Corso Commercio Elettronico,Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali.
Process Management [cenni]
di Giovanni Caruso ([email protected])
Bergamo, 2007 - 2008
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO
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L’azienda divisionale
Il modello aziendale di riferimento fin dal secondo dopoguerra è stato per lungo tempo quello gerarchico-piramidale. Le attività aziendali, suddivise per compiti di natura strategica, direzionali ed operativi (Anthony,1965), vengono svolte attraverso rigorosi meccanismi di coordinamento gerarchico, regolamentato da procedureesecutive e di comportamento organizzativo, burocratizzate nei minimi dettagli. L’organizzazione del lavoro siattiene ai principi della suddivisione ed accorpamento del personale in unità organizzative specializzatetecnicamente in compiti omogenei, a costituire le funzioni aziendali: le funzioni vengono poi ulteriormentesuddivise in nuclei più limitati di risorse dedicate ad attività ancora più omogenee (reparti ed uffici).
Direzione
Funzione X Funzione Y
Strategiche
Direzionali
Operative
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President, CEOGiorgio Armani
CTO(Direttore Tecnico)
?
MDSasha DJORDJEVIC
Technical AdvisoryEnrico Montefusco
Marco Baldi
Adm & Finance Dept (EXT Plastik SpA)
Quality Assurance--
Analisys Laboratory(1)
Production(vice CTO)
Massimo Bulleri
Production Staff(64)
PLN (staff)Prod. Scheduling
Dante Calabria
MaintenanceEzio Salviato
(EXT Plastik SpA)
Logistics & WIPSilvio Gigena
Logistics & WIPStaff (4)
IT office (staff)Preston Schumpert (EXT Plastik SpA)
CFO & HRPaolo Francia
ROD(1)
Board of ExecutivesGiorgio Armani
Sasha Djordjevic Paolo Francia
Res. SELLClaudio Coldebella
Res. BUYJoseph Blair
HR (EXT Plastik SpA)
Tech BoardCEO, tech advisors,
CTO, QLT
Sell Agency(EXT)
Release& Delivery(EXT)
Business Analyst(staff)
--
Outsourced PRD--
LIV I
LIV II
R&S(execution)
L’organigramma: es. di un’azienda Make to Order
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L’azienda per processi
L’organizzazione per processi (od orizzontale) è il ribaltamento (anzi, la rotazione di 90°) del concetto diorganizzazione. Il classico paradigma piramidale e funzionale viene ribaltato in un insieme di processiinterfunzionali, finalizzati alla predisposizione del prodotto/servizio per il cliente, e coordinati attraverso flussiinformativi principalmente orizzontali.L’azienda vive perché i clienti acquistano i suoi prodotti. I clienti non acquistano tali prodotti perché la funzioneproduzione è efficiente, o perché le vendite rispettano il budget. Li acquistano perché essi hanno lecaratteristiche che soddisfano i loro bisogni, espressi o latenti. L’obiettivo organizzativo è il coordinamentosistemico e sinergico del flusso di attività aziendali che consente la predisposizione del prodotto, servizio e nedetermina i livelli qualitativi.
Direzione
Funzione X Funzione Y
Clienti
Prodotto/ Servizio
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I business process: definizione
I Business Process sono attività aziendali organizzate e correlate fra loro nel tempo e nello spazio,eseguite dalle risorse attinenti all’azienda stessa. Particolare attenzione va posta alla correlazione delleattività nel tempo (quindi con la caratteristica della propedeuticità) e nello spazio (quindi con attività in parallelo),nonché alla definizione di “risorse attinenti all’azienda”, quindi non necessariamente dell’azienda ma che sonocoinvolte nei processi (per es. attività in outsourcing). I processi rappresentano il modo di operare di un’azienda.Caratteristiche:
Ogni processo è caratterizzato da un’insieme di attività correlate il cui unico obiettivo è realizzare unrisultato che abbia valore per chi lo riceve;
Ogni processo è finalizzato a finalizzare uno o più output, unici e rilevanti, e le diverse attività che locostituiscono sono tutte finalizzate al raggiungimento di essi;
Ogni processo ha dei clienti ai quali è destinato l’output prodotto; Per ogni processo è chiaramente identificato un “proprietario” (process owner) che garantisca il controllo
di tutto il processo ed una sua gestione orientata all’output finale; Il processo attraversa i confini organizzativi formali; Il processo permane nel tempo, almeno fino a quando è in grado di raggiungere gli obiettivi per i quali è
stato progettato; Per ogni processo è possibile identificare un tempo di ciclo, con un inizio, che coincide con l’arrivo di un
input al processo in esame, ed una fine, che è rappresentata dala concretizzazione di un output; Il processo è misurabile.
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Diagramma di flusso dei processi MAKE.
µ-P
RO
CE
SS
IFA
SI/A
TTIV
ITÀ
ManageSasha Djordjevic
CEOGiorgio Armani
Outsourcing PRDSilvio Gigena
(controllo)
Insource PRDMassimo Bulleri
Moviment. materialiSilvio Gigena
Campionature(camp ,schede m.)
EstrusioneCapimacchina
Stampa PE/ACCEXT PTK, Tcplast
Taglio PE/ACCEXT Plastik
Gest. Moviment.(solo fisica)
Gest. Mag. Appr.(solo fisica)
LaminaturaCapimacchina
Trasp. c/lavoraz.(uscita/entrata)
Appront. Mat.(per lavorazioni)
Gestione per processi
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Diagramma di flusso dei processi DELIVER.
µ-P
RO
CE
SS
IFA
SI/A
TTIV
ITÀ
ManageSasha Djordjevic
CEOGiorgio Armani
Logistics OUTSilvio Gigena
DeliverySilvio Gigena
Ctrl Produzione(scheda vs. prod eff)
Mov/stoccaggio(3)
Release docum.(bolla + fattura)
Giacomo Galanda
Gest. Trasp.(selez., prezzi)
Picking(Packing List)
Gest. Presa(e controllo carico)
TrasportoEXT trasp
Ricevuto & verif--
Gestione per processi
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Diagramma di flusso dei processi SUPPORT (1 di 2).
µ-P
RO
CE
SS
IFA
SI/A
TTIV
ITÀ
ManageSasha Djordjevic
CEOGiorgio Armani
Qualità prodottoJoseph Blair
IT office (EDP)Preston Schumpert
Ctrl mat. prime(TNT, granulo)
Ctrl semilavorati(Estrusione, laminat.Controlli pre-ACC)
Gestione HW(pianif., acq., impl.)
Assist. Tecnica(selez., prezzi)
Gest. Param. Lav.e indicatori(archiviaz.)
Gest. conformitàVs. SPL/CLT
(solo x qualità)
Gestione per processi
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Diagramma di flusso dei processi SUPPORT (2 di 2).
µ-P
RO
CE
SS
IFA
SI/A
TTIV
ITÀ
ManageSasha Djordjevic
CEOGiorgio Armani
CFO/HRPaolo Francia
Contab&bilancioEXT Plastik
Gest. Paghe & contr.EXT Plastik
ManutenzioneEXT Plastik
Ezio Salviato
Pianificazione MNT--
Esecuzione MNTEXT Plastik
Acq. Spare partsCEO + tech advisors
Insource PRDMassimo Bulleri
TreasuryEXT Plastik(parziale)
Pianif. & Budget--
Gest. sicurezza.EXT Plastik
Gest. turniEXT Plastik
Solo Info
Gestione per processi
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Il sistema azienda
Un’azienda può essere vista secondo una prospettiva di processo, schematizzando e raggruppando tutte leattività aziendali in Buy Side, In Side e Sell Side [Fig. a pagina successiva].La parte Buy Side è mirata all’interazione con i fornitori e la sua trasformazione in processi si appoggia susistemi di Supply Chain Management, e-procurement e a sistemi che supportano i mercati elettronici,opportunamente sostenuti da infrastrutture internet.La In Side è focalizzata sulla trasformazione dei processi interni all’impresa, al fine di ridurre i costi difunzionamento e la durata dei processi. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamente aisistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete (Intranet).In ultimo, la parte Sell Side è orientata ai processi di Marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio post-vendita e assistenza al cliente. In questo caso, i benefici riguardano il maggiore valore del prodotto percepito dalcliente e l’abbattimento dei costi di transazione. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamenteai sistemi CRM, sempre opportunamente supportati dalle necessarie infrastrutture di rete.
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Il sistema azienda
BUY SIDE IN SIDE SELL
SIDECLIENTI/MERCATO
CONCORRENZA
PROFILO AZIENDALE(p.ti forza, debolezza, status economico-finanziario)
FORNITORI/COLLABORATORI
CRMportale WebE-marketplaceBusinessIntelligence
E-procurementSCME-marketplaceEtc.
ERP, SEM
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Il sistema azienda: la catena del valore
L’azienda deve essere una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente [Porter,1986]. Il valore è misurato dalla “willingness to pay”, ossia il prezzo che il cliente è disposto a pagare per ilvalore che percepisce del prodotto.Le attività direttamente finalizzate a produrre valore per il cliente sono dette attività primarie (core), le altreattività sono dette di supporto.Nella figura qui sotto sono riportati i business process di un’azienda manifatturiera.
Gestionedelle
materie prime Trasformazione Marketing
& vendite Distribuzione Post vendita
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura
BUY SIDE INSIDE SELL SIDE
CO
RE
SUPP
OR
TO
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Il clientedeve essereidentificato
Il clientedeve esseresoddisfatto
La catena del valore in prospettiva time-to-market
La catena del valore dei processi primari secondo Kaplan e Norton:
Identificareil mercato
Creare ilprodotto/servizio
Realizzare iprodotti/servizi da
offrire
ConsegnareI prodotti/
servizi
Assistereil cliente
Processo di innovazione Processo operativo Processo diservizio post
vendita
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Il sistema azienda: la catena del valore (segue)
Le attività primarie in un’azienda di servizi si configurano in maniera ben diversa, in quanto la produzione delservizio coincide quasi sempre con la sua erogazione.
Predisposizionedelle condizioni
produttive
Attività diback office
Attività difront office
Attività diprocacciamentodella clientela
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia
Comunicazione interna ed esterna
CO
RE
SUPP
OR
TO
Produzione dei servizi
Erogazione dei servizi
Distribuzione dei servizi
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La scomposizione dei processi
I business process sono formati da attività, che sono collegate tra loro nel tempo e nello spazio e sono svoltedalle risorse di un’azienda.Inoltre, i processi possono essere analizzati ad un livello più o meno dettagliato. Volendo effettuare unascomposizione schematica di un processo, si ottiene:
Macroprocessi: aggregazione di processi i cui output hanno un valore ben definito vendibile oacquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi;
Processi: sono il dettaglio ragionevole delle operazioni svolte dall’azienda (per es.: ordine, evasione,spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazioneItalia). Il loro output è ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come clienti i processisuccessivi;
Fasi: descrivono il modo modo in cui un processo è implementato (per es., per il processo di spedizione:carico, trasporto, consegna). Una fase è una tappa di un processo;
Attività: sono il livello base per l’analisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio,consegna spedizioniere), ovvero la singola attività aziendale. Producono un output ben definito che havalore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale;
Operazioni: passi elementari con cui è eseguita una data attività.
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende
L’insieme di attività in azienda possono essere rappresentate da mappe di processi. Le correlazioni tra processi(e quindi l’organizzazione delle aziende stesse) sono differenti a seconda delle diverse tipologie aziendali.Le principali tipologie sono:
Engineering-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi (tipicamente impianti) progettandoli erealizzandoli su commessa (all’ordine).
Make-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati, realizzandoli sucommessa (all’ordine).
Make-to-Stock. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati e realizzati (laproduzione - e la precedente progettazione - sono indipendenti dalla raccolta ordini).
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende
La principale differenza tra le diverse tipologie è la continuità (causa-effetto) tra macroprocessi…
A) Engineering-to-Order [ETO]
B) Make-to-Order [MTO]
C) Make-to-Stock [MTS]
SELL DESIGN BUY MAKE DELIVERSERVIZI
POSTVENDITA
DESIGN SELL BUY MAKE DELIVERSERVIZI
POSTVENDITA
MANAGE
DESIGN SELLBUY MAKE DELIVERSERVIZI
POSTVENDITA
MANAGE
MANAGE
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende
… e di conseguenza tra i processi.
A) Engineering-to-Order
B) Make-to-Order
C) Make-to-Stock
Identificaz.bisogno
Sviluppoprodotto
Programm.produzione
Approvv.MP Produzione Stoccaggio Vendita
e marketingEvasione
ordineSpedizionee consegna
Servizipost-vendita
Venditae marketing
Approvv.MP Produzione Stoccaggio
Identificaz.bisogno
Sviluppoprodotto
Evasioneordine
Spedizionee consegna
Servizipost-vendita
Identificaz.bisogno
Venditae marketing
Sviluppoprodotto
(progettaz.)
Approvv.MP
Produzione(Eventuale)
Stoccaggio(eventuale)
Evasioneordine
(Implementaz.)
Teste consegna
Servizipost-vendita
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Schema processi di un’azienda Make-to-Stock
DE
SIG
NS
OU
RC
E/M
AK
ES
ELL
/ D
ELI
VE
RM
AN
AG
E
Assemblaggio
IdentificazioneBisogno Def. Concept Svil. Prodotto Modifiche
Prodotto
Sviluppo Prodotto
IdentificazioneNecessità
AnalisiCosti-Benefici Implementazione
Progr. prode Approvv.
AcquistoMP/semilav.
Schedul.Produz.
MovimentazioneMateriali
ProduzioneSemilavorati Manutenzione
Ricez. ODVA-T-O
Preventivaz.A-T-O
Stoccaggio
MKTGPromozione
Pricing BudgetCommerciali
VenditaITA-EST
RicezioneOrdini
Scontistica
ServizioPost VenditaPicking Fatturaz.
Servizi ITOrdinari
Project Man.Progetti IT
EDP
CostiStandard
AnalisiProfittabilità
x DP/DABudgeting Budget
TesoreriaContabilità e
bilancioGestione
RUGestionecontratti
ADM
Gestionepartite
Infragruppo
BilanciCivilistico
Consolidato
BenchmarkConcorrenti
Business Analysis [CGE]
PianoInvestimenti
MKTGVendita
MKTGPost Vendita
Da MAKE: ODC
E E E E P P E E
P E E E E E E N
E EP P
E E E E E E
E
P/E P/E
Innovazione di Processo
P/E
Piano svilupponuovi prodotti
Distintabase
WIPx.x
Ricez. Verif. MP
E
__ __ __
Controlloqualità
Controlloqualità
Controlloqualità
SelezioneCorriere/trasp.
Schedulingconsegne
NP
Piano vendite
Promozionetecnica[GPT]
E
ID. /Selez.Fornitori
MP/semilavorati
N
P/NP/NN N N
N
N N N N N N
DP.0 DP. 1 DP. 2 DP. 3 DP. 4 DA.1 DA.2 DA.3 DA.4
Piano sviluppoassets
DA.0
ID. SelezioneFornitori
Contrattaz./Personalizz.
MKTG Acquisti prodotti finiti
P/E EMK.1 MK.2 MK.3 MK.4 MK.5
X1.1 X1.2
X1.3 X1.4.1 X1.5 D1.8 D1.10 X1.7
X1.4.2
ES.7
Schedulingconsegne
ES1.1 S1.2 S1.3 M1.1 M1.2 M1.3.a M1.3.b M1.5P3.1 EM.5
D1.7D1.5
Release
Evasione ODV
E D1.9
Ricezione& verifica
Carico e spedizione
Spedizione ODV
D1.11 D.12
Gestionequalità
N EM.8EM.3
ID./selez.Commerciali
N EX.7
X2.5 X2.6
EE.1 EE.2 EA.1 EA.2 EA.3 EB.1 EB.2 EB.3 EB.4 EB.5 EB.6
Pianocommerciale
P X1.0
Produzioniesterne
M1.3.cE
__
Controlloqualità
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Schema di processi di un’azienda Make-to-Order
EX
EC
UTI
ON ROD EXT
venditeROD
gestioneODV
SELL (APERTURA ODV) BUY
SRCapprovv.
S-T-O/S-T-S
MAKE SELL (CHIUSURA)
DLV(EXT)
Release espedizione
ADMGestione
amministr.
EDP (EXT)Gestionesistemi IT
MANAGE
R&SSviluppo
processo /prodotto
DESIGN
PLN schedulingproduzione
MNTManutenzione impianti
LGT INgestione Mag. MP
PRD (IN)ProduzionePE e ACC
WIPMoviment.materiali
PRD (IN)Stampa e
taglio
LGT OUTGestionemag. PF
QLTControllo
qualità prod.
PLA
N
Pianificaz.pluriennale
Programmaz.Annuale(budget)
Programmaz.operativaVendite
Programmaz.operativaAcquisti
Programmaz.Budget
tesoreria
Schedulingconsegne
RE
TUR
N
BITAnalisiacquisti
BITcontrollo costi manutenzione e aggiornamento costi standard
BITAnalisivendite
BITProgramm.
prezzi
Programmaz.R&S
(Board)
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Business Process Management
Business process management è l’insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrarei processi aziendali, al fine di gestire processi orientati a rendere efficiente ed efficace il business dell’azienda.La gestione per processi si pone come obiettivo lo studio delle attività, dei flussi, delle interdipendenze,delle risorse e dell’organizzazione dell’azienda, finalizzato a stabilire, sia lo stato di efficienza (es.:automazione delle attività, continuità di flusso) ed efficacia (es.: organizzazione ottimale delle risorse,condivisione delle informazioni) degli stessi, che il loro grado di migliorabilità.
Ogni processo si struttura in quattro variabili organizzative:1. Il flusso delle attività (misurato nello spazio e nel tempo);2. L’organizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);3. Le competenze delle risorse umane4. Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni
È l’azione contemporanea e coordinata su tutte le variabili organizzative a garantire il successo dellaprogettazione dei processi.
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Variabile 1: flussi di attività
Il flusso delle attività determina la durata del processo (lead time) ed il livello di servizio (qualità). Leadtime e qualità danno la misura del time to market del processo.I flussi delle attività possono essere semplici (con rilevazione grafica spazio-temporale) o più o menocomplessi. Modelli complessi indicano anche gli attori coinvolti, gli eventi che determinano le attività e leinformazioni utilizzate.
Esempio di schema semplice
Ricevimentoordini clienti
Evasione ordinida magazzino Spedizione Fatturazione
t0 t1 t2 t3 t4
La qualità del servizio è misurata sia internamente al processo, sia sulla qualità percepita dal cliente delprocesso stesso, ovvero il processo successivo (vedi pp. succ. KPI).
Schemi molto ricchi sono talvolta inadatti, perché lunghi e costosi da sviluppare (eccessiva quantità diinformazioni da raccogliere). La specificità degli schemi deve essere dosata sul caso in esame.
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V1: flussi di attività: elementi chiave degli schemi di flusso
Gli schemi di flusso possono essere semplici o complessi a seconda degli elementi presi in esame:
• Natura (fisico, informativo, entrambi)• Profilo temporale (es.: info permanenti o temporanee)
Oggetti
• Tipologia di evento (scadenza, messaggio, etc.)• Conseguenza dell’evento sull’attività
(avvia, ferma, modifica, etc.)
Eventi
• Tipologia di attori (headcount, responsabili, esecutori…)• Azioni svolte sulle attività del flusso
Attori
• Alternative nella sequenza• Natura del flusso (fisico, informativo, entrambi)
Sequenza attività
• Tipologia di attività• Durata• Volumi• Tecnologie
Attività
CONTENUTOELEMENTO
Semplice
Complesso
Negli schemi vanno segnalate: A) le discontinuità di flusso (che minano sia il Lead Time che la qualità, per es.dati non sincronizzati); B) le criticità (che minacciano la qualità dei processi).
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V1: flussi di attività: esempio di schema di flusso
Quello sottostante è un esempio riguardante le attività di assistenza IT in una generica azienda :
Nell’analisi dei flussi è fondamentale evidenziare la tecnologia di esecuzione e controllo, in un’ottica dicontinuità dei flussi informativi.
AZI
EN
DA
ED
PE
XT
Form Richiesta• Specifiche• Data• Funz Aziendale• Tipo Richiesta
SchedulingInterventi
TabellaScheduling
Data eResponsabile
Interv AssegnData Interv
X
TecniciEsterni
On Site
Remoto
INTERVENTO
Compilaz.Rep giorno
Interventochiuso?
No
Compilaz.Rep interv.
Si
Rapporto
FirmaReport
Scheduling interventi successivi
Inputrichiesta
ChiusuraReport
AnalisiRichiesta
Priorità:• Reparto• Tipo emergenza
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V1: flussi di attività: schema flussi spedizione e consegna
DLV
LGT
OU
TR
OD
AD
MTR
AS
P
SceltaTrasportatore
PrenotazioneTrasporto
Carico
ChiusuraODV
SpedizioneFattura
Controllo fattura
Archivio DLV
ArchivioADM
• DDT• Fattura• Certif.qualità
Trasporto
DataSpediz.
CLT
Verifica Carico
No
Sì
Packing List
ProspettoConsegne
Checkscheda prod
Magazzino PF
ConfermaPrenotazione
Schedulingconsegne
PRDACC/
ACC STP
PE/PE STP
Fattura accompagnabolla?
Ric. merceCliente
OKfattura? No
Sì
N
ReleaseDocumenti(Fattura)
Picking
ChiusuraODV/lotto
Controllo e chiusurascheda di produzioneprodotto finito entro 24hda carico a magazzino
Non c’è ritornodell’informazione allavendita [ROD]
Creaz.PickingList
Commessacliente
Solo le campionature sonoconfezionate in logistica, i prodottisono confezionatiad ogni lavorazione.
La packing list non contienel’ODV ma solo lacommessa
ReleaseDocumenti
Copia documentia agenzia [G&V]
• Prezzi• Affidabilità (dipendeanche dalla zona)• Puntualità consegna• Flessibilità
Principali:n. 2 x Italian. 2 x estero
Selezionati 2trasportatori x gestione
magazzino (anche TNT)e spedizioni
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Variabile 2: Organizzazione dei processi aziendali
Seconda variabile fondamentale oggetto dell’analisi è come i processi sono organizzati.L’organizzazione viene descritta attraverso:
2A Organigrammi. Gerarchia delle responsabilità e delle autorità di un’organizzazione. Hanno varilivelli di dettaglio. A volte vengono utilizzati anche i funzionigrammi (schema delle funzioni e dei mandatiaziendali).
2B Tabelle delle proprietà. Indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture:• Logiche (anche detti “mansionari”):
– Descrizione del mandato– Elenco dei compiti assegnati– Elenco dei processi svolti– Tempistica per singolo attività/processo (in gg./anno o hh/settimana);
• Quantitative:– Organici– Volumi di lavoro
2C LRC (Linear Responsibility Charting). Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi (incrociofunzioni - processi aziendali).
Organizzazione, flusso di processo e tecnologia di esecuzione e controllosono le determinanti strutturali del processo.
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V2: Organizzazione: i Linear Responsibility Charting
Gli LRC sono strumenti fondamentali perché incrociano i processi con le funzioni aziendali, evidenziando cosìl’allocazione di risorse umane, ruoli e responsabilità per una loro valutazione.
RICEZIONE
Ricezione VerificaAmministr.
VerificaScorte
OrdineMateriale
RicezioneMateriale
Prelievo/Picking FatturazioneCarico/
ConsegnaPre fatt.
DDTAggiornam.
dati
LeadTimeEVASIONE SPEDIZIONE FATTURAZIONE
Commerciale
Magazzino
Spedizioni
Amministraz.
Direzione
Dir. Comm.
A:
B:
N.personecoinvolt
Totale n. persone coinvolte mediamente:Responsabile intero processo:
D = decide/approva; E = esegue; I = è informato; A = partecipa a tempo parziale, assiste
E
D
E
E
E E E
?
E
E
A
E
E
?
I I I
?
?E
Sovrapposizionedi competenza
Mancanza diinformazione
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Variabile 3: le risorse umane
Le risorse umane determinano la differenza tra risultato effettivo e massimo teoricamente possibile datauna determinata configurazione di processo (evidenza empirica - Gibson).Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali specializzate, reperibili:
1. Dal mercato;2. Create internamente mediante formazione3. Esternalizzate in outsourcing (l’attività, il processo) o affittate in body rental (le persone).
Dalmercato
Formazione
Outsourcing,Body rental
Il costo delle competenze informatiche per una nuova tecnologia èmassimo proprio nel momento di massima crescita della diffusione.
Rischio: avversione al cambiamento. C’è il pericolo di provocare uncambiamento maggiore delle capacità individuali di adattamento e diincontrare il rifiuto del nuovo sistema.
Il costo è conveniente perché variabile e pagato sull’utilizzo. E’più debole l’integrazione e controllo del processo e non sisviluppa know-how interno.
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Variabile 4: sistema di misurazione delle prestazioni
Il sistema di misurazione da sviluppare nella progettazione dei processi comprende:
A) Il sistema formale di pianificazione e controllo. Fissa in modo diretto o indiretto gli obiettivi diefficienza (il quanto) ed efficacia (il come) e ne controlla periodicamente il raggiungimento.Esistono sistemi tradizionali, limitati alla rilevazione dei costi tradizionali, e sistemi evoluti, che misuranola creazione di valore per il cliente, la qualità di servizio etc. quali i Key Performance Indicator e laBalanced Score Card.
B) Il sistema di incentivazione e promozione. Con strumenti quali per es. l’ MbO (Management byObjectives). Il progettista determina: gli obiettivi da raggiungere, le unità di misura globali ed il metododi misurazione per il contributo del singolo individuo (e del relativo incentivo).
C) La scala dei valori. Non solo i micro-obiettivi ma anche i macro-obiettivi di corporate (obiettivi breve-lungo, mission, vision) e di processo (ad es. per le aziende clientecentriche la soddisfazione del clienteed il fatturato per dipendente).
Strategie di Innovazione dei Processi AziendaliUNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Process Management [Cenni]. Giovanni Caruso Pagina 30
Le misure degli indicatori
Le misure degli indicatori si possono riassumere in:
Misure di costo. Una prima e fondamentale indicazione sull’efficienza dei processi si può otteneremisurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso. Unsistema di controllo soddisfacente (benché non privo di critiche) per garantire al management una visionedi medio-lungo periodo è l’Activity-Based Costing (ABC).
Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come fattore di competizione.Essendo una grandezza misurabile e diretta (non come i costi che possono avere delle attribuzioniarbitrarie), c’è una grande diffusione delle misure di tempo nella gestione aziendale. Le misure principalidelle performance di tempo sono i “lead time”, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Altremisure di tempo possono essere: time to market; tasso di introduzione di nuovi prodotti; time to order;tasso di rotazione delle scorte.
Misure di qualità. Le misure della qualità di esecuzione del processo sono le più variegate e complesseda analizzare. Per un’interpretazione corretta del sistema di misure è utile distinguere la qualità prodotta(o qualità dei processi) dalla qualità percepita. La qualità prodotta consiste nell’oggettiva validità edefficacia dei modi di svolgimento del processo e del suo output, mentre la qualità percepita può esseredefinita come la conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente.
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