Guida pratica e analisi di alcuni casi studio a cura di
Marianna Siino
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Cosa ? Il Piano della performance il documento di
programmazione previsto dallarticolo 10 del decreto legislativo 27
ottobre 2009 n. 150, come strumento per assicurare la qualit,
comprensibilit ed attendibilit dei documenti di rappresentazione
della performance. Il Piano della performance parte integrante del
ciclo di gestione della performance e ne rappresenta uno dei
principali prodotti.
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Fasi del ciclo di gestione della performance (cos come
delineato dallart. 4 del Decreto 150/09) 1. definizione e
assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei
valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; 2.
collegamento tra gli obiettivi e lallocazione delle risorse; 3.
monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali
interventi correttivi; 4. misurazione e valutazione della
performance, organizzativa e individuale; 5. utilizzo dei sistemi
premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; 6.
rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-
amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonch ai
competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati,
agli utenti e ai destinatari dei servizi.
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Con la definizione della struttura e dei contenuti del Piano
della performance, gli organi di indirizzo identificano la
performance complessiva dellEnte e forniscono il quadro generale
nellambito del quale si sviluppa lintero Ciclo di Gestione della
performance.
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Prima finalit del Piano Assicurare la qualit della
rappresentazione della performance dal momento che in esso
esplicitato il processo e la modalit con cui si arrivati a
formulare gli obiettivi dellamministrazione, nonch larticolazione
complessiva degli stessi. Questo consente la verifica interna ed
esterna della "qualit" del sistema di obiettivi o, pi precisamente,
del livello di coerenza con i requisiti metodologici che, secondo
il decreto, devono caratterizzare gli obiettivi.
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Obiettivi dellamministrazione (art.5, comma 2 del decreto
150/09) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della
collettivit, alla missione istituzionale, alle priorit politiche e
alle strategie dell'amministrazione; specifici e misurabili in
termini concreti e chiari; tali da determinare un significativo
miglioramento della qualit dei servizi erogati e degli interventi;
riferibili ad un arco temporale determinato, di norma
corrispondente ad un anno; commisurati ai valori di riferimento
derivanti da standard definiti a livello nazionale e
internazionale, nonch da comparazioni con amministrazioni omologhe;
confrontabili con le tendenze della produttivit dellamministrazione
con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;
correlati alla quantit e alla qualit delle risorse
disponibili.
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Seconda finalit del Piano Assicurare la comprensibilit della
rappresentazione della performance. Nel Piano viene esplicitato il
"legame" che sussiste tra i bisogni della collettivit, la missione
istituzionale, le priorit politiche, le strategie, gli obiettivi e
gli indicatori dellamministrazione. Questo rende esplicita e
comprensibile la performance attesa, ossia il contributo che
lamministrazione (nel suo complesso nonch nelle unit organizzative
e negli individui di cui si compone) intende apportare attraverso
la propria azione alla soddisfazione dei bisogni della
collettivit
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Terza finalit del Piano Assicurare lattendibilit della
rappresentazione della performance. La rappresentazione della
performance attendibile solo se verificabile ex post la correttezza
metodologica del processo di pianificazione (principi, fasi, tempi,
soggetti) e delle sue risultanze (obiettivi, indicatori,
target).
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Inoltre Il Piano della performance rappresenta uno strumento
per: migliorare il coordinamento tra le diverse funzioni e
strutture organizzative; rendere pi efficaci i meccanismi di
comunicazione interna ed esterna; individuare e incorporare le
attese dei portatori di interesse (stakeholder); favorire un
effettiva accountability e trasparenza.
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Quali sono i contenuti? Secondo quanto previsto dallart. 10,
comma 1, del decreto 150/09, allinterno del Piano vanno riportati:
gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi; gli
indicatori per la misurazione e la valutazione della performance
dellamministrazione; gli obiettivi assegnati al personale
dirigenziale ed i relativi indicatori.
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Principi generali per la redazione del Piano Nella sua stesura
devono essere rispettati i seguenti principi generali: trasparenza;
immediata intelligibilit; veridicit e verificabilit;
partecipazione; coerenza interna ed esterna; orizzonte
pluriennale.
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Principio n. 1: Trasparenza Lamministrazione ha lobbligo di
comunicare il processo e i contenuti del Piano in coerenza con la
disciplina del decreto e gli indirizzi della Commissione (in
particolare, si veda la delibera n. 105/2010). Si evidenziano i
seguenti elementi essenziali ai fini della trasparenza del Piano:
sito internet (articolo 11 comma 8, del decreto); presentazione
agli stakeholder (articolo 11, comma 6, del decreto);
coinvolgimento degli stakeholder; chiarezza in funzione delle
tipologie di destinatari; pubblicit attraverso i diversi canali di
comunicazione in coerenza con le caratteristiche degli utenti;
trasparenza del processo di formulazione del Piano.
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Principio n. 2: Immediata intelligibilit Il Piano deve essere
di dimensioni contenute e facilmente comprensibile anche agli
stakeholder esterni (utenti, fornitori, cittadinanza, associazioni
di categoria, ecc.). A tal fine, le amministrazioni devono definire
una struttura multi- livello: la parte principale in cui sono
inseriti contenuti facilmente accessibili e comprensibili, anche in
termini di linguaggio utilizzato, dagli stakeholder esterni gli
allegati in cui devono essere collocati tutti i contenuti e gli
approfondimenti tecnici che, opportunamente richiamati nella parte
principale del Piano, ne consentano una pi puntuale verificabilit
da parte di soggetti interni e di soggetti esterni
qualificati.
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Principio n.3: Veridicit e verificabilit I contenuti del Piano
devono corrispondere alla realt e per ogni indicatore deve essere
indicata la fonte di provenienza dei dati. I dati che alimentano
gli indicatori devono essere tracciabili. Ai fini di garantire la
verificabilit del processo seguito, opportuno: che siano
chiaramente definite le fasi, i tempi e le modalit del processo per
la predisposizione del Piano (calendario del Piano) e per la sua
eventuale revisione infra-annuale nel caso in cui intervenissero
situazioni straordinarie; che siano individuati gli attori
coinvolti (organi di indirizzo politico-amministrativo, dirigenti e
strutture) e i loro ruoli.
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Principio n.4: Partecipazione opportuno che il Piano sia
definito attraverso una partecipazione attiva del personale
dirigente che, a sua volta, deve favorire il coinvolgimento del
personale afferente alla propria struttura organizzativa. Inoltre,
deve essere favorita ogni forma di interazione con gli stakeholder
esterni per individuarne e considerarne le aspettative e le attese.
Il processo di sviluppo del Piano deve essere, pertanto, frutto di
un preciso e strutturato percorso di coinvolgimento di tutti gli
attori del sistema (mappatura, analisi e coinvolgimento degli
stakeholder).
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Principio n.5: Coerenza interna ed esterna I contenuti del
Piano devono essere coerenti con il contesto di riferimento
(coerenza esterna) e con gli strumenti e le risorse umane,
strumentali, finanziarie disponibili (coerenza interna). Il
rispetto del principio della coerenza rende il Piano attuabile.
Lanalisi del contesto esterno garantisce la coerenza delle
strategie ai bisogni e alle attese dei portatori di interesse.
Lanalisi del contesto interno rende coerenti le strategie, gli
obiettivi e i piani operativi alle risorse strumentali, economiche
ed umane disponibili.
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Principio n.6: Organizzazione pluriennale Larco temporale di
riferimento del Piano il triennio, con scomposizione in obiettivi
annuali, secondo una logica di scorrimento. La struttura del
documento deve permettere il confronto negli anni dello stesso con
la Relazione sulla performance.
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Altri due elementi Collegamento ed integrazione con il processo
ed i documenti di programmazione economico-finanziaria e di
bilancio. Un sistema di obiettivi effettivamente sostenibile solo
se garantita la congruit tra le risorse effettivamente disponibili
e le azioni da porre in essere per raggiungere gli obiettivi
fissati. Gradualit nelladeguamento ai principi e il miglioramento
continuo. Ogni criticit relativa allattuazione di tali indirizzi,
nonch le azioni ed i tempi per un pieno adeguamento, vanno
chiaramente riportati nel Piano, nonch comunicati alla
Commissione.
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Processo di definizione del Piano Delinea le fasi logiche
attraverso cui i diversi attori interagiscono fra loro e danno vita
al Piano. Le fasi sono 5: definizione dellidentit
dellorganizzazione (attori coinvolti: vertici dellamministrazione,
ossia Ministro, Presidente, o altra figura di vertice; dirigenti o
responsabili apicali dei vari settori organizzativi; altri
stakeholder interni (personale); stakeholder esterni); analisi del
contesto esterno e interno (attori coinvolti: strutture di staff;
dirigenti o responsabili apicali dei vari uffici; stakeholder
esterni e interni); definizione degli obiettivi strategici e delle
strategie; definizione degli obiettivi operativi; comunicazione del
Piano allinterno e allesterno. Il completamento delle cinque fasi
logiche consente la redazione e ladozione del Piano.
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Struttura e contenuti 1. Presentazione del Piano e indice 2.
Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli
stakeholder esterni 2.1 Chi siamo 2.2 Cosa facciamo 2.3 Come
operiamo 3. Identit 3.1 Lamministrazione "in cifre" 3.2 Mandato
istituzionale e Missione 3.3 Albero della performance 4. Analisi
del contesto 4.1 Analisi del contesto esterno 4.2 Analisi del
contesto interno
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Struttura e contenuti 5. Obiettivi strategici 6. Dagli
obiettivi strategici agli obiettivi operativi 6.1 Obiettivi
assegnati al personale dirigenziale 7. Il processo seguito e le
azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance 7.1
Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano 7.2
Coerenza con la programmazione economico - finanziaria e di
bilancio 7.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione
delle performance 8. Allegati tecnici
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1. Presentazione e indice In questa sezione lorgano di
indirizzo politico- amministrativo (Ministro, Presidente, o altra
figura di vertice sulla base degli ordinamenti delle varie
amministrazioni) presenta ufficialmente il Piano, tracciandone i
punti salienti, la filosofia di fondo e garantendo in particolare
leffettivo rispetto dei principi di veridicit e di partecipazione.
Questa parte deve essere estremamente sintetica e precedere lindice
del documento.
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Caratteristiche indispensabili Presentazione del piano chiara e
sintetica Indicazione delle priorit
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2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e
gli stakeholder esterni In questa parte sono esposti i principali
elementi del Piano, ad esempio, informazioni sulle finalit del
documento, sulle strategie in atto e sugli obiettivi generali da
perseguire. Il linguaggio di questa sezione deve essere facilmente
comprensibile anche ai "non addetti ai lavori" e risultare, quindi,
"meno tecnico" di quello impiegato nella parte successiva del
Piano. Il contenuto di questa sezione deve rispecchiare la seguente
articolazione: Chi siamo (caratteristiche organizzative e
gestionali salienti dellamministrazione) Cosa facciamo (principali
aree di intervento e relativi outcome e risultati desiderati di
interesse per gli stakeholder) Come operiamo (modalit operative di
perseguimento degli outcome anzidetti, indicando anche gli altri
soggetti con cui lamministrazione interagisce nel contesto di
riferimento)
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3. Identit Ogni amministrazione si fonda su valori e principi
specifici che ne definiscono la missione, ossia lo scopo o la
giustificazione stessa della sua esistenza. Questa sezione del
Piano definisce in modo sintetico lidentit dellorganizzazione,
ossia "chi ", "che cosa deve fare" e "come intende operare".
Larticolazione prevede tre sottosezioni: lamministrazione "in cifre
(estrema sintesi di alcuni dati significativi in ordine al profilo
dellamministrazione. Il numero di dipendenti, le risorse
finanziarie complessivamente assegnate, il numero di strutture
territoriali, gli utenti serviti) il mandato istituzionale
(perimetro nel quale lamministrazione pu e deve operare sulla base
delle sue attribuzioni/competenze istituzionali) e la missione (la
ragion dessere e lambito in cui lorganizzazione opera in termini di
politiche e di azioni perseguite, "cosa e come vogliamo fare" e
"perch lo facciamo); lalbero della performance (mappa logica che
rappresenta, anche graficamente, i legami tra mandato
istituzionale, missione, aree strategiche, obiettivi strategici e
piani operativi).
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Lalbero della performance Mappa logica che mostra come gli
obiettivi ai vari livelli e di diversa natura contribuiscano,
allinterno di un disegno strategico complessivo coerente, al
mandato istituzionale e alla missione. Essa fornisce una
rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della
perfomance dellamministrazione. Nella logica dellalbero della
performance il mandato istituzionale e la missione sono articolate
in aree strategiche, a cui sono associati, laddove sia possibile la
loro identificazione, gli outcome attesi.
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Caratteristiche indispensabili Quadro chiaro e sintetico dei
principali valori del profilo organizzativo Mandato istituzionale
(derivante dallo statuto) e missione formulati in modo articolato
ma utilizzando un linguaggio comprensibile Missione formulata in
modo sintetico ma molto incisivo (utilizzo di slogan)
Schematizzazione efficace dellalbero della performance
Schematizzazione completa di albero dellaperformance in cui
presente una chiara articolazione della missione in aree
strategiche a cui sono associate specifici indicatori di outcome
attesi
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4. Analisi del contesto (finalit) Lanalisi del contesto un
processo conoscitivo che unamministrazione pubblica dovrebbe
compiere nel momento in cui si accinge a definire le proprie
strategie ed ha lo scopo di: fornire una visione integrata della
situazione in cui l'amministrazione va ad operare; stimare
preliminarmente le potenziali interazioni e sinergie con i soggetti
coinvolti nella attuazione delle strategie che si intendono
realizzare; verificare i vincoli e le opportunit offerte
dallambiente di riferimento; verificare i punti di forza e i punti
di debolezza che caratterizzano la propria organizzazione rispetto
alle strategie da realizzare.
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Analisi del contesto Lanalisi del contesto deve quindi essere
finalizzata allacquisizione di un numero chiuso di dati,
informazioni e indicatori e a tal fine necessario preliminarmente
individuare e delimitare gli obiettivi specifici dellanalisi,
valutando la disponibilit e laccessibilit dei dati, il tempo a
disposizione e il livello di approfondimento necessario. In tale
prospettiva, lanalisi del contesto non deve dare origine ad un
quadro informativo generico e indistinto, bens ad un quadro
conoscitivo direttamente dipendente dalle strategie perseguite
dall'amministrazione.
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Analisi del contesto esterno Analisi del contesto interno
Elementi di natura economica e produttiva Scenario socio-culturale
e ambientale Quadro normativo di riferimento; Relazioni
istituzionali con altri Enti Organizzazione Risorse strumentali ed
economiche Risorse umane Salute finanziaria"
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Caratteristiche indispensabili Analisi di contesto esterno
articolata nelle diverse dimensioni di interesse Analisi del
contesto esterno in chiave di posizionamento strategico
Individuazione delle fonti informative gi disponibili da cui
possibile individuare indicatori di contesto Sensitivity analysis
Analisi dellorganizzazione e delle risorse umane per lanalisi del
contesto interno Ricognizione delle risorse umane per lanalisi del
contesto interno Analisi della salute finanziaria per lanalisi del
contesto interno Analisi SWOT su diverse dimensioni di
contesto
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5. Obiettivi strategici Obiettivi di particolare rilevanza
rispetto ai bisogni e alle attese degli stakeholder, programmati su
base triennale, aggiornati annualmente sulla base delle priorit
politiche dell'amministrazione. Fra gli obiettivi strategici da
considerare allinterno dellalbero della performance va inserita
anche la dimensione dellefficienza ed efficacia complessiva
dellattivit istituzionale ordinaria, ossia di quella parte di
attivit che ha carattere permanente, ricorrente o continuativo, pur
non avendo necessariamente un legame diretto con le priorit
politiche. Le amministrazioni possono autonomamente scegliere se
assegnare specifici obiettivi strategici relativi allattivit
ordinaria allinterno di diverse aree strategiche o creare una
specifica area strategica a cui associare tutti gli obiettivi
relativi allattivit ordinaria stessa. Per ogni obiettivo strategico
si devono associare uno o pi indicatori e si devono specificare, in
maniera sintetica, le risorse finanziarie complessivamente
destinate al raggiungimento dellobiettivo.
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Caratteristiche indispensabili Schema logico di concatenazione
fra outcome relativi a unarea strategica Albero delle performance
con indicatore di outcome finale collegato ad una serie di
indicatori di outcome intermedi a loro volta collegati a diverse
dimensioni di output misurate da svariati indicatori Area
strategica relativa allattivit ordinaria
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6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi Ogni
obiettivo strategico stabilito nella fase precedente articolato in
obiettivi operativi sintetizzati allinterno di uno o pi "piani
operativi". Essi individuano: lobiettivo operativo, a cui si
associano, rispettivamente, uno o pi indicatori; ad ogni indicatore
attribuito un target (valore programmato o atteso); le azioni da
porre in essere con la relativa tempistica; la quantificazione
delle risorse economiche, umane e strumentali; le responsabilit
organizzative, identificando un solo responsabile per ciascun
obiettivo operativo.
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Caratteristiche indispensabili Piano dazione con indicazione
delle azioni e degli obiettivi operativi Coinvolgimento degli
stakeholder esterni per la predisposizione dei piani dazione Nota
tecnica su stakeholder esterni coinvolti, modalit di consultazione
e finalit (condivisione degli obiettivi, delle misure/indicatori
utilizzati e delle strategie in coerenza con la visione aziendale)
Schede di assegnazione obiettivi ai dirigenti
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7. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo
di gestione della performance In questa sezione del Piano occorre
descrivere il processo seguito per la realizzazione del Piano e le
azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance,
riportando: Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del
Piano Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di
bilancio Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle
performance (deve contenere la specificazione delle principali
carenze/criticit riscontrate nella attuazione del Ciclo di gestione
della performance e lindividuazione di specifici piani operativi
per risolvere tali carenze)
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Caratteristiche indispensabili Sistema di rappresentazione
degli elementi chiave: fasi del processo, documenti e supporti
informatici utilizzati, attori coinvolti, direzione del processo,
scansione temporale Collegamento fra obiettivi di performance e
bilancio (budget) Giudizio derivante dal sistema di auditing
interno sul livello di affidabilit del sistema di misurazione sulle
dimensioni di accuratezza, rilevanza, completezza, affidabilit,
tempestivit, validit e verificabilit Sistema di check-up per
valutare lo stato di evoluzione del ciclo di gestione della
performance, garantire un modello personalizzabile, garantire la
produzione di un flusso informativo qualitativamente adeguato
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8. Allegati tecnici Costituiscono parte integrante del Piano e
hanno due funzioni principali: facilitare lelaborazione del Piano
fornendo degli strumenti di supporto alla redazione di contenuti
dello stesso; alleggerire il Piano da contenuti di natura tecnica
che, pur necessari ai fini di una trasparenza totale sugli
andamenti gestionali, potrebbero comprometterne limmediata
comprensibilit e intelligibilit. Costituiscono allegati
raccomandati dalla Commissione: la scheda di analisi SWOT; le
schede di analisi quali-quantitativa delle risorse umane; la scheda
di rilevazione obiettivi/indicatori; la scheda "tipo" per i piani
operativi; la scheda "descrizione gruppo di lavoro"; la scheda di
assegnazione degli obiettivi ai dirigenti.
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Criticit riscontrate Non sempre si hanno indicazioni in merito
alle tempistiche che consentiranno alle amministrazioni di
rispettare le scadenze previste. Molto spesso la tempistica
riportata coincide semplicemente con il rispetto degli adempimenti
previsti dalle varie normative vigenti. Solo un numero ridotto di
amministrazioni descrive la tempistica per la realizzazione di un
monitoraggio intermedio. Il processo di definizione degli obiettivi
viene correttamente esplicitato solo da un numero piuttosto ridotto
di amministrazioni. I riferimenti alla condivisione sono spesso
solo generici. In alcuni casi si fa riferimento alla cascata degli
obiettivi senza specificare il come essa avvenga. Le modalit di
attuazione della rilevata necessit di instaurare il coordinamento
tra i documenti di bilancio ed il Piano della performance spesso
non ben chiara ed poco approfondita.