    

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ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI  Even?  culturali  

Campari  si  è  unita  alle  celebrazioni  per  l’Unità  d’Italia  lanciando  un’edizione  limitata  delle  boPglieLe  del  Camparisoda,  disegnate  da  MaLeo  Ragni  e  distribuite  presso  i  pun?  vendita  Coin.    

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ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI  Unità  d’Italia  

Per  spingere  i  consumatori  finali  a  provare  drink  e  cocktail  a  base  di  prodoP  Campari,  l’azienda  è  impegnata  in  prima  persona  nell’organizzazione  di  feste  private  ed  even?  pubblici  in  giro  per  l’Italia.  

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ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI  Organizzazione  even?  

Campari  e  Camparisoda  fin  dalla  loro  nascita  si  sono  afferma?  come  prodoP  leader  di  seLore  nel  mercato  italiano.    La  quota  di  mercato  posseduta  dalla  Campari  nel  seLore  è  però  notevolmente  aumentata  nel  dicembre  2002  a  seguito  dell’acquisizione  del  compe?tor  direLo  Aperol,  e  dell’intero  gruppo  Barbero  1891  S.p.A  (gruppo  operante  in  un  ambito  compe??vo  più  ampio  ed  in  parte  diverso  da  quello  dell’azienda  e  che  quindi  per  questo  mo?vo  porta  con  sé  anche  una  crescita  dell’azienda  tramite  estensione  dell’ambito  compe??vo).  

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3)    ACQUISIZIONE  CONCORRENTI  Acquisizione  Aperol  

Il  Gruppo  Campari  nell’anno  1999  ha  acquisito  anche  il  marchio  Cinzano.  Abbiamo  però  deciso  di  includere  questa  operazione  nella  strategia  di  crescita  all’interno  dell’ambito  compe??vo  presidiato  in  quanto  il  prodoLo  Cinzano  può  essere  considerato  compe?tor  del  Campari,  per  la  produzione  di  aperi?vi  alcolici  di  media  gradazione.      Aperol  e  Cinzano  completano  l’offerta  dei  prodoP  Campari  per  quanto  riguarda  il  core  business  aziendale  degli  aperi?vi.  

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ACQUISIZIONE  CONCORRENTI  Acquisizione  Cinzano  

Ampliamento  dell’ambito    compe66vo  

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Inizialmente  l’azienda  distribuisce  unicamente  l’aperi6vo  di  media  gradazione  Campari  presso  il  Bar  Camparino  a  Milano  (Locale).  Vende  direLamente  al  consumatore  finale,  iden?ficato  nella  figura  dell’ar?sta  e  dell’intelleLuale  che  consuma  l’aperi6vo  al  bar  mentre  discute  di  arte,  cultura  e  poli?ca.  

Nella  seconda  fase  della  sua  aPvità  Campari,  aLraverso  l’intermediazione  di  agen6,  inizia  a  vendere  ai  bar  e  ad  aziende  appartenen?  alla  categoria  Ho.Re.Ca.  Campari  con?nua  ad  essere  consumato  esclusivamente  come  aperi6vo  al  bar,  ma  estende  il  proprio  mercato  a  tuLo  il  territorio  italiano  (Nazionale),  e  da  metà  degli  anni  ’20  anche  a  quello  europeo  grazie  a  due  stabilimen?  in  Svizzera  e  in  Francia.  

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Nel  1932  viene  creato  il  mix  Camparisoda,  commercializzato  nelle  par?colari  boPglieLe  ideate  da  Fortunato  Depero.  Questo  ha  permesso  ai  bar  di  servire  il  giusto  mix  di  Campari  con  la  soda  e  ai  clien?  di  poterlo  consumare  a  casa  (da  qui  il  claim  “te  lo  por?  dove  vuoi”).    Negli  anni  seguen?  Camparisoda  inizia  ad  essere  direLamente  venduto  ai  consumatori  finali  aLraverso  i  negozi  tradizionali,  raggiun?  dagli  agen6.  

Dagli  anni  ’30  agli  anni  ‘90  il  business  Campari  resta  focalizzato  sugli  aperi?vi  ampliando  progressivamente  la  sua  clientela  a  fasce  più  estese  della  popolazione,  parallelamente  ai  cambiamen?  degli  s?li  di  vita.      

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Negli  anni  ’90  l’azienda  Campari  si  trova  di  fronte  ad  un  bivio:  crescere  rapidamente  tramite  acquisizioni  seguendo  una  dinamica  evolu?va  in  aLo  nel  seLore  o  ripiegare  su  un  ruolo  di  nicchia.  Viene  perseguita  la  prima  opzione  e  dal  1995  inizia  una  serie  di  acquisizioni  grazie  a  cui  l’azienda  estende  il  suo  portafoglio  prodoP  anche  agli  amari  e  ai  super-­‐alcolici,  che  rappresentano  differen?  occasioni  di  consumo  rispeLo  al  core  business  iniziale.  Ques?,  insieme  agli  aperi?vi,  vanno  a  creare  la  categoria  Spirits,  che  rappresenta  l’aQuale  core  business  aziendale  di  Campari.    

1932!Camparisoda"

1960-1990!Forte sviluppo!

1995!Gruppo BolsWessanen

(Crodino, Cynar, Lemonsoda, Oransoda,

Biancosarti e Crodo) "

1996!Jägermeister"

1998 !Skyy Vodka"

1999!Cinzano, "Ouzo 12"

2000!diritti di distribuzione in

Svizzera di Gorbatschow Wodka, del gruppo

tedesco Henkell Söhnlein.""

2001!Dreher,"

whisky Old Eight, Drury's, Gregson's e

Gold Cup."

2002!Zedda PIras"

2003!Gruppo Barbero 1891 S.p.A. (Aperol, Aperol Soda, Mapo Mapo e i

liquori Barbieri)""

2004!diritti di distribuzione di

Cachaca 51"

2006 !Glen Grant"

2007!Cabo Wabo"

2009!Wild Turkey"

2010!Carolans, Frangelico e

lʼIrish Mix William Grant & Sons"

2011!Vasco CIS"

1860!Campari!

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Il  18  marzo  2010,  in  occasione  del  150°  anniversario  dell’azienda,  viene  inaugurata  la  Galleria  Campari  nello  storico  stabilimento  di  Sesto  San  Giovanni.  All’interno,  oltre  a  partecipare  alla  visita  guidata  del  museo  aziendale,  è  anche  possibile  acquistare  direQamente  dall’azienda  prodoP  Campari  e  rela?vo  merchandising.  Da  gennaio  2012  il  Bar  Zucca  tornerà  ad  essere  di  proprietà  del  Gruppo  Campari  dove  servirà  i  propri  prodoP  direLamente  al  consumatore  finale.    

Dal  1995  l’azienda  inizia  a  servire  nuove  ?pologie  di  clien?  come  i  clubs  e  i  consumatori  finali  aLraverso  la  GDO.  Questo  permeLe  all’azienda  di  raggiungere  un  target  più  ampio  che  comprende  uomini  e  donne  dalla  maggiore  età  in  poi.      

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Galleria Campari"

GDO (Grossisti)"

Negozi tradizionali "(Agenti)"

Bar "Camparino"

Clienti"finali"

Bar"

Ho.Re.Ca"

Clubs"

Super alcolici"

Amari"Aperitivi"

Aperitivo al bar"

Aperitivo a casa"

Digestivo dopo cena"

Night Drinks"

Agenti"

Canali  

ProdoP  

Occasioni  di  consumo  

Clien?      

#seLori  

Grado  di  Internazionalizzazione  

Grado  di  integraz.  ver?cale  

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INTERNAZIONALIZZAZIONE  

Campari  sta  perseguendo  una  forte  strategia  di  internazionalizzazione  e  ad  oggi  la  sua  presenza  risulta  pra?camente  globale.  L’obiePvo  principale  è  quello  di  ampliare  il  portafoglio  prodoP  per  consolidare  il  potere  contraLuale  e  la  forza  in  ogni  singolo  mercato.  Il  Gruppo  Campari  è  presente  in  oltre  180  paesi.  

Nell’analizzare  la  strategia  di  internazionalizzazione  abbiamo  però  deciso  di  concentrarci  soltanto  su  quaLro  merca?  globalmente  importan?  e  molto  eterogenei  tra  loro,  tuP  con  un  forte  potenziale  di  crescita:    •  Sta?  Uni?    •  Brasile  •  Cina  •  Russia  Campari  è  presente  in  ques?  merca?  in  misura  e  modalità  diverse,  ma  tuP  risultano  fondamentali  per  lo  sviluppo  futuro  del  Gruppo.    

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INTERNAZIONALIZZAZIONE  

Breakdown  by  region  

Americas  33,5%  

Rest  of  Europe  25,3%  

RoW  &  Duty  Free  9%  

Italy  32,2%  

9M  2011  Net  Sales:  €889.2  m    

*  Fonte:  hLp://www.camparigroup.com  

USA:  20.0%  Brasile:  8.1%      

Russia:  2.7%  

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STATI  UNITI  

2011  9M  Net  Sales  

USA  20%  

RoW  

203,2   227,7  259,2  

0  50  

100  150  200  250  300  

2008   2009   2010  

   Vendite  €  milioni  

   Vendite  €  milioni  

Il  faLurato  dei  primi  9  mesi  del  2011  è  pari  a  €889.2  milioni.  Il  contributo  degli  Sta?  Uni?  è  del  20%,  pari  a  €  177.8  milioni.  

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Come  è  possibile  osservare  dal  grafico  2  le  vendite  negli  Sta?  Uni?  sono  in  costante  aumento  dal  2008  fino  al  2010.  Al  contrario  se  confron?amo  i  da?  dei  primi  9  mesi  del  2010  con  quelli  dei  primi  9  mesi  del  2011  si  può  riscontrare  una  lieve  contrazione  delle  vendite  pari  a  circa  -­‐3,2%.  

Grafico  2  Grafico  1  

Culturali  à  1.  Diverso  approccio  al  consumo  di  alcool  (maggiore  riservatezza,  maggiore          rigidità  al  consumo  legata  al  precedente  proibizionismo).  

2.  Diversi  gus?  di  consumo.  Amministra6ve  à  1.  La  legislazione  americana  varia  da  Stato  a  Stato  e  regolamenta    

     molteplici  aspeP  della  commercializzazione  di  alcolici    (es.packaging,  e?cheLa,  cl.  per  boPglia,  imballaggio,  ecc.)  

   2.  In  quasi  la  totalità  degli  Sta?  viene  proibita  la  somministrazione  di        alcolici  a  clien?  di  età  inferiore  ai  21  anni.      3.  Il  Dipar?mento  americano  TTB  (Alcohol  and  Tobacco  Tax  and  Trade        Bureau)  prevede  una  legislazione  molto  severa  nei  confron?  delle        aziende  che  vogliono  importare  negli  Sta?  Uni?  i  prodoP  alcolici        (mo?vo  che  probabilmente  ha  spinto  Campari  a  ricercare  in  Skyy  Spirits  LLC        un  partner  commerciale  per  entrare  nel  mercato  statunitense).      4.  La  U.S.  Food  and  Drug  Administra?on  (FDA)  richiede  la  registrazione  di  tuP      gli  stabilimen?  che  producono,  trasformano,  confezionano  o  detengono        alimen?  per  il  consumo  negli  USA,  indicando  un  referente  residente  negli  States.  

Geografiche  à    L’ampiezza  del  Paese  comporta  significa?ve  differenze  culturali  tra  i  vari  Sta?  che  lo  compongono.  È  necessario  quindi  differenziare  le  strategie  di  marke?ng  e  vendita  a  seconda  delle  diverse  aree  geografiche.  

Economiche  à  Il  PIL  varia  da  Stato  a  Stato  ma  gli  Sta?  Uni?  rappresentano  un  paese        con  vaste  opportunità  di  crescita  per  Campari.  

STATI  UNITI  

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STATI  UNITI  

L’ingresso  nel  mercato  degli  Sta?  Uni?  è  stato  effeLuato  tramite  una  graduale  acquisizione  di  Skyy  Spirits  LLC,  azienda  già  presente  nel  mercato  statunitense  e  con  buone  prospePve  di  crescita  futura.  Il  rapporto  tra  le  due  aziende  inizia  nel  1998  come  accordo  distribu?vo,  ma  viene  immediatamente  rinforzato  a  seguito  di  un’acquisizione  da  parte  di  Campari  pari  all’8.9%  delle  quote  di  Skyy  Spirits  LLC.  Nel  2001  aggiunge  un  altro  50%  di  partecipazione,  divenendone  così  azionista  di  controllo  con  maggioranza  assoluta.  Nel  2005  raggiunge  l’88,9%  fino  a  completare  l’acquisizione  nel  2006.  Grazie  al  potere  contraLuale  oLenuto  tramite  l’acquisizione  dell’azienda  americana,  Campari  ha  la  possibilità  di  inserire  su  questo  mercato  altri  prodoP  del  suo  portafoglio.    

 

   

EQUITY      O  NON  EQUITY?    

ACQUISITION  

30  

STATI  UNITI  

Nel  2007  il  Gruppo  Campari  acquisisce  l’80%  di  Cabo  Wabo  Tequila  e  il  100%  di  X-­‐RATED,  operazioni  che  contribuiranno  in  maniera  significa?va  al  rafforzamento  del  portafoglio  di  marchi  ultra  premium  sul  mercato  statunitense.      

 

   

EQUITY      O  NON  EQUITY?    

ACQUISITION  

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STATI  UNITI  

I  principali  prodoP  che  hanno  permesso  di  rafforzare  la  presenza  di  Campari  negli  Sta?  Uni?  sono:  -­‐  Wild  Turkey  -­‐  Cabo  Wabo  -­‐  Carolans  -­‐  Frangelico  -­‐  American  Honey  -­‐  X-­‐Rated  -­‐  Vini:  Sella&Mosca,  Enrico  Serafino  e  

Chateaux  la  Margue  

Campari  ha  deciso  di  focalizzare  il  suo  business  negli  Sta?  Uni?  principalmente  su  prodoP  posiziona?  in  fascia  premium  e  ultra  premium.  Se  confron?amo  ques?  prodoP  con  gli  stessi  sul  mercato  italiano  le  differenze  di  prezzo  e  di  distribuzione  sono  significa?ve;  ne  è  un  esempio  Skyy  Vodka,  venduto  in  Italia  ad  un  prezzo  medio  di  circa  12€  e  negli  Sta?  Uni?  a  circa  24€.  

32  

BRASILE  

33  

Grafico  2  Grafico  1  

2011  9M  Net  Sales  

Brasile  8.1%  

RoW  

76,6  65,3  

97,3  

0  20  40  60  80  100  120  

2008   2009   2010  

Vendite  €  milioni  

Vendite  €  milioni  

Il  faLurato  dei  primi  9  mesi  del  2011  è  pari  a  €  889.2  milioni.  Il  contributo  del  Brasile  è  del  8.1%,  pari  a  €  71.9  milioni.  

Come  è  possibile  osservare  dal  grafico  2  le  vendite  nel  Brasile,  dopo  un  calo  nel  2009,  sono  rapidamente  aumentate.  Se  confron?amo  i  da?  dei  primi  9  mesi  del  2010  con  quelli  dei  primi  9  mesi  del  2011  si  può  riscontrare  un  andamento  costante.  

Culturali  à  1.Il  consumo  di  alcool  in  Brasile  risulta  piuLosto  elevato,  infaP,  a  fronte    di  una  percentuale  più  elevata  di  astemi  rispeLo  all’Italia,  i  bevitori  abituali    assumono  una  quan?tà  maggiore  e  a  più  alta  gradazione  di  prodoP  alcolici;    questo  può  dipendere  anche  dalla  disomogenea  distribuzione  della  ricchezza  in      Brasile.        2.  Il  Brasile  è  un  paese  con  una  popolazione  giovane.  Il  30%  degli  abitan?  ha  meno      di  14  anni  e  solo  l’8%  ha  più  di  65  anni.  

Amministra6ve  à  1.  La  legislazione  brasiliana  non  riconosce  la  figura  giuridica  delle    joint  venture.    

   2.  La  legge  brasiliana  non  obbliga  le  Società  a  Responsabilità  Limitata  Ltda  ad      avere  necessariamente  soci  residen?  in  Brasile;  tuLavia  dovrà  essere  nominato  un      amministratore  con  residenza  in  Brasile.  Geografiche  à  Il  Brasile  ha  una  vasta  estensione  geografica  e  si  caraLerizza  per  

 avere  pochi  centri  nevralgici  dove  si  concentra  la  maggior  parte  della  popolazione,    infaP  ¾  degli  abitan?  del  Brasile  risiede  in  una  ciLà.  In  Brasile  vi  sono  14  ciLà  con    oltre  1  milione  di  abitan?,  tra  cui  Sao  Paolo,  Rio  de  Janeiro  e  Salvador.  

BRASILE  

34  

Economiche  à  1.  Il  Brasile  è  un  membro  del  raggruppamento  non  ufficiale  BRIC,  ovvero    l’insieme  dei  quaLro  grandi  Paesi  emergen?  a  maggior  crescita  economica.    ALualmente  è  tra  le  prime  dieci  potenze  economiche  del  mondo.      2.  Il  Brasile  è  aLualmente  il  maggior  produLore  mondiale  di  canna  da  zucchero,    che  permeLe  di  oLenere  etanolo  a  cos?  inferiori,  rispeLo  alla  barbabietola  e  al    mais  u?lizza?  in  America  e  in  Europa.    3.  Il  Brasile  è  il  paese  con  il  più  alto  indice  di  disuguaglianza  al  mondo  tra  ricchi  e    poveri.  Il  15,3%  dei  brasiliani  vive  soLo  la  soglia  di  povertà,  nelle  favelas  delle    grandi  ciLà  e  nelle  regioni  più  povere  del  Paese  (Nord  e  Nord-­‐Est).  

BRASILE  

35  

BRASILE  

L’ingresso  nel  mercato  brasiliano  è  stato  effeLuato  da  Campari  nel  1982  tramite  la  costruzione  di  due  stabilimen?  produPvi.  Si  traLa  quindi  di  un’operazione  Greenfield  perché  Campari  investe  direLamente  in  questo  mercato  partendo  da  zero.  L’azienda  ha  scelto  di  effeLuare  questo  inves?mento  probabilmente  per  sfruLare  i  cos?  inferiori  delle  materie  prime  nella  produzione  di  alcolici,  nonché  per  avere  un  accesso  direLo  al  mercato  sudamericano  evitando  quindi  gli  eleva?  cos?  di  trasporto.  Negli  anni  ha  consolidato  la  sua  presenza  brasiliana  grazie  alle  acquisizioni  della  Società  UDV  un  insieme  di  marchi  dota?  di  considerevoli  posizioni  di  forza  nei  merca?  brasiliano  ed  uruguayano  (Dreher,  Old  Eight,  Drury’s,  Liebfraumilch  e  Gregson’s).    

   

EQUITY      O  NON  EQUITY?    

GREENFIELD  

Acquisizioni  

1982  

Dal  2001  

36  

BRASILE  

Nel  2011  il  Gruppo  Campari  acquisisce  la  Saga?ba  Brasil  S.A,  uno  dei  marchi  più  pres?giosi  di  cachaca.  La  strategia  di  Campari,  quindi,  è  quella  di  rafforzare  la  propria  posizione  sul  mercato  tramite  l’acquisizione  di  marchi  già  consolida?  in  Brasile  e  in  America  La?na,  al  fine  di  raggiungere  economie  di  scala  e  aumentare  il  proprio  potere  contraLuale.  

   

EQUITY      O  NON  EQUITY?    

GREENFIELD  

Acquisizioni  

1982  

Dal  2001  

37  

BRASILE  

Il  Gruppo  Campari  si  posiziona  nella  categoria  premium,  come  specifica  il  CEO  Bob  Kunze-­‐Concewitz.  “[…]  pun?amo  a  crescere  nel  segmento  premium,  in  forte  espansione  grazie  al  trading-­‐up  del  consumatore  locale,  trainato  dal  miglioramento  delle  condizioni  socio-­‐economiche”.    Un  ulteriore  elemento  che  può  aver  portato  a  questa  scelta  è  la  presenza  di  un  forte  dislivello  socio-­‐economico  nella  popolazione,  che  spinge  all’acquisto  di  prodoP,  non  di  prima  necessità,  solo  la  fascia  più  alta  della  società.  

I  principali  prodoP  (oltre  a  quelli  brasiliani  già  cita?  in  precedenza)  che  hanno  permesso  di  rafforzare  la  presenza  di  Campari  negli  Sta?  Uni?  sono:  -­‐  Campari  -­‐  Skyy  Vodka  -­‐  Cynar  -­‐  Vini:  Liebfraumilch  

     

38  

Culturali  à  1.  Il  rosso,  colore  che  caraLerizza  Campari,  è  un  forte  elemento  di  appeal    per  i  cinesi  che  notoriamente  amano  questo  colore  in  quanto  richiama  l’abito  e  il    velo  da  sposa  nella  Cina    tradizionale,  i  saccheP  che  incartano  i  doni  augurali  di    matrimonio,  i  ves??  dei  bambini  nella  fes?vità  del  Capodanno  cinese.  Inoltre,  ha    significa?  di  cordialità,  sincerità  e  fedeltà,  sopraLuLo  è  il  colore  alchemico    associato  al  sogno  della  longevità  e  della  conservazione  dell’energia.    2.  Gran  parte  della  popolazione  non  è  in  grado  di  capire  la  lingua  inglese  né    tanto  meno  di  leggere  il  PINYIN,  sistema  di  trasliLerazione  dei  caraLeri  cinesi  in    leLere  la?ne.    3.  A  seguito  della  fine  della  diLatura  di  Mao  la  Cina  ha  iniziato  una  progressiva    apertura  nei  confron?  dell’Occidente.  Consumare  prodoP  occidentali  indica,    quindi,  una  maggiore  apertura  mentale  e  l’appartenenza  ad  un  determinato    status  sociale.    4.  La  filosofia  alimentare  cinese  è  molto  legata  all’u?lizzo  di  erbe,  u?lizzate    anche  come  rimedi  cura?vi.      5.  In  Cina  la  produzione  e  il  consumo  di  vino  è  legato  alla  tradizione  religiosa    locale,  faLore  che  spinge  le  diverse  comunità  a  privilegiare  i  vini  prodoP  sul    proprio  territorio.    Questa  tradizione  rischia  di  essere  un  limite  per  le  imprese  estere  che  vogliono    introdursi  sul  mercato  cinese.  

CINA  

39  

Amministra6ve  à  1.  Eleva?  dazi  per  i  prodoP  spirit.  Dazi  aboli?  dal  2009  per  vino  e      birra.  

   2.  Gli  inves?men?  direP  esteri  in  Cina  dal  punto  di  vista  della  proprietà  del  capitale      possono  essere  effeLua?  in  collaborazione  con  un  partner  locale  (Joint-­‐Venture)      oppure  senza,  cioè  con  la  cos?tuzione  di  una  società  a  capitale  interamente      straniero  (WFOE-­‐  Wholly  Foreign  Owned  Entreprise).  Per  le  par?colari  norma?ve      presen?  in    Cina,  tendenzialmente  per  un’azienda  straniera  è  preferibile  la  seconda      opzione.    Geografiche  à    La  Cina  è  lo  stato  più  popolato  al  mondo  e  la  sua  popolazione        rappresenta  circa  un    quinto  dell'intera  popolazione  mondiale.  La  popolazione  è      sparsa  in  modo  molto  irregolare;  è  infaP  concentrata  prevalentemente  a  est  dove      si  trovano  i  centri  principali  quali  Pechino,  Shanghai  e  Hong  Kong,  mentre  a  ovest,      zona  più  aspra  e  arida,  vi  è  una  densità  bassissima.      Economiche  à  1.  La  Cina  fa  parte  del  gruppo  dei  paesi  emergen?  (BRIC)  con  il  secondo      PIL  più  alto  a  livello  mondiale,  dopo  gli  Sta?  Uni?.        2.  La  ricchezza  è  distribuita  in  modo  disomogeneo      3.  La  classe  economicamente  più  agiata  sta  progressivamente  aumentando  e        l’alto  status  sociale  viene  ostentato  aLraverso  il  consumo.      4.  Per  mol?  anni  la  Cina  è  stata  un  paese  arretrato  dal  punto  di  vista  tecnologico      ma,  a  seguito  della  presenza  di  aziende  occidentale  sul  territorio  cinese,  ha        favorito  lo  sviluppo  delle  tecnologie.  

CINA  

40  

CINA  

Campari  è  entrata  nel  mercato  cinese  nel  2002  tramite  l’acquisizione  di  Sella&Mosca,  che  a  sua  volta  aveva  effeLuato  una  joint  venture  commerciale  in  Cina,  detenendo  il  93%  di  Quingdao,  diventando  così  Quingdao  Sella&Mosca  Winery  CO  LTD.  Considerando  la  tradizione  legata  al  consumo  di  vino  cinese,  è  stato  fondamentale  per  Campari  entrare  in  questo  business  aLraverso  un  importante  aLore  locale.    Nel  febbraio  2007  è  diventata  opera?va  Campari  Beijing  Trading  Company,  una  nuova  società  commerciale,  controllata  al  100%  dal  Gruppo  Campari,  con  sede  a  Beijing,  Cina.    La  nuova  società,  cos?tuita  con  l’obiePvo  di  cogliere  le  notevoli  potenzialità  del  mercato  cinese,  distribuirà  il  portafoglio  spirits  e  wine  del  Gruppo  tramite  due  struLure  commerciali  separate  e  specializzate  nelle  due  aree  di  business.    

   

EQUITY      O  NON  EQUITY?    

ACQUISIZIONE  

WFOE  

2002  

2007  

41  

CINA  

Il  prodoLo  Campari  viene  apprezzato  e  il  suo  consumo  viene  visto  come  un  elemento  di  dis?nzione  e  di  apertura  mentale  nei  confron?  del  mondo  occidentale.  Questo  anche  grazie  al  colore  rosso  e  alla  presenza  di  erbe  nella  riceLa  del  BiLer  Campari,  che,  come  abbiamo  visto,  hanno  significa?  importan?  per  la  cultura  cinese.  Le  difficoltà  della  popolazione  cinese  nella  comprensione  dei  caraLeri  occidentali  ha  imposto  a  Campari  ad  adaLare  il  suo  packaging  per  questo  mercato  affiancando  al  nome  Campari  e  alle  scriLe  informa?ve  i  corrispePvi  ideogrammi  cinesi.  Il  prezzo  di  vendita  è  medio  e  trasversale,  ovvero  accessibile  a  differen?  stra?  sociali,  purché  aper?  verso  l’Occidente.    I  principali  prodoP  commercializza?  in  Cina  sono  i  vini  e  il  BiLer  Campari..  

La  Cina,  infaP,  non  rappresenta  ancora  un  mercato  significa?vo  per  il  Gruppo  ma  è  un  mercato  in  cui  l’azienda  sta  investendo  con  buone  prospePve  di  crescita  nel  futuro.  

42  

43  

Grafico  1  

RUSSIA  

2011  9M  Net  Sales  

Russia  2.7%  

RoW  

Il  faLurato  dei  primi  9  mesi  del  2011  è  pari  a  €  889.2  milioni.  Il  contributo  della  Russia  è  del  2.7%,  pari  a  €  24  milioni.  

Culturali  à  1.  Il  consumo  di  alcolici  in  Russia  è  molto  elevato,  anche  se  sta    gradualmente  diminuendo  a  causa  dei  cambiamen?  delle  abitudini  dei    consumatori  e  delle  recen?  restrizioni  di  vendita  di  super-­‐alcolici  di  noLe.    2.  Forte  è  anche  la  cultura  della  produzione  di  alcolici  in  casa.    3.  Oltre  al  consumo  di  vodka  e  super-­‐alcolici  accelera  fortemente  il  consumo  di    vino,  ormai  superiore  a  100  milioni  di  decalitri  annui,  anche  se  non  è  ancora  un    prodoLo  di  massa  a  causa  di  un  livello  di  prezzi  medi  non  ancora  alla  portata  di    tuP.  

Amministra6ve  à  Aumento  dei  dazi  sui  vini  italiani.  le  Dogane  della  Russia  hanno    varato  una  delibera,  secondo  cui  una  boPglia  di  vino  italiano  non  può  costare    meno  di  3,70  euro.  

Geografiche  à  Clima  rigido  spinge  al  consumo  di  alcolici.  Molto  vasto  e  vuoto  Economiche  à  Paese  in  via  di  sviluppo,  recente  crescita  economica,  fa  parte  dei  BRIC.  

 Crescita  dei  reddi?  ma  allo  stesso  tempo  dei  dislivelli  tra  la  popolazione.    

RUSSIA  

44  

RUSSIA  

Campari  entra  nel  mercato  russo  inizialmente  aLraverso  accordi  distribu?vi  con  terzi.  Successivamente  il  1°  marzo  2011  acquisisce  l’80%  di  Vasco  Cis,  una  società  di  importazione  e  distribuzione  di  prodoP  spirit  e  wine  con  sede  a  Mosca.  Questa  società  vanta  una  presenza  consolidata  in  questo  mercato,  cos?tuisce  una  solida  base  per  lo  sviluppo  futuro  di  una  piaLaforma  distribu?va  del  gruppo  milanese  nel  mercato  russo.    L’entrata  del  Gruppo  Campari  nel  mercato  russo  è  graduale  e  ancora  nella  fase  iniziale.    La  presenza  dell’azienda  in  Russia  riguarda  per  ora  solo  i  vini  e  gli  spuman?  a  causa  della  preferenza  dei  prodoP  locali  per  quanto  riguarda  i  super-­‐alcolici.  Nonostante  il  recente  incremento  dei  dazi  sui  vini  italiani  si  prevede  un  incremento  del  consumo  di  ques?  grazie  anche  a  un  maggiore  controllo  da  parte  dello  Stato  verso  il  consumo  di  super-­‐alcolici.  

   

EQUITY  O      NON  EQUITY?    

ACCORDI    DISTRIBUTIVI  

ACQUISIZIONE   2011  

   

EQUITY      O  NON  EQUITY?    

45  

RESTO  DEL  MONDO  

Le  altre  principali  acquisizioni  che  hanno  rafforzato  la  presenza  di  Campari  sul  mercato  internazionale  sono  state:    1999  –  Acquisizione  OUZO  12  che  permeLe  di  

 rafforzare  la  propria  presenza  sul  mercato    greco.  

 2004  –  Accordo  con  Skyy  Spirits  LLC  per  distribuire  

 i  suoi  prodoP  in  Belgio,  Olanda  e  Lussemburgo.    Acquisizioni  dei  vini  Riccadonna  che    permeLono  di  rafforzare  la  presenza  sul    mercato  australiano.  

 2005/2006  –  Acquisizione  dalla  Pernord  Ricard  di:  

 -­‐  Glen  Grant,  per  le  sue  possibilità  di  crescita    in  America  La?na  e  Asia.    -­‐  Old  Smuggler,  per  raggiungere  il  mercato    argen?no  e  dell’Europa  dell’Est  (Repubblica    Ceca  e  Ungheria)    -­‐  Braemar,  per  l’Europa  dell’Est  e  la  Thailandia        

   

2007  –  Cos?tuzione  di  Campari  Austria  GmbH,    nuova  società  commerciale  con  sede  a    Vienna  e  controllata  direLamente  dal    Gruppo.  

 2008  –  Acquisizione  della  Des?ladora  San  

 Nicolas.  Grazie  a  un  accesso  direLo  al    mercato  messicano  tramite  una  struLura    produPva  e  distribu?va  ben  consolidata,    questa  acquisizione  offre  un  significa?vo    potenziale  di  sviluppo  in  Messico,  un    mercato  in  forte  crescita  per  gli  spirits      premium.    -­‐  Campari  ha  finalizzato  l’acquisizione  del    70%  del  capitale  della  società  argen?na    Sabia  S.A.  uno  dei  principali  distributori  di    spirit  &  wine  in  Argen?na.  Il  business    include  un  impianto  produPvo  e  una    piaLaforma  distribu?va.    Il  restante  30%  della  società  verrà  

   acquisito  da  Campari  nel  2009.        

46  

RESTO  DEL  MONDO  

2008  -­‐    Acquisizione  della  società  ucraina  CJSC    “Odessa  plant  of  sparkling  wines”.  Il    business  include  un  impianto  per  la    produzione  di  spuman?  e  un  portafoglio  di    marchi,  il  principale  dei  quali  è  Odessa.  

 2009  –  Acquisizione  Wild  Turkey.    

 L’operazione  cos?tuisce  un’opportunità    chiave,  in  linea  con  la  strategia  di  Campari,  di    con?nuare  a  crescere  oltre  che  negli  Sta?    Uni?,  in  importan?  merca?  internazionali,    come  l’Australia,  dove  l’acquisizione  crea  i    presuppos?  per  la  creazione  di  una    piaLaforma  distribu?va  direLa,  l’Argen?na    e  il  Giappone.    Questa  acquisizione    ha  permesso  a    Campari  di  entrare  nell’aLraPva  categoria    dei  bourbon  whiskey,  meLere  le  basi  per    stabilire  piaLaforme  distribu?ve    nell’aLraPvo  mercato  australiano  e  di    aumentare  di  2/3  le  vendite  internazionali.  

 -­‐  Cos?tuzione  di  Campari  Australia  PTY  LTD,    con  sede  a  Sidney,  che  ges?rà  direLamente    il  marke?ng,  le  vendite  e  la  distribuzione  del    Gruppo  sul  mercato  australiano.  

 2010  –  Acquisizione  di  T.J.Carolans  &  Sons  LTD,  

 proprietaria  dei  marchi  Carolans,  Frangelico    e  Irish  Mist.  Con  questa  acquisizione  viene    rafforzata  ulteriormente  l’offerta  Campari    dei  premium  spirits.    Viene  inoltre    incrementata  significa?vamente  la  massa    cri?ca  del  portafoglio  nel  mercato    americano,  caraLerizzato  da  elevata    reddi?vità  e  viene  rafforzata  l’esposizione    nei  principali  merca?  internazionali,  come    Australia,  Russia,  Canada,  Spagna  e  Regno    Unito.    

 2011  –  Acquisizione  dei  brand  argen?ni  Cazalis  e  

 Reserva  San  Juan    

47  

La  presenza  nel  mondo  del  Gruppo  Campari  (2011)  

48  

La  presenza  nel  mondo  del  Gruppo  Campari  (2011)  

Stabilimen'  Uffici  

49  

STRATEGIA  CRESCITA  PER  LINEE  ESTERNE  -­‐  Cercare  acquisizioni  dove  il  Gruppo  Campari  controlla  la  distribuzione  -­‐  Acquisire  brand  locali  con  una  forte  equity  per  rafforzare  la  presenza  dell’azienda  nei  

diversi  Paesi    -­‐  Generare  sinergie  tramite  l’acquisizione  di  nuovi  brand  in  distribuzione  -­‐  Quando  non  sia  possibile  (per  limitazioni  norma?ve  o  per  par?colari  vincoli  

contraLuali)  ed  economicamente  vantaggioso  impiantare  propri  stabilimen?  e  una  propria  rete  distribu?va,  il  Gruppo  si  avvale,  per  la  produzione  e  distribuzione  dei  propri  prodoP,  di  operatori  locali  cui  viene  concessa  apposita  licenza.    

MOTIVI    -­‐  Maggiore  stabilità  finanziaria  e  minore  vulnerabilità  rispeLo  ai  singoli  merca?  -­‐  Crescite  legate  ai  volumi  produPvi  che  permeLono  economie  di  scala  -­‐  Maggiore  potere  contraLuale  con  i  distributori  -­‐  Per  aumentare  il  know-­‐how  aziendale  -­‐  Per  sfruLare  l’effeLo  prezzo  dovuto  al  valore  del  Made  in  Italy  -­‐  Il  Gruppo  Campari  punta  ad  essere  uno  dei  principali  player  in  rapida  crescita  e  

profiLevole  nel  segmento  globale  degli  spirits..  

INTERNAZIONALIZZAZIONE  DI  CAMPARI  

50  

Nella  maggior  parte  dei  casi  di  internazionalizzazione  da  noi  analizza?  il  Gruppo  Campari  porta  avan?  una  strategia  mira  a  posizionarsi  in  merca?  esteri  che  gli  consentono  di  oLenere  un’alta  reddi?vità  con  un  adaLamento  minimo  del  prodoLo.  

Nella  maggior  parte  dei  casi  da  noi  analizza?  Campari  tende  ad  entrare  gradualmente  nel  Paese  interessato  (mercato  con  buone  potenzialità  di  crescita)  studiando  bene  il  mercato  aLraverso  partnership  o  acquisizioni  parziali  di  aLori  locali  e  sfruLando  il  know-­‐how  in  loro  possesso  per  estrarre  valore.  

+  

-­‐  -­‐   +  

Ada]amento  del  prodoLo  

Reddi'vità  a]esa  

+  

-­‐  -­‐   +  

Potenziale    a]uale  e  futuro    

del  mercato  

Capacità  dell’impresa  di  estrarre    valore  dal  mercato  

MODALITA’  DI  INGRESSO  

51  

MODELLO  DOPPIA  A    

Dalla  nostra  analisi  risulta  che  Campari  abbia  u?lizzato  un  modello  internazionale.  -­‐  I  brand  acquisi?  dal  Gruppo  Campari  mantengono  una  propria  autonomia.  L’azienda,  infaP,  

rinuncia  a  centralizzare  totalmente  le  aPvità  dei  marchi,  ma  garan?sce  comunque  una  coerenza  ai  valori  di  fondo  del  Gruppo  Campari  può  essere,  quindi,  definita  come  una  marca  a  ombrello  rovesciato.  

-­‐  Campari  non  apporta  sostanziali  modifiche  al  marke?ng  mix  dei  prodoP  internazionali.  

+  

-­‐  -­‐   +  

AGGREGATION  

ADAPTATION  

INTERNATIONAL  

52  

Canali  

ProdoP  

Occasioni  di  consumo  

Clien?      

#seLori  

Grado  di  Internazionalizzazione  

Grado  di  integraz.  ver?cale  

L"N"G"

53  

Crescita  in  nuove  aree    di  business  

54  

INTEGRAZIONE  

Abbiamo  deciso  di  considerare  separatamente  il  mercato  italiano  e  quello  estero  in  quanto  le  modalità  di  ingresso  dell’azienda  nei  diversi  merca?  sono  differen?.  

55  

INTEGRAZIONE  ITALIA  

Nel  1860  Campari  era  integrata  a  valle,  in  quanto  vendeva  direLamente  al  consumatore  il  suo  prodoLo  tramite  il  Bar  Camparino.  Successivamente,  quando  l’azienda  ha  iniziato  a  distribuire  il  Campari  anche  ad  altri  bar,  ha  creato  una  propria  rete  di  agen?  di  commercio  e  logis?ca,  aLraverso  mezzi  e  au?s?  di  proprietà.  

Campari  ha  con?nuato  a  distribuire  interamente  aLraverso  le  proprie  re?  fino  e  metà  degli  anni  ’90  quando,  a  causa  dei  cos?  logis?ci  troppo  eleva?,  l’azienda  ha  deciso  di  passare  gradualmente  dalla  vendita  al  deLaglio  a  quella  all’ingrosso.    Inizialmente  il  network  distribu?vo  aveva  mantenuto  quaLro  centri  di  distribuzione  direP  (Ce.Di)  e  dicioLo  affida?  a  terzi,  adaLando  la  soluzione  allo  specifico  prodoLo/canale.  Ciò  ha  permesso  di  massimizzare  l’efficacia  sullo  stoccaggio  e  la  successiva  spedizione  dei  prodoP  del  Gruppo.  

56  

INTEGRAZIONE  ITALIA  

Oggi,  invece,  il  network  distribu?vo  di  Campari  Italia  è  struLurato  con  una  rete  di  Ce.Di.,  con  consegne  direLe  dalle  unità  produPve  a  grossis?,  Grande  Distribuzione  e  Distribuzione  Organizzata,  ristorazione,  enoteche/wine  bar,  a  seconda  del  prodoLo.  L’azienda  ha  deciso  di  delegare  a  terzi  le  funzioni  di  distribuzione  perché  i  cos?  fissi  derivan?  da  una  struLura  propria  si  sono  rivela?  superiori  rispeLo  a  quelli  variabili  derivan?  dall’outsourcing.  Ciò  ha  permesso,  inoltre,  di  migliorare  il  livello  di  servizio.  

Donatella  Rampinelli  –  Customer  Management  Director  di  Campari  –  commenta  la  scelta  di  terziarizzare  la  distribuzione:  “È  una  collaborazione  che  non  conosce  pause  di  inaPvità  crea?va.  L’obiePvo  primario  è  quello  di  trasferire  tuLe  le  operazioni  non  core  per  la  nostra  società,  al  di  fuori  degli  stabilimen?  di  produzione,  nel  punto  più  vicino  al  momento  di  consegna”        

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INTEGRAZIONE  ITALIA  

Quindi,  per  quanto  riguarda  il  mercato  italiano  Campari  ha  intrapreso  un  processo  di  dis-­‐integrazione,  passando  da  una  situazione  iniziale  di  integrazione  a  valle  ad  un  progressivo  outsourcing  della  distribuzione  e  della  logis?ca.      Da  gennaio  2012  il  Bar  Zucca  tornerà  ad  essere  di  proprietà  del  Gruppo  Campari  che,  grazie  a  questa  operazione  potrà,  anche  se  limitatamente,  servire  direLamente  il  consumatore  finale.  

58  

INTEGRAZIONE  ITALIA  

Per  quanto  riguarda  l’integrazione  a  monte,  l’azienda,  nel  tempo,  acquisisce    diverse  marche  pres?giose  di  vino  (Chateau  Lamargue,  Terruzzi  ,  Sella  &  Mosca,  Riccadonna,  Enrico  Serafino)  le  quali  detengono  tuLe  vigne?  di  proprietà  e  che  permeLono  a  Campari  di  integrarsi  sempre  più  nel  processo  produPvo.  Campari  passa,  quindi,  da  una  logica  di  trasformazione  del  prodoLo  ad  una  logica  di  produzione  direLa  della  materia  prima,  ampliando  il  grado  di  integrazione  generale  a  monte.  Questa  integrazione  non  è  da  considerarsi,  però,  volta  alla  crescita  dell’azienda,  dato  che  le  quan?tà  col?vate  sono  direLe  totalmente  alla  produzione  e  non  anche  a  terzi.  Questo  è  l’unico  seLore  in  cui  Campari  si  integra  a  monte.  Per  quanto  riguarda  l’approvvigionamento  delle  materie  prime  di  tuP  gli  altri  prodoP,  Campari  con?nua  ad  avvalersi  di  fornitori  esterni.  

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INTEGRAZIONE  ESTERO  

Campari  inizialmente  entra  nei  merca?  esteri  tramite  accordi  distribu?vi  e,  successivamente,  in  quelli  più  aLraPvi  acquisisce  o  crea  re?  distribu?ve  proprie.  

ALualmente  Campari  ha  una  rete  distribu?va  propria  in  Austria,  Germania,  Lussemburgo,  Svizzera,  Belgio,  Ucraina,  Sta?  Uni?,  Argen?na,  Brasile,  Messico,  Cina  e  Australia.      

60  

INTEGRAZIONE  ESTERO  

Abbiamo  analizzato  alcuni  casi  par?colari  che  esemplificano  la  strategia  di  crescita  di  Campari  aLraverso  integrazione.    •  Nel  2009  il  Gruppo  Campari  completa  

l’acquisizione  della  società  SABIA  S.A.  uno  dei  principali  distributori  in  Argen?na.  Questa  società  non  distribuisce  solo  i  prodoP  del  Gruppo  Campari  ma  vende  il  servizio  anche  a  terzi,  sia  per  quanto  riguarda  prodoP  spirits  e  wine  sia  per  prodoP  alimentari  e  la  birra.  Questa  operazione  consente  all’azienda  di  oLenere  ricavi  aggiun?vi.  

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Il  segmento  complementare  altre  vendite,  che  include  i  ricavi  derivan?  dalla  vendita  a  terzi  di  materie  prime  e  semilavora?  e  dalle  aPvità  di  co-­‐packing,  rappresenta  solo  1,1%  delle  vendite  complessive  del  Gruppo.    Nel  2010  queste  sono  diminuite  complessivamente  del  3,9  %  rispeLo  allo  scorso  anno  ma  sono  state  in  parte  compensate  da  nuovi  accordi  di  imboPgliamento  per  conto  terzi,  negli  stabilimen?  in  Argen?na  e  in  Grecia.  

INTEGRAZIONE  ESTERO  

Abbiamo  considerato  queste  operazioni  integrazione  come  direLrice  di  crescita  perché:  •  A  livello  di  leLeratura  economica  si  

traLa  di  integrazione  perché  aLraverso  questa  operazione  Campari  internalizza  aPvità  che  precedentemente  affidava  a  terzi,  acquisendo  quindi  anche  le  rela?ve  competenze.  

•  Si  traLa  inoltre  di  una  direLrice  di  crescita  in  quanto  il  Gruppo  con?nua  ad  offrire  il  servizio  di  distribuzione  a  terzi.  

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•  Nel  2010  il  Gruppo  Campari  acquisisce  l’80%  della  società  russa  di  distribuzione  e  importazione  Vasco  Cis  (il  20%  lo  acquisirà  entro  il  2013).  Vasco  Cis  non  distribuisce  solo  prodoP  Campari  ma  offre  servizi  di  distribuzione  ad  aziende  quali  Lavazza,  Molinari  ecc.  

           INTEGRAZIONE  A  VALLE  •  Aumento  dei  ricavi  grazie  al  servizio  

offerto  a  terzi  •  Controllo  direLo  del  processo  •  Facilità  nel  reperire  know-­‐how  in  

quanto  le  aziende  acquisite  possiedono  già  risorse  e  competenze  adeguate  

           INTEGRAZIONE  A  MONTE  •  Maggior  controllo  sulla  filiera  e  sulla  

qualità  

           INTEGRAZIONE  A  VALLE  •  Inves?men?  di  capitale  •  Minore  flessibilità  

   

             INTEGRAZIONE  A  MONTE  •  Maggiori  cos?  per  quanto  riguarda  i  

terreni  e  la  manodopera  dell’azienda  

Non  si  può  affermare  con  certezza  che  queste  scelte  siano  state  faLe  solamente  per  mo?vi  di  crescita  –  nonostante  abbiano  apportato  aumen?  del  faLurato  -­‐  

63  

ma  sicuramente  hanno  portato  all’azienda  maggiore  controllo  sulla  rete  distribu?va  e  tracciabilità  del  prodoLo.  

PRO   CONTRO  

Canali  

ProdoP  

Occasioni  di  consumo  

Clien?      

#seLori  

Grado  di  Internazionalizzazione  

Grado  di  integraz.  ver?cale  

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Partendo  dal  presupposto  che  il  core  business    di  Campari  è  cos?tuito  dagli  spirits,  abbiamo  considerato  diversificazione  l’ingresso  del  Gruppo  nel  segmento  dei  wines  e  dei  so[  drinks.    

Questa  diversificazione  può  essere  definita  correlata  in  quanto  il  gruppo  persegue  sinergie  a  livello  di:  •  Ricerca  e  sviluppo  (  analisi  sul  gusto  dei  

consumatori,  ricerche  per  lancio  prodoP,  variabili  macroeconomiche  etc.  )  

•  Produzione  (riscontrata  solo  in  alcuni  casi  come  ad  esempio  il  trasferimento  dello  stabilimento  da  Sesto  San  Giovanni  a  Novi  Ligure,  avvenuto  nel  2000,  in  seguito  all'acquisizione  di  Cinzano  per  accentrare  le  produzioni  di  Riccadonna,  Cinzano,  Campari,  Cynar,  Biancorsar?  e  Jagermeister  )  

•  Distribuzione  e  commercializzazione  (  a  nostro  avviso  è  la  sinergia  principale  ricercata  dall'azienda;  in  quanto,  la  strategia  del  gruppo  consiste  nell'ampliare  la  gamma  dei  prodoP,  massimizzando  l'u?lizzo  i  canali,  rinforzando  al  contempo  la  sua  potenza  contraLuale  )  

DIVERSIFICAZIONE  

65  

Spirits   Wines   Soe  Drinks  

66  

?  

Le  mo?vazioni  che  hanno  spinto  il  Gruppo  Campari  a  diversificarsi  nelle  Business  Units  di  wines  e  so[  drinks  possono  essere  classificate  in  incen?vi  interni  ed  esterni.    1)  INCENTIVI  INTERNI  

Valorizzare  il  portafoglio  risorse  e  competenze:  →    Il  gruppo  è  riuscito  a  sfruLare  il  know-­‐how  acquisito  con  la  sua  aPvità  core  nelle  nuove  aree  di  business,  scegliendo  di  acquisire  quelle  aziende  che  presentavano  risorse  e  competenze  simili  a  quelle  che  già  possedeva.  Un  esempio  è  l'u?lizzo  dei  medesimi  network  distribu?vi  per  i  prodoP  core  e  non.  →  Risorse  indivisibili.  Il  gruppo  si  avvale  dei  medesimi  Ce.Di  per  lo  stoccaggio  e  la  distribuzione  di  tuLo  il  suo  por�olio  prodoP.  

→  Vantaggio  informa?vo  del  management.  Il  Gruppo,  avendo  un  management  già  inserito  nel  seLore  e  competente,  riesce  ad  iden?ficare  in  modo  obiePvo  e  preven?vo  i  possibili  trend  di  mercato  e  le  aree  di  business  nelle  quali  inves?re.    

INCENTIVI  INTERNI  

67  

Riduzione  del  rischio  di  impresa:  →  Il  gruppo  diversificando  in  diverse  aree  di  business  riduce  il  rischio  aziendale  in  quanto  queste  units  sono  caraLerizzate  da  flussi  finanziari  e  sviluppi  geografici  differen?.  Un  esempio  è  riscontrabile  nella  crescita  dei  consumi  di  vino  in  Russia  complementare  ad  una  diminuzione  dei  super-­‐alcolici  e  vodka  a  causa  delle  recen?  restrizioni  e  dei  cambiamen?  dei  gus?  dei  consumatori.  L'ingresso  del  Gruppo  Campari  con  il  segmento  dei  vini  in  Russia,  ha  permesso  di  aLu?re  la  perdita  nel  segmento  degli  spirits  e  di  mantenere  stabilità  aziendale.          

Potere  del  management  →  Il  potere  del  management  aumenta  aLraverso  la  volontà  del  gruppo  di  crescere  a  livello  aziendale  aLraverso  la  diversificazione.      

INCENTIVI  INTERNI  

68  

 Potere  di  mercato  dell’impresa  à  Campari  ha  deciso  di  diversificarsi  nei  seLori  in  cui  stavano  entrando  i  suoi  principali  compe?tor;  ciò  è  dipeso,  da  un  lato,  dalla  necessità  di  difendere  il  proprio  potere  di  mercato  e,  dall’altro,  dalla  volontà  di  evitare  che  i  concorren?  sviluppino  risorse  e  competenze  in  ambi?  non  presidia?  dall’azienda .  

2)  INCENTIVI  ESTERNI    SfruQamento  delle  dinamiche  di  seQore  à Parallelamente  alla  crescita  nel  mercato  degli  spirits  Campari  intraprende  strategie  di  diversificazione.  Questa  scelta  è  dovuta  al  faLo  che  il  Gruppo  detenesse  già  una  posizione  dominante  all’interno  del  segmento  core  e  volesse  sfruLare  le  possibilità  di  crescita  all’interno  di  quelli  wines  e  so[  drinks.  

INCENTIVI  ESTERNI  

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Spirits   Beers   Soe  Drinks  Wines  

1  Diageo  

2  Pernord  Ricard  

3  Mar6ni  Bacardi  

4  Brown-­‐Forman  

5  Fortune  Brands  

6  Gruppo  Campari  

Champagne  

Ranking  internazionale  

*  Fonte:  Impact’s  top  100  Premium  Spirits  Brands  Worldwide  by  Company,  febbraio  2010  

70  

•  Il  criterio  dell’aQrajvità  del  seQore  Campari  entra  nel  segmento  wine  tramite  acquisizioni  dal  ’99  ad  oggi.  Questa  decisione  è  stata  spinta  dalla  volontà  di  seguire  il  trend  di  crescita  di  questo  mercato,  che  si  è  verificato  a  par?re  dalla  metà  degli  anni  ’90.  Nel  1995  l’acquisizione  da  parte  dell’azienda    del  Gruppo  BolsWessanen,  oltre  ad  aver  consolidato  la  presenza  dell’azienda  nel  core  business,  le  ha  permesso  di  entrare  nel  segmento  dei  so[  drinks  (Crodo,  Crodino,  Oransoda,  Lemonsoda).    •  Il  criterio  del  vantaggio  aziendale  Campari  ha  deciso  di  diversificare  le  sue  aPvità  per  sfruLare  le  risorse  e  competenze  in  suo  possesso  (es.  centri  di  ricerca  e  sviluppo,  marke?ng  e  comunicazione,  impian?  e  canali  distribu?vi)  al  fine  di  apportare  vantaggio  compe??vo  alle  aziende  acquisite  e,  di  riflesso,  al  Gruppo  stesso.  

   

CRITERI  VALUTATIVI  

Inoltre,  il  Gruppo  Campari  può  disporre  di  vantaggi  compe??vi  rispeLo  agli  altri  aLori  operan?  nel  segmento  wine,  grazie  al  suo  consolidato  potere  contraLuale  nei  confron?  di  fornitori  e  distributori.    •  Il  criterio  del  costo  di  ingresso  La  prima  acquisizione  del  Gruppo  Campari  nel  seLore  wine  avviene  nel  1999  con  Cinzano.  Il  valore  della  transazione  non  è  stato  reso  noto,  poiché  l’azienda  non  era  quotata  in  borsa.  Al  momento  dell’operazione  Cinzano  registrava  un  andamento  nega?vo,  presumiamo  quindi  che  il  Gruppo  non  abbia  dovuto  sostenere  eleva?  cos?  di  acquisto.  Successivamente  l’azienda  ha  però  dovuto  inves?re  per  rilanciare  il  brand  Cinzano.        

   

71  

•  Compa6bilità  tra  corporate  e  nuovo  business  FaLori  cri?ci  di  successo  wines  e  so[  drinks:    PROCESSO  PRODUTTIVO  •     oPmizzazione  dell’organizzazione,  per  ridurre  i  cos?  di  produzione;  •     riqualificazione  della  produzione  verso  segmen?  più  al?  del  mercato  del  wine;  in  par?colare  indicazioni  geografiche  con  nome  di  vi?gno;  •   importanza  dell’origine  geografica  del  produLore,  in  par?colar  modo  nei  confron?  dei  prodoP  provenien?  da  Paesi  di  recente  tradizione  vinicola,  che  hanno  meno  capacità  di  evocare  il  territorio  di  origine;  •   integrazione  a  valle  della  filiera,  che  consenta  alle  aziende  di  arrivare  fino  all’imboPgliamento/confezionamento;  •   processo  di  integrazione  orizzontale  per  realizzare  un’efficace  poli?ca  di  penetrazione  sul  mercato,  spesso  ostacolata  dalle  piccole  dimensioni  aziendali.  

APPROVVIGIONAMENTO  DELLE  MATERIE  PRIME  •   processo  di  integrazione  a  monte  tramite  l’acquisizione  di  vigne?;  •   razionalizzazione  della  logis?ca  e  dei  traspor?,  terreno  sempre  più  importante  per  la  compe?zione  sui  cos?  di  produzione.    DISTRIBUZIONE  •   rispeLo  alla  GD,  capacità  di  relazionarsi  con  il  trade,  in  par?colare  assicurando  adegua?  volumi  di  prodoLo,  qualità  costante,  puntualità  e  con?nuità  delle  forniture;  •   rafforzamento  del  potere  contraLuale  rispeLo  al  trade.    

AREA  MARKETING  •   Individuazione  del  giusto  rapporto  qualità/prezzo;  •   razionalizzazione  della  logis?ca;  •   messa  in  aLo  di  una  poli?ca  promozionale  forte  ed  efficace.      

   

VANTAGGIO  PARENTALE  

72  

Confrontando  i  faLori  cri?ci  di  successo  dei  segmen?  wine  e  so[  drink  e  le  caraLeris?che  del  gruppo  Campari,  si  può  ritenere  che  esiste  una  forte  compa?bilità  in  ognuno  dei  quaLro  ambi?  presi  in  considerazione.  

Compa?bilità  fra  opportunità  parentali  e  caraLeris?che  parentali  

Incompa

?bilità  fra  F.C.S.  e  ca

raLe

ris?che  parentali  

alta  bassa  

alta  

bassa  

D’altro  canto,  data  la  forte  correlazione  tra  il  core  business  e  le  nuove  aree  strategiche  esiste  una  forte  compa?bilità  tra  le  opportunità  e  le  caraLeris?che  parentali.    

73  

GESTIONE  PORTAFOGLIO  

Il  Gruppo  Campari  ges?sce  le  tre  ASA  con  una  logica  finanziaria  comune,  garantendone  l’equilibrio  economico-­‐finanziario;  allo  stesso  tempo  man?ene  l’autonomia  di  quasi  tuLe  le  aPvità,  sopraLuLo  per  quanto  riguarda  il  segmento  del  wine.  Inoltre,  per  migliorare  l’efficienza  dei  business  e  per  ridurre  i  cos?,  l’azienda  ricerca  sinergie  (ad  es.  canali  distribu?vi  comuni  che  garan?scono  potere  contraLuale  più  elevato  e  cos?  infrastruLurali  ridoP;  mercato  geografico  comune  che  permeLe  di  sfruLare  la  stessa  forza  vendita  riducendo  i  cos?;  supporto  incrociato  di  prodoP  complementari,  riducendo  i  cos?  nella  ricerca  di  nuovi  clien?).  

Possiamo  quindi  affermare  che  la  diversificazione  dell’azienda  segue  una  logica  sinergico-­‐organizza?va.  

74  

INCIDENZA  SUL  FATTURATO  

75.4%  Spirits  

(73.3%  in  FY  2009)  

1.1%  Altro  

(1.4%  in  FY  2009)  

8.5%  Soe  Drinks  (9.9%  in  FY  2009)  

15.0%  Wines  

(15.4%  in  FY  2009)  

Split  per  segmento  

75  

Il  segmento  degli  Spirits  

2008  

Vendite  neQe  

Margine  neQo    di  contribuzione  

   

incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

663,9  

266,6      

100%  

40,1%      

2009  incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

739,6  

330,9      

100%  

44,7%      

2010  incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

876,4  

375,4      

100%  

42,8%      

Conto  economico  Spirits  

2008   2009   2010  

663,9  

739.6  

876,4  

2008   2009   2010  

266,2  

330,9  375,4  

Vendite  neQe  2008/2010  (€m)   Margini  nej  2008/2010  (€m)  

76  

Il  segmento  dei  Wines  

2008  

Vendite  neQe  

Margine  neQo    di  contribuzione  

   

incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

157,6  

32,8      

100%  

20,8%      

2009  incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

154,9  

30,8      

100%  

19,9%      

2010  incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

175  

46,9      

100%  

26,8%      

Conto  economico  Wines  

2008   2009   2010  

157,6   154,9   175  

2008   2009   2010  

32,8   30,8   46,9  

Vendite  neQe  2008/2010  (€m)   Margini  nej  2008/2010  (€m)  

77  

Il  segmento  dei  SoZ  Drinks  

2008  

Vendite  neQe  

Margine  neQo    di  contribuzione  

   

incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

103  

38,4      

100%  

37,3%      

2009  incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

100,3  

37,5      

100%  

37,4%      

2010  incidenza  %  Sulle  vendite  

€  milioni  

98,5  

39,1      

100%  

39,7%      

Conto  economico  So[  Drinks  

2008   2009   2010  

103   100,3   98,5  

2008   2009   2010  

38,4   37,5   39,1  

Vendite  neQe  2008/2010  (€m)   Margini  nej  2008/2010  (€m)  

78  

˚  1995!

Gestione della distribuzione di

Riccadonna"

1999!Acquisizione"

Cinzano – Cinzano Spumanti"

2000!Acquisizione: Liebfraumilch

dal Gruppo Diageo; Henkell Trocken – Henkell

Söhnlein : distributore tedesco per la distribuzione

di spumanti in svizzera"

2001!Acquisizione

Château Lamargue"

2002!Acquisizione del Gruppo Sella & Mosca - Business Unit Wine - Sella e Mosca

Commerciale srl e che detiene il 93 % di

Quingdao Sella & Mosca Winery & Co. Ltd.

"

2003!Acquisizione effettiva del brand Riccadonna, dal

2004 prodotto nelle cantine Barbero" 2005!

Acquisizione Terruzzi & Puthod"

2008! Acquisizioni in mercati emergenti

strategici per la crescita del Gruppo: India - Brand Trading India Ltd.;

Messico - Destiladora San Nicolas, S.A. de C.V;

Argentina - Sabia S.A.; Ucraina - CJSC "Odessa Plant of

Sparkling Wines”.

2011!Acquisizione di Vasco CIS

Mosca, società russa di distribuzione e importazione

sparkling wine e spirits"

1995!I soft drinks Crodino, "

Lemonsoda, Oransoda, e Crodo entrano nel

portafoglio Campari"

2004!Acquisizione

Enrico Serafino – Mondoro (Gruppo

Barbero 1891)"

TIMELINE  ACQUISIZIONI  

*  Fonte:  www.beverfood.com  

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Come  è  possibile  dedurre  dall’analisi  dei  da?  riporta?,  il  segmento  degli  spirits  si  conferma,  senza  dubbi,  il  core  business  del  Gruppo.  Le  vendite  del  Gruppo  nel  segmento  del  wine  sono  aumentate,  seguendo  i  trend  posi?vi  di  questo  mercato;  ciò  ha  portato  l’azienda  ad  inves?re  maggiormente  in  questo  segmento  in  Italia  e  all’Estero  aLraverso  con?nue  acquisizioni.  D’altro  canto  le  vendite  del  Gruppo  nel  segmento  dei  so[  drink  sono  diminuite  negli  ul?mi  anni;  ciò  è  imputabile  alla  presenza  di  for?  compe?tors  che  rendono  questo  business  il  meno  aLraPvo,  tra  i  tre  presidia?,  per  l’impresa.  

Analizzando  la  ges?one  delle  singole  ASA,  si  può  affermare  che:  

•  nel  segmento  degli  spirits  l’azienda  man?ene  una  posizione  di  leadership  che  le  permeLe  di  maturare  un’alta  reddi?vità  da  inves?re  in  opportunità  di  crescita,  sia  all’interno  di  questa  ASA  che  in  altre.  

•  Il  segmento  dei  wines  mostra  buone  possibilità  di  crescita  futura  che  permeLeranno  all’impresa  di  aumentare  la  sua  marginalità,  oggi  ancora  contenuta.  A  causa  di  ciò  e  al  fine  di  poter  crescere,  l’impresa  dovrà  inves?re  risorse  provenien?  da  altri  business.  

•  Nonostante  il  calo  delle  vendite  nel  segmento  dei  so[  drinks,  la  marginalità  oLenuta  è  aumentata,  probabilmente  a  causa  dei  bassi  inves?men?  effeLua?  dall’azienda  in  questo  mercato,  negli  ul?mi  anni.  Questo  permeLe  al  Gruppo  di  inves?re  le  risorse  provenien?  dal  segmento  in  altre  ASA.  

CONCLUSIONI  

80  

Canali  

ProdoP  

Occasioni  di  consumo  

Clien?      

#seLori  

Grado  di  Internazionalizzazione  

Grado  di  integraz.  ver?cale  Spirits"

Soft Drinks"

Wines"

81  

Conclusioni  

82  

Galleria Campari"

GDO (Grossisti)"

Negozi tradizionali "(Agenti)"

Bar "Camparino"

Clienti"finali"

Bar"

Ho.Re.Ca"

Clubs"

Super alcolici"

Amari"Aperitivi"

Aperitivo al bar"

Aperitivo a casa"

Digestivo dopo cena"

Night Drinks"

Agenti"

Canali  

ProdoP  

Occasioni  di  consumo  

Clien?      

#seLori  

Grado  di  Internazionalizzazione  

Grado  di  integraz.  ver?cale  

83