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Zara et H&M: Deux modles qui tententde rapprocher le luxe de la grande

consommation

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SOMMAIRE

SOMMAIRE................................................................................................................ 2INTRODUCTION ........................................................................................................ 3LE MODELE DE ZARA.............................................................................................. 4

I. EMERGENCE DU MODELE ZARA.................................................................... 4II. UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE........................... 5

A. ROMPRE AVEC LES SAISONS, ETRE LE PLUS RAPIDE ............................................... 51. La production locale et lintgration verticale................................................ 52. La puissance logistique................................................................................ 53. Le contrle de la distribution......................................................................... 54. Un lead time de 15 jours .............................................................................. 5

B. MARKETING DE LA RARETE .................................................................................. 6III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ........................................................... 6

A. LES GRANDS PRINCIPES DE LINTEGRATION VERTICALE DE LA CHAINE DE VALEURTEXTILE .................................................................................................................... 7B. LINTEGRATION DE LA CHAINE DE VALEUR SELON ZARA......................................... 7

1. Un systme dinformation puissant............................................................... 72. La chane logistique ..................................................................................... 83. Le rseau de distribution.............................................................................. 8

LE MODELE DE H&M................................................................................................ 9I. LES LEVIERS DU MARKETING DU LUXE........................................................ 9

A. PRIX SERRES POUR UNE COLLECTION GRIFFEE...................................................... 9B. ORIGINE DU SUCCES DE LOPERATION .................................................................10C. MARKETING DE LA RARETE .................................................................................10

II. LA COLLABORATION AVEC KARL LAGERFELD..........................................11A. QUAND LOFFRE RENCONTRE LA DEMANDE ..........................................................11B. UN AVANTAGE COMPETITIF POUR LE CONSOMMATEUR. .........................................12C. UNE LOGIQUE WIN-WIN.......................................................................................12

III. UN INTERET CROISSANT POUR LE MASSTIGE .....................................13CONCLUSION ..........................................................................................................13BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................15

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INTRODUCTION

Le secteur europen du textile est une des premires victimes de laglobalisation et de la discrimination par les prix. Les plus importants marchs dutextile sont lEurope (135 milliards deuros), les USA (100 milliards deuros) et la

Chine avec le Japon (35 milliards deuros). Dans cet environnementhyperconcurrentiel, les marques comme ZARA et H&M ont compris la ncessitdentreprendre dimportants changements afin de rester comptitives. Cesentreprises partagent peu de caractristiques si ce nest quelles distribuent desproduits la pointe de la mode un trs large public

Les entreprises de lindustrie du textile voluent donc dans un environnementchaotique. En effet, la mode est, par dfinition, en mouvement constant : ellereprsente les gots du moment. En plus de lincertitude lie au temps, il existe denombreuses autres variables dont il faut tenir compte lors de llaboration de lastratgie de lentreprise. Alors comment combattre ces phnomnes ? Pour parvenir sduire la clientle et s'imposer dans un secteur hyperconcurrentiel ils

n'emploient pas les mmes stratgies. Gestion d'entreprise, production descollections, marketing et communication, tout oppose les deux enseignes.

Pour se protger dun march de la mode incertain, ZARA a, par exemple,choisi une stratgie propre qui tranche avec celle de ces principaux concurrents.Cest lintgration verticale de la chane de valeur. Cette stratgie est possible grce une organisation et une logistique millimtre. Tout cela permet ZARA depratiquer un management de la raret, c'est--dire que le renouvellement descollections est quasi mensuel.

Paralllement, H&M surfe sur une nouvelle tendance appele masstige .En pratique, ce phnomne permet aux consommateurs de s'offrir un produit griff un prix trs accessible. Le terme "masstige" provient de la contraction de deux mots : mass market et prestige . Le masstige, c'est donc l'alliance d'une marqueprestigieuse et d'une marque de grande consommation.

En 2004, cest avec Karl Lagerfeld que H&M sest associ pour proposer unetoute nouvelle collection. Ainsi, la marque issue de l'univers de la grandeconsommation voit le nombre de ses ventes considrablement augmenter, surtoutlorsqu'en amont une campagne de publicit est astucieusement orchestre. Quant la marque dite de prestige, cette opration lui permet de faire connatre sa griffe, sonunivers un plus large public en lui donnant, dans le mme temps, l'illusion d'entrerdans le monde trs convoit du luxe. Ce phnomne, s'il devient de plus en plus

courant, n'est pas totalement nouveau puisque dans les annes 90 dj, de grandscouturiers tels que Karl Lagerfeld et Sonia Rykiel posrent pour une campagne depublicit Kooka. Depuis, les cas de masstige se multiplient dans la mode avecnotamment Jean-Paul Gaultier qui a dernirement revisit sa clbre marinire pourLa Redoute (catalogue t 2004) et, plus rcemment, Madonna pour H&M.

Le luxe et la grande consommation ne sont donc pas deux mondes aussiantinomiques puisque lon retrouve certaines caractristiques qui dfinissent le luxeaussi bien chez ZARA que H&M. Au travers de lexemple de ces deux entreprises

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nous essayerons donc de comprendre quelles sont les mthodes de ladmocratisation du luxe. Autrement dit, quels sont les leviers sur lesquels lesentreprises du textile peuvent jouer pour proposer des vtements forte valeurajoute pour le consommateur tout en maintenant une politique tarifaire au plusbas ?

LE MODELE DE ZARA

Cre en 1975 par Amancio ORTEGA, la marque de vtements ZARA sestdveloppe jusqu devenir aujourdhui un vritable empire textile valant plus de 9milliards deuros. Le modle daffaires de ZARA est de rduire au minimum lescycles de production pour les produits les plus mode grce une chane

logistique tendue vers la ractivit, le but tant doffrir leurs clients des produits dequalit qui suivent ou mme devancent la mode un prix modr. Le modle estunique en son genre. Alors que toute lindustrie textile ne jure que par ladlocalisation, ZARA fabrique en Espagne un peu plus de la moiti de ses articles,les plus mode. Le reste, les basiques, sont dlocaliss, mais plus de 70% enEurope. Lenseigne gre galement en direct ses 625 magasins.

Contrler la fois la production et la distribution lui donne de nombreux avantages : une parfaite optimisation des flux dinformation circulant dun bout lautre de

la chane limiter les risques de stocks, et les dlais grce une politique des sries

limites (marketing de la raret) pouvoir livrer tous ses magasins depuis leur usine La Corogne, grce son

systme de production centralise (lenseigne limite ainsi les niveauxintermdiaires, rduisant les stocks incompressibles, et les dlais)

I. EMERGENCE DU MODELE ZARA

Toute socit du secteur textile doit rpondre lincertitude dune clientle trschangeante ainsi quaux alas climatiques. Le risque majeur tant que la productionne trouve pas son march. De plus, ZARA est confront une double concurrence :

celle des produits basiques en provenance de pays de production bas cots ;

celle dentreprises mondiales sur les produits de gammes suprieures telle queH&M.

Dans ce contexte, la concurrence frontale avec les produits bon march estimpensable. La seule solution est de proposer des produits de gammes suprieuresen se diffrenciant le plus possible. ZARA doit donc devenir le marchand le plusrapide dEurope. Pour cela, ZARA impose un renouvellement permanent descollections ses concurrents et offre, ainsi, la dernire mode au meilleur prix.

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II. UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE

A. Rompre avec les saisons, tre le plus rapide

1. La production locale et lintgration verticalePour tre le plus ractif possible dans ce march concurrentiel, ZARA a choiside privilgier la production locale et lintgration verticale. En effet, ZARA a choisi deregrouper ses activits prs de son sige la Corogne en ayant pour objectif un gainde temps et un meilleur contrle. La production est en lien direct avec le ple decration qui compte 400 stylistes. ZARA a galement investi dans des appareils decoupe dernier cri qui fonctionnent jours et nuits : 200 000 units sortent chaque jourdes usines ZARA. Ces appareils entirement automatiss peuvent tailler nimportequel dessin partir des patrons qui leur sont transmis numriquement. Enfin, laconfection est ralise par un rseau dateliers exclusifs qui apportent le savoir-faireet compltent la flexibilit de ZARA. Il est, en effet, hors de question pour ZARA deperdre du temps avec de multiples intermdiaires, cest pourquoi, ZARA traite

directement avec son rseau de fournisseurs attitrs.

2. La puissance logistiqueA peine produits, les articles transitent par le centre logistique de La Corogne.

Les chiffres sont loquents : 1 million darticles par semaine sont traits par cetteplate-forme au travers dun rseau de 200 kilomtres de cbles ariens sur unesurface de 400 000 m entirement automatiss. Latelier est intgralement vid 2fois par semaine.

3. Le contrle de la distributionMme au bout de la chane, ZARA garde le contrle. En effet, ZARA est

propritaire de la quasi intgralit de ses magasins, tous placs dans des endroits

stratgiques. Les avantages sont nombreux, et notamment, un contrle total de sonimage et une grande ractivit.

Tous ces lments assembls permettent ZARA doffrir aux consommateurs12 collections par an l o ses concurrents ne peuvent en distribuer que 3 ou 4. Unesaison dure donc, chez ZARA, un mois et colle voire devance la mode !

4. Un lead time de 15 joursCest le dlai minimal quil existe entre la cration et la mise en rayon. ZARA met

seulement 15 jours pour dessiner de nouveaux modles, les fabriquer et les livrerdans nimporte quel magasin dans le monde. Les diffrentes tapes de ce lead timesont les suivantes :

J-15 CrationUn styliste dessine le modle en sinspirant des vtements de luxe et des attentesdes clients.

J-13 CoupeLa coupe des tissus gre par ordinateur, a lieu dans une usine appartenant augroupe de La Corogne.

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J-5 Confection

Cousu par un sous-traitant, le vtement revient ensuite dans une usine maison pourles finitions.

J-3 Expdition

Le dpart se fait par camion si le vtement est destin lEurope, par avion sil va enAsie ou aux Etats-Unis.

J-0 Mise en venteUne heure avant louverture, les vendeurs tiquettent le modle livr au petit matin etlinstallent en rayon.

La flexibilit de la chane logistique permet donc de proposer un produit envogue et toujours plus nouveau par rapport aux concurrents. Zara bnficie doncdune image de marque mode et gagne ainsi quelques parts de marchssupplmentaires. Cela permet aussi de rduire les cots : lamlioration de la marge

donne un avantage prix ZARA qui permet aussi de gagner des parts de marchssupplmentaires. Le tout contribue une expansion agressive de la marque.

B. Marketing de la raret

Une collection qui colle la demande grce lintgration dun systmedinformation performant et dun outil de production dernier cri, les collections ZARAont toujours trouves leur public. Une optimisation des allers-retours ZARA optimisela frquence des visites de ces clients (entre 8 et 12 visites par an). Le client ZARAvient donc souvent pour profiter des dernires nouveauts et achte en petitequantit (2 3 articles par visite) Le renouvellement des collections est tel que ZARAfait trs peu de publicit et na quasiment aucun stock : cest le marketing de la

raret.

III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

Le succs de ZARA sexplique notamment par son organisation : ZARAmatrise ses approvisionnements en intgrant tous les lments de sa chane devaleur.

Avec un systme dinformation intgr toute sa filire, ZARA a dveloppune telle excellence dans la gestion de sa chane logistique, quil est devenu un

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modle pour de nombreux PDG, dsireux damliorer la performance de leurentreprise. Linnovation technologique contribue largement la cration de nouvellesopportunits damlioration de la chane de valeur en mettant disposition dumanagement des outils permettant de capturer, partager et analyser les donnes etinformations ncessaires pour synchroniser les processus de lensemble de la

chane oprationnelle. Enfin, le contexte actuel de ralentissement conomique et lesecteur textile hyperconcurrentiel renforcent les actions de rduction des cotsnotamment de la chane logistique et industrielle. Tous ces facteurs expliquent unenouvelle fois les choix de ZARA et contribuent renforcer lattention que portentcertaines directions gnrales intgrer la chane de valeur.

A. Les grands principes de lintgration verticale de la chane de valeurtextile

Lintgration de la chane de valeur permet doptimiser les changes tout aulong de la chane logistique- du fournisseur au client- en amliorant la ractivit et lesperformances de lentreprise. Outre la recherche de diminution des cots et des

besoins de financement issue dune rotation plus rapide des stocks, lobjectifprincipal vis est lamlioration du niveau de service la clientle grce ladisponibilit des produits attendus, dans un large rseau de distribution (y compris terme le-commerce), un renouvellement frquent de loffre tout en conservant lesbest-sellers et les basiques, un service aprs vente efficace. Les entreprisesengages dans lintgration de la chane de valeur doivent respects certainesrgles de bases.

la gestion des stocks ne vise pas leur rduction systmatique mais leuroptimisation. Il faut viter les ruptures de stocks et saisir les opportunits debaisse des prix des matires premires.

pour atteindre la satisfaction client, la premire rgle rside en la capacit dugroupe assurer la disponibilit des produits attendus dans les points de vente

et aux priodes cls. Cela vise ainsi minimiser les dlais de livraison surtoute la chane logistique.

ce modle impose une transformation des modes dorganisation interne etexterne de lentreprise. La russite de tels projets passe donc par une structuretransversale afin de faciliter la circulation des flux dinformation.

B. Lintgration de la chane de valeur selon ZARA

1. Un systme dinformation puissantChaque jour, linformation remonte jusquau sige de la Corogne et permet

la direction de voir les modles qui marchent et qui ne marchent pas. Le reportingjournalier ne serait rien grce la ractivit dans la gestion des approvisionnementset dans la ralisation des commandes. Pour atteindre un process de 15 jours entre ladcision de crer un produit et sa mise en vente dans les magasins, lensemble de lafilire et les sous-traitants exclusifs sont intgrs grce un ECR (efficient consumerresponse). Les sous-traitants et fournisseurs sont donc relis en permanence avec lesige et travaillent en exclusivit pour ZARA. Ils peuvent donc rpondreimmdiatement la demande (contrairement dautres groupes qui ne travaillentpas en exclusivit et qui doivent attendre leur tour sur les plannings des sous-traitants ; entre 2 et 3 mois). Pour viter les freins de rsistance, car quand il y a

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commerce il y a forcment ngociation entre lacheteur et le fournisseur ouprestataire ; ZARA dans son process doit avoir ngoci les prix avant de passercommande. Le groupe a donc mis en place des cross functionnal team. Ces quipestransversales suivent la chane de valeur, ngocient rgulirement les cots et lesprix. Elle traverse toute la chane dapprovisionnement et repre les

dysfonctionnements qui feraient perdre du temps. Ces quipes permettent aussi detransfrer les stocks des invendus de magasins en magasins. Aucun article nerevient dans les dpts de ZARA.

2. La chane logistiqueLa chane logistique est surdimensionne pour rpondre aux pics de

demande. ZARA optera pour lavion contre le bateau. Aprs que les articles soientconus ils sont emmagasins dans deux centres logistiques, un se situe laCorogne lautre Saragosse. Ces normes centres de 400000 m2 et qui ont cot ZARA 100 millions par centre sont vids entirement deux fois par semaine. Il faut24 48 heures pour que ZARA atteigne partout dans le monde un de ces magasins partir des centres logistiques. Ensuite les articles sont clats au niveau des HUBS

vers les magasins.

3. Le rseau de distributionPropritaire de 475 magasins sur plus des 500 magasins ZARA, le groupe a fait lechoix de la matrise du rseau de distribution. Chaque anne, le groupe rinvestit 80% de son rsultat dans la distribution. Ceci explique une croissance dactivit pluslente que prvue. De plus le choix des magasins est primordial en particulier dans lalocalisation gographique. ZARA veut les meilleurs emplacements en centre ville.Cela vite ainsi davoir faire des campagnes de publicit et les consommateurs nepeuvent viter de passer devant un magasin ZARA.

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LE MODELE DE H&M

En novembre 2004, la chane de magasins H&M a ralis une oprationcommerciale ose et innovante. Lenseigne a soigneusement prpar un coup qui bouleverse les cadres et les frontires de lunivers du luxe et de la distributionspcialise. Pendant quelques jours, le distributeur de vtement a commercialis uneligne de darticles dessine par le couturier Karl Lagerfeld dans 20 pays (Europe etAmrique du Nord).

I. LES LEVIERS DU MARKETING DU LUXE

Pour dfinir un produit de luxe, on considre gnralement 5 critres majeurs : une supriorit technique ou technologique une valeur esthtique un phnomne de raret un prix relativement lev une reprsentation symbolique amene par limage de la marque

Ces 5 leviers constituent les fondements du marketing du luxe. Chaque Maisonles actionnent ensuite diffremment en fonction de la segmentation de son march etde ses cibles. Cependant, la collaboration entre H&M et Karl Lagerfeld brouille lesfondements de ces stratgies traditionnelles. Le cobranding repose en effet sur ungenre nouveau : baisser fortement le levier prix et actionner fond le levier reprsentation symbolique . Le tout est associ avec une dramatisationcommerciale forte, notamment travers un effet raret.

A. Prix serrs pour une collection griffe

Le concept d H&M est proche de celui de son confrre sudois Ikea. Sonbusiness model repose sur la vente de produits au design innovant mais un prixraisonnable.

Lactivit denseignes comme le sudois H&M, les espagnols Zara et Mangoet lamricain Gap est aussi dcrite comme du fast fashion . Cela caractrise desarticles vite achets, vite dlavs et vite jets. Maragreta Van den Bosch,

responsable du design pour H&M, prsente les clef de russite dune telle activit : avoir peu dintermdiaires, acheter des tissus en volumes importants et utiliser unsystme de distribution bien rod . La collaboration entre H&M et Karl Lagerfeldsappuie sur le positionnement prix de lenseigne. Les articles dessins par lecouturier ont t proposs la vente des prix comparables aux autres produitstextiles de lenseigne.

Avec un tel positionnement tarifaire, H&M cr un premier brouillage desfrontires dans la tte des consommateurs. Ces derniers peuvent se procurer des

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articles qui ne sont pas des imitations mais des articles sinspirant du haut luxe,dots dune valeur esthtique leve, mais des prix accessibles. En marketing, onconsidre habituellement que le segment du haut luxe traditionnel , dont fait partiela haute couture et une Maison comme Chanel, commence partir de la somme de 2000 euros. Chez H&M, la collection dessine par Karl Lagerfeld a t

commercialise avec un prix plancher fix aux alentours de 20 euros.

B. Origine du succs de lopration

La reprsentation symbolique est un ensemble non objectivable. Elle estconstitue dun ensemble dimages et de mots dclenchs par la perception dunobjet, dune personne ou bien lvocation dun nom. Cette sensation fait appel aux 5sens, est activ de manire inconsciente et sappuie sur des rfrents matriels etimmatriels. En marketing du luxe, la symbolique rassure et lgitime lappartenancedu consommateur un univers haut de gamme. Elle lgitime aussi le supplment deprix.

Karl Lagerfeld est une personnalit complexe et trs riche. Dans limaginairecollectif, il a su capitaliser lattention du consommateur pour deux raisons majeures:

il est tout dabord associ la maison Chanel depuis 1983 cest une personnalit complexe, mdiatique et plutt excentrique.

En loccurrence, H&M apparat comme un effetdaubaine pour le consommateur ordinaire. En proposantune collection signe Karl Lagerfeld dans ses linaires,lenseigne permet des segments de population revenu

moyen de rentrer en contact avec lunivers complexe dessymboles associs au couturier. Il y a en premier lieu lamaison de couture Chanel mais aussi le luxe, la recherchede llgance, la femme parisienne, le bon got, son grieClaudia Schiffer Karl Lagerfeld dcrit sa collaborationcomme le fait de faire du snobisme lenvers en donnant laccessible ses lettres de noblesse ou encore soffrirlide dun univers . Pour Christian Bagnoud, directeurmarketing dH&M Canada, beaucoup de clients sont

motivs par le fait dacheter un article dessin par Karl Lagerfeld mais ses crationssont, en rgle gnrale, trs chres. Maintenant, tout le monde peut se le permettre.

C. Marketing de la raret

Officiellement, lquipe de Karl Lagerfeld navait pas prvu qu H&M cre un phnomne collector autour de cette collection. En effet, le groupe sudois aorganis la raret et, titre dexemple, on peut voquer les chiffres de la productionFrance de la fameuse veste paillettes qui slvent 300 units pour 28 magasins.La stratgie de communication dH&M sappuie sur la raret. Dans son plan mdia

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prcdant lvnement, la marque utilise un effet dannonce bien orchestr maisclassique. Nous avons voqu dans les paragraphes prcdents en quoi les leviers prix et symbolique sont les facteurs cls de succs de la campagne amont.La stratgie aval, elle, permet de faire parler de lenseigne aprs lvnement.

En loccurrence, on peut voquer larticle du quotidien Libration prsentantlopration commerciale comme un compte rebours. Larticle dcrit la rue desconsommateurs (ou plutt, des consommatrices) dans des magasins H&M parisiens.Ainsi, on apprend que les premiers sont arrivs six heures du matin , lesvendeurs montrent leurs mains couvertes dgratignures et osent peine ramenerquelques vtements de la rserve . En outre, le magasin de la rue de Rivoli est dvalis en 13 minutes . Cet talement de la priode de communication eststratgique pour le groupe. En effet, il met en avant la dynamique commercialedH&M dans 20 pays dEurope occidentale et dAmrique du Nord et relve deplusieurs objectifs caractre conomique et financier. Derrire le coupcommercial , on trouve des motivations lies au fait que :

de nombreuses analyses saccordent dire que le groupe sudois peine

simposer sur le march amricain malgr un marketing de masse (la taille decertains magasins a t rduite et la succursale de Chicago a t ferme)

lenseigne cherche dvelopper sa notorit lchelle mondiale dans laperspective de nouvelles implantations

lenseigne cherche renforcer son image de marque travers unpositionnement marketing milieu de gamme chic et abordable

II. LA COLLABORATION AVEC KARL LAGERFELD

A. Quand loffre rencontre la demande

Quand on tudie le comportement des acheteurs de luxe aujourdhui, on

observe le passage dune consommation quotidienne par une lite laconsommation ponctuelle dun trs grand nombre. Au del de cette tendance, onobserve aussi ce que Karl Lagerfeld lui-mme appelle une troisime voie quiconsiste mlanger des choses chres et pas chres . Martine Leherpeur, dansL.S.A, parle de diagonale du fou avec un consommateur qui est le matin chezDior et le soir chez H&M . Le succs de la collaboration entre Karl Lagerfeld et H&Mest symptomatique de cette nouvelle faon de consommer. Elle utilise une volutiondes modes de consommation pour btir une stratgie: les consommateurs mlangentles segments du luxe traditionnel et le distributeur tente de rpondre ce besoin,quitte brouiller les repres traditionnels. Au final, lenseigne espre que la force dela reprsentation symbolique couvre la dsacralisation par le prix.

Pour la clientle rgulire d H&M, le cobranding avec Karl Lagerfeld estglobalement positif. Mme si lenseigne sudoise a utilis une stratgie marketingagressive, le consommateur a la sensation de sortir gagnant de lopration. Nousavons voqu prcdemment leffet daubaine que constitue cette possibilit derentrer en contact avec lunivers du luxe.

En outre, au-del du renforcement de limage de marque, le succs delopration laisse prsager de nouvelles collaborations entre le distributeur et des

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couturiers clbres. Le consommateur est tenu en haleine. Dailleurs, unecollaboration avec Stella McCartney a eu lieu un an aprs.

B. Un avantage comptitif pour le consommateur.

En dcembre 2004, H&M a annonc une croissance de ses ventes ennovembre 2004 de 24% par rapport novembre 2003. Il sagit de la plus forteprogression mensuelle du groupe depuis octobre 2002. Leffet de la collection Lagerfeld for H&M pserait de lordre de 6 8 points de ces 24%. Globalement, ledistributeur a fortement profit de lopration commerciale Karl Lagerfeld for H&M. Nous avons galement voqu prcdemment que la stratgie de communicationentourant le cobranding tait un signe fort pour lenseigne, en particulier dans lecadre de sa stratgie dexpansion.

Cependant, il est intressant de revenir sur limage prix du distributeur. JulietteGarnier, dans la revue LSA, voque la bipolarisation du march de lhabillementautour du luxe et de lentre de gamme, fragilisant les marques et les enseignes

moyen de gamme . Pour des enseignes comme H&M, ZARA ou encore MANGO, ilest ncessaire de casser ce positionnement en milieu de gamme :

soit en tirant le positionnement commercial par le haut (bien-aller, bien coup,bien styl, bon tissu, prix juste)

soit en tirant le positionnement commercial vers le bas (le moins cher,merchandising rduit, moins de style, moins de qualit)

soit en maintenant une position mdiane qui joue le plus par rapport auxhard discounters (plus de mode, plus de renouvellement, plus de plaisirdachat, plus de segmentation)

H&M a une stratgie qui sinscrit dans ce dernier segment. Lenseigne na pasintrt relever son positionnement tarifaire mais elle se doit de maintenir une image

qualitative forte, tendant vers le haut de gamme (rellement ou fictivement). Enloccurrence, la collaboration avec des couturiers reconnus sert cet objectif. Lecobranding permet de concilier les paramtres prix et qualit. Dans ce cadre, unfacteur cl de succs majeur rside dans la capacit de lenseigne traduire lestendances en collections pour le grand public. Jusqu aujourdhui, cest ce qui apermis lexpansion du groupe sudois.

C. Une logique win-win

Un cobranding est une collaboration entre deux parties et suppose unelogique win-win afin den tirer la pleine quintessence. Tout dabord, pour Chanel, KarlLagerfeld lui-mme reconnat que des retombes commerciales ne sont pas exclure. Le couturier dclare ainsi que celles qui vont acheter Karl Lagerfeld chezH&M ont aussi envie dun rouge lvres ou dun parfum Chanel . Le brandstretching de la maison de haute couture lui permet dtre prsent sur les segmentsdu haut luxe mais aussi du luxe intermdiaire et du luxe accessible. Cest ce dernierqui peut bnficier au mieux des retombes du cobranding Lagerfeld-H&M.

Quant limage de marque de la maison de haute couture, les segments declientle exclusifs ou rguliers (en particulier la clientle bourgeoise ), la

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collection Lagerfeld for H&M est assimile une forme de diversification que lamarque mre Chanel pratique dj sous dautres formes. Savoir innover, oser etdpasser les prjugs est un gage de dynamisme en conomie. Ces rglessappliquent aussi dans le secteur de la mode, mais des degrs varis bienentendu. Ensuite, pour le couturier, la collaboration avec H&M est une opportunit

supplmentaire pour avoir accs aux mdias et se livrer son jeu favori : laprovocation.

III. UN INTERET CROISSANT POUR LE MASSTIGE

Lopration commerciale que nous tudions nest pas un phnomne isol.Elle sinscrit comme une nouvelle faon de consommer. En loccurrence, il sagit dunintrt croissant des consommateurs de masse pour les marques de luxe. Ce termeest issu de la contraction de mass market et prestige .

Dans leur cobranding, H&M et Karl Lagerfeld ont utilis lensemble desfacteurs cls de succs du masstige qui sont constitus de :

collaboration entre une marque de luxe et une marque de grandeconsommation

adoption de codes de communication propres la grande consommation etadaptation de ceux-ci en fonction des marchs (les marques de luxe nutilisent,en gnral, quun seul discours pour le monde entier)

caractre phmre des oprations commerciales qui sappuient normmentsur leffet dannonce ;

appel aux crateurs des grandes maisons de couture cible marketing plus jeune et plus fminin que pour les produits de luxe

Ainsi, on note qu H&M a su dans un premier temps comprendre la nouvelletendance de consommation et dans un deuxime temps utiliser bon escient

lensemble des facteurs cls de succs du masstige. Il reste cependant voirdsormais quelles peuvent tre les limites de cette volution de loffre et de lademande.

CONCLUSION

Nombre de magasins quasiment identiques, segments concurrents, chiffresd'affaires similaires : depuis une dcennie, H&M et Zara se concurrencent avec desmthodes de marketing radicalement opposes.

Dun cot, ZARA et son modle stratgique de lintgration verticale, russit offrir aux consommateurs des vtements toujours la pointe de la mode tout en necommuniquant quasiment pas. En effet, seulement 0.3% de son chiffre daffaires estdpens pour la communication contre 3.5% pour H&M. Cela sinscrit sans doutedans un politique de matrise parfaite des cots sachant que le gant espagnolinternalise plus de 60% de sa production.

Pourtant, cela ne lempche pas dtre un des leaders de son march, enproposant des renouvellements de gamme tous les mois. Ce systme a pu russir en

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grande partie grce au bon fonctionnement de leur systme dinformation mais aussigrce aux nombreux designers qui scrutent les tendances de demain.

Face cette concurrence, H&M sest positionne sur le march moyen/hautde gamme. Ses produits ont du coup une plus forte valeur ajoute et profitent d'une

une image de marque de qualit. C'est le masstige, l'union d'un nom de prestigeavec une marque de grande consommation. Et quand ces alliances se doublentd'une communication efficace, le rsultat est implacable. Rumeur tout d'abord,annonce ensuite avec une date d'arrivage, l'opration est un succs.

Cet automne, la marque lance une collectionmre et fille avec les mmes vtements dclins du 6ans la taille 38. C'est Madonna, grie 2006 de H&Mqui aurait mis au got du jour cette manie d'assortir latenue des enfants avec leurs parents. Des campagneslargement relayes par H&M Magazine qui propose

une vue d'ensemble sur la mode et sur les dernirestendances l'adresse des collaborateurs du groupe etde la clientle.

Que ce soit par le masstige ou par lemarketing de la raret, H&M et ZARA ont trs bien suse dmarquer de la concurrence et russir proposerdes modles forte valeur ajoute pour le client tout enrespectant un cahier des charges strict. On peut donc

dire que la dmocratisation du luxe ne seffectue pas seulement dans les grandesmaisons mais aussi dans le domaine de la grande consommation.

Mais non contents d'avoir bouscul les quilibres sur le march de la modevestimentaire, H&M et Zara ont aussi chacun entrepris de diversifier leurs activitsmarchandes. Inditex, s'est lanc dans la dcoration de la maison avec le concept deZara home. La dernire mode de dco disponible en un minimum de temps. LeSudois offre de son ct et depuis quelques annes des lignes de produitscosmtiques, complments vidents d'un magasin de vtement.

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BIBLIOGRAPHIE

Textile : le moyen de gamme se renouvelle, LSA, Juliette Granier, 1erseptembre 2005

Lagerfeld dope les ventes dH&M, LExpansion, 15 dcembre 2004

Karl Lagerfeld couturier chez H&M, LExpress, Lydia Bacrie et MartineMarcowith, 20 septembre 2004

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