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1Il marketingconcept

GLI OBIETTIVI DI QUESTO CAPITOLO

Obiettivo del primo capitolo è introdurre il concetto di marketing e illustrare come imarketing manager e il microambiente in cui essi operano vengano influenzati dai cam-biamenti del macroambiente. Gli argomenti trattati sono:

il marketing conceptle stategie di approccio al mercatol’importanza dell’orientamento verso il clientel’evoluzione del marketinggli obiettivi di questo libro

LA PRIMA TRASMISSIONE TELEVISIVA in bianco e nero andò in onda pubblicamentealla Fiera Mondiale di New York del 1939.1 Già nel 1945 negli Stati Uniti erano

sorte nove emittenti televisive commerciali e nel 1950 ben 145 aziende producevano tele-visori. Nel 1953 la Commissione Federale per le Comunicazioni adottò uno standard di tra-smissione a colori; i primi televisori a colori furono immessi sul mercato nel 1956 e oggiquasi il 100% delle famiglie americane ne possiede almeno uno.

Nei primi anni Settanta l’Associazione delle Industrie Elettroniche (EIA), un’associa-zione professionale globale dei produttori di elettronica, iniziò a interessarsi al migliora-mento della qualità della trasmissione a colori. La qualità dell’immagine si misura in baseal numero di linee orizzontali e verticali presenti sullo schermo: maggiore è il numero dilinee, migliore sarà la definizione. Per molti anni nel Nord America è stato adottato lo stan-dard NTSC (National Television Systems Committee) che prevede 525 linee, un rapportodi immagine 4:3 e 300 000 pixel (pic(ture) el(ement), componente elementare dell’imma-gine, nonché unità di misura della risoluzione dell’immagine). Nel resto del mondo, invece,il sistema più usato è il PAL (Phase Alternating Line) o SECAM (Sequential Color withMemory), che offre una migliore risoluzione dell’immagine senza tuttavia discostarsi moltodal sistema NTSC.

In seguito l’EIA rivolse la propria attenzione alla televisione ad alta definizione(HDTV), in grado di aumentare il numero di linee presenti sul video fino a raddoppiare larisoluzione orizzontale e verticale, tanto da poter eguagliare per qualità la fotografia a 35mm.

Nel 1970 la NHK, l’emittente di stato giapponese, propose un nuovo standard perl’HDTV. Introdurre un nuovo sistema però comporta l’immissione di un ulteriore tipo diapparecchio nel quadro della produzione mondiale. L’esistenza, ad esempio, dei diversistandard PAL, NTSC e SECAM implica che un apparecchio acquistato a Hong Kong non

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2 CAPITOLO 1 IL MARKETING CONCEPT

Tabella 1–1 La pianificazione dei tempi di introduzione della tecnologia negli USA

Maggio 1999: Le emittenti di rete dei primi 10 mercati televisivi devono trasmetterealmeno la metà della loro programmazione analogica anche in digitale.

Novembre 1999: Le emittenti di rete dei restanti 20 mercati devono trasmettere indigitale.

Maggio 2002: Tutte le emittenti commerciali devono dare avvio alla programmazionedigitale.

Aprile/Maggio 2003: Le emittenti non commerciali devono iniziare a trasmettere il 50%della loro programmazione analogica anche in digitale.

Aprile 2004: Tutte le emittenti devono trasmettere almeno il 75% della loro program-mazione analogica anche in digitale.

Aprile 2005: Tutte le emittenti devono trasmettere tutti i programmi in analogico e indigitale.

31 Dicembre 2006: Termine per la cessazione della programmazione analogica per tuttele emittenti e la chiusura di tutti i canali analogici. Tuttavia questa scadenza è soggettaa future rettifiche e al momento appare alquanto improbabile.

Fonte: The Digital Television Transition Guide (1998), pubblicata da Twice Magazine, p. 6.

potrà essere utilizzato negli USA.2 La definizione di uno standard di prodotto determinaeffetti importanti sulla competitività delle imprese di un paese a livello globale e sulla pos-sibilità delle stesse di vendere e distribuire in tutto il mondo. Per questo motivo, nel casoHDTV, l’azienda televisiva giapponese dovette aspettare più di venticinque anni per lo svi-luppo dei nuovi prodotti.

Consideriamo adesso la situazione alla fine degli anni Novanta: gli apparecchi HDTV,adesso chiamati televisori digitali (DTV), furono immessi sul mercato statunitense nell’au-tunno 1998 (la prima azienda produttrice fu la Panasonic) e la programmazione digitaleprese avvio il primo novembre dello stesso anno. Oggi i DTV hanno grandi dimensioni, loschermo raggiunge i 150 cm e il costo si aggira intorno ai $ 10 000. La qualità dell’imma-gine è sorprendente: 1080 linee per fotogramma (contro 525 dell’NTSC), due milioni dipixel (contro 300 000) e un rapporto di immagine 16:9 (contro 4:3). Le aziende leader almomento sono Hitachi, Thomson, Samsung, Sony e Zenith.

La Tabella 1.1 mostra la pianificazione dei tempi di introduzione della tecnologia digi-tale negli Stati Uniti. Oggi la tecnologia ha raggiunto questo traguardo; resta da verificarese verrà accolta dai consumatori. In mancanza di uno sviluppo adeguato dei programmi digi-tali l’acquisto di un DTV, pur garantendo una migliore qualità dell’immagine nella rice-zione dei programmi tradizionali, non giustifica una spesa di $ 10 000. I clienti acquisterannoun DTV solo se riterranno che la fruizione della programmazione digitale compensi la spesada affrontare. Ciò significa che le emittenti televisive devono acquistare nuove attrezzatureper la trasmissione del segnale digitale (le emittenti che trasmettono via satellite prevedonogià la trasmissione digitale), ma a sua volta l’entità di questi investimenti dipende dalla dif-fusione dei DTV. Inoltre, i produttori di televisori stanno progettando dei decoder che, col-legati a un televisore tradizionale, consentono di ricevere i programmi digitali. Il marketingmanager di un’azienda produttrice di DTV dovrà essere in grado di convincere i clienti adacquistare i propri prodotti, ma in che modo? È possibile che pur esistendo un’avanzata tec-nologia il consumatore non sia disposto a spendere per usufruirne? Quale sarà l’influenzadelle vendite di DTV sulle vendite dei televisori analogici tradizionali finché questi ultimiresisteranno sul mercato?3

Cercando di dare risposta a questi e molti altri interrogativi, il presente libro è statoscritto per aiutare i marketing manager che operano sia in organizzazioni che hanno come

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obiettivo il profitto, sia in organizzazioni no-profit a elaborare strategie di marketing piùefficaci, prendere decisioni più incisive e quindi lanciare sul mercato prodotti e servizi dimaggior successo.

Definire il marketing è estremamente difficile. Molte organizzazioni, tra cui la Ameri-can Marketing Association, nonché un grande numero di autori hanno proposto differentidefinizioni di cosa sia il marketing e quali siano le competenze dei responsabili di questaattività. L’istituzione dell’area funzionale marketing presso molte aziende sta creando unapericolosa confusione. In alcuni casi, infatti, i manager ritengono che il marketing all’in-terno del sistema impresa sia rappresentato esclusivamente dai servizi curati dall’area fun-zionale marketing, ovvero la realizzazione di opuscoli, la creazione di slogan,l’organizzazione di eventi promozionali e altre attività di questo genere. Questo concetto sirivela pericoloso perché dà l’idea che gli addetti alla tradizionale area funzionale marke-ting siano gli unici a svolgere attività di marketing.

Ad esempio, la newsletter ai clienti di una piccola banca locale della California conte-neva un articolo su una dipendente di una filiale in una cittadina vicina a San Francisco. Unacliente aveva manifestato un grande disagio nel non riuscire a far quadrare i propri assegnicon l’estratto del conto corrente – situazione peraltro piuttosto frequente – e aveva telefonatoalla banca più volte chiedendo assistenza. Pur dovendo affrontare un lungo viaggio in auto-mobile la cassiera ha assunto personalmente l’impegno di recarsi presso l’abitazione dellacliente per aiutarla a risolvere il problema. Ovviamente la cliente è rimasta molto colpita daun servizio così personalizzato e sarà probabilmente cliente a lungo termine della banca.

In una prospettiva meramente organizzativa la cassiera non faceva parte dell’area fun-zionale marketing, ma il servizio reso ha avuto un impatto significativo sulla possibilità chela cliente mantenga il conto presso quella banca nel lungo termine. L’impiegata peraltro nonha svolto attività tradizionalmente considerate di marketing: non ha discusso di prezzi, deivantaggi di affidarsi alla propria banca, né ha cercato di convincere la cliente a fare qualcosa.

È estremamente complicato stabilire cosa sia il marketing e chi esattamente lavori inquesto campo. Diciamo piuttosto che qualunque dipendente di un’azienda in contatto (effet-tivo o potenziale) con il pubblico svolge un’attività di marketing, che questo rientri for-malmente nelle sue competenze o meno. Chiunque possa potenzialmente acquisire o perdereclienti è nel marketing. Questa definizione riguarda e coinvolge i ruoli più diversi all’in-terno delle organizzazioni, dall’addetto all’accoglienza dei clienti, all’effettivo marketingmanager che prende decisioni strategiche sui prodotti, ai responsabili della catena di pro-duzione che cercano di assicurare una qualità del prodotto compatibile con la strategia dimarketing adottata.

Piuttosto che fornire una definizione di marketing, che si può trovare sui principalimanuali, è opportuno descrivere in quali circostanze si possano sfruttare gli strumenti e letecniche analizzate in questo libro. Il marketing è utile e necessario ogni qualvolta un indi-viduo o un’organizzazione si trovino dinnanzi a una scelta. Si tratta senza dubbio di unadefinizione molto vaga, ma il grado di genericità è voluto. Si possono così includere situa-zioni comunemente ritenute attinenti al marketing (“Quale marca di dentifricio compro?”)e situazioni personali (“Vado in vacanza a Parigi o in visita dai parenti in Sicilia?”).Entrambe le tipologie di situazione hanno a che fare con il marketing perché ambedue pre-vedono una scelta, e qualche individuo o organizzazione sta tentando di influenzare il sog-getto sulla decisione finale. L’insieme delle attività che mirano a influenzare una scelta delconsumatore riguardano il marketing.4

Ciò che rende il marketing affascinante è che le decisioni sono molto diverse a secondadei contesti in cui vengono prese e sia chi influenza queste decisioni sia chi ne è influen-zato possono avere caratteristiche molto differenti. La tipica situazione di marketing vedeil brand manager della Coca Cola cercare di convincere il consumatore a comprare Coca

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Cola light piuttosto che Diet Pepsi. Allo stesso modo la Gateway 2000 investe ingentisomme di denaro per cercare di convincere il cliente ad acquistare un PC con il propriobrand piuttosto che dalla Dell, la Compaq, la Hewlett-Packard o altri marchi concorrenti.In Giappone il marketing manager della Kao convincerà il consumatore a comprare i pan-nolini Kao piuttosto che quelli Procter & Gamble. La Visa vorrà che vengano utilizzate leproprie carte di credito piuttosto che le American Express o MasterCard. Infine, riprendendol’esempio dei televisori digitali, la Zenith dovrà convincere l’acquirente a comprare un appa-recchio che non solo sia digitale, ma che abbia il marchio Zenith.

Questa è solo una delle tante tipologie di applicazione del marketing. Pensiamo adesempio alla campagna contro il fumo del governo statunitense, alla campagna per ridurregli incidenti d’auto il sabato sera realizzata dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri inItalia o alla limitazione demografica perseguita dal governo cinese valorizzando l’impor-tanza di avere un solo figlio, o ancora ai musei che mirano a dissuadere i potenziali visita-tori dal rimanere a casa o andare a vedere una partita. Studenti neolaureati dovrannoconvincere i loro futuri datori di lavoro a sceglierli tra un’ampia rosa di candidati qualifi-cati; chiese, sinagoghe e altre congregazioni religiose devono cercare di conservare eampliare le rispettive comunità; le aziende e gli enti locali che offrono servizi in condizionidi monopolio cercano spesso di persuadere gli utenti a ridurre i consumi per evitare i costidi un eventuale aumento della fornitura.

La maggior parte delle organizzazioni deve capire il marketing e ha bisogno di appli-care tecniche di marketing per accrescere il numero di “clienti” che preferiranno i servizi oprodotti dell’azienda a quelli della concorrenza. Questo spiega la pervasività del marketingnella maggior parte delle economie avanzate: il consumatore si trova dinnanzi a un’enormegamma di alternative, inclusa l’opzione di non fare nulla, quindi le organizzazioni che aspi-rano a un successo costante e al raggiungimento degli obiettivi aziendali non possono igno-rare il marketing e i benefici che possono derivarne.

Allo stesso tempo, il marketing è una disciplina estremamente complessa. Una deci-sione efficace non è quasi mai il risultato di una formula – come il calcolo del valore attualenetto in finanza. Una strategia di marketing per un prodotto può essere il risultato di un infi-nito numero di combinazioni di segmenti di mercato, scelte di posizionamento, budget pub-blicitari, prezzi e altri fattori. Tenendo in considerazione restrizioni finanziarie, lecaratteristiche del prodotto o servizio, le mosse della concorrenza e altre variabili molte diqueste combinazioni restano solo ipotetiche. Di fatto, però, il marketing manager dovràcomunque considerare un ampio ventaglio di alternative: di solito non c’è una risposta ovvia.

Il marketing è complicato, e per rendersene conto basta osservare la lunga lista di errorie di servizi e prodotti che dopo un successo iniziale hanno conosciuto un tremendo declino:la New Coke, i videoregistratori Sony Betamax, il software Lotus 1-2-3, i personal digitalassistant Newton, i videodisc, la Pan American Airlines e molti altri. Alcuni di questi pro-dotti o servizi esistono ancora e presentano una base di fedeli consumatori o fruitori, maperlopiù sono scomparsi o hanno registrato un significativo calo delle vendite. Non semprela responsabilità è da attribuire a un operatore di mercato incompetente o disattento. Ildeclino della Apple, ad esempio, è stato imputato al suo direttore generale, John Sculley,che veniva invece ritenuto uno dei migliori esperti di marketing al mondo quando lavoravaper la PepsiCo.5 Escludendo errori elementari come l’assenza di investimenti in ricerche dimercato, offriamo di seguito una lista dei principali motivi che rendono complesse le deci-sioni nel marketing:

• a differenza del personale aziendale finanziario, contabile o della produzione, perun marketing manager la chiave del successo è trascorrere molto tempo a discuterecon i clienti;

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• allo stesso tempo, non sempre i clienti sono in grado di spiegare con la massima pre-cisione che tipo di prodotto desiderano;

• è difficile prevedere le mosse dei concorrenti, soprattutto se si tratta di nuovi con-correnti esteri;

• spesso si possono verificare dei cambiamenti nei gusti dei clienti e nelle tendenzedella società in generale;

• è difficile attuare le strategie attenendosi scrupolosamente al piano di marketing.

Il macroambiente, il microambiente e la loro dinamica sono spesso fuori dal controllo delmarketing manager. Forse proprio questa sorprendente dinamicità costituisce la minacciapiù temibile per l’attuazione delle strategie e l’utilizzo degli strumenti di marketing.

Eppure alcune organizzazioni continuano a offrire prodotti e servizi di successo; pen-siamo ad esempio alla catena McDonald’s (fast food), alla Johnson & Johnson (prodottisanitari e per la cura del bambino), alla Nestlé (alimentari), alla Procter & Gamble (beni dialrgo consumo), alla General Electric (prodotti industriali e di consumo e servizi finanziari)e alla Hewlett-Packard (elettronica). Per quanto alcuni di tali successi siano il risultato difattori indipendenti dal marketing, tutte queste aziende sono state elogiate per le loro com-petenze di marketing.

La Tabella 1.2 mostra dei dati estremamente interessanti sulle aziende leader in un’am-pia gamma di generi di consumo nel 1923 e nel 1983. Ben 19 delle 25 aziende leader nel

Tabella 1–2 Posizione dei marchi per quota di mercato nel 1923 e nel 1983

Marchio posizione nel 1923 posizione nel 1983

Pancetta Swift Premium 1 1Corn flakes Kellogg’s 1 3Macchine fotografiche Eastman Kodak 1 1Frutta in scatola Del Monte 1 1Cioccolato Hershey 1 2Strutto per dolci Crisco 1 2Latte in scatola Carnation 1 1Chewing gum Wrigley 1 1Biscotti Nabisco 1 1Batterie per torce Eveready 1 1Farina Gold Medal 1 1Mentine Life Savers 1 1Vernice Sherwin-Williams 1 1Carta Hammermill 1 1Tabacco per pipa Prince Albert 1 1Rasoi Gillette 1 1Macchine da cucire Singer 1 1Magliette Manhattan 1 top 5Bibite Coca-Cola 1 1Zuppe Campbell 1 1Sapone Ivory 1 1Copertoni Goodyear 1 1Tè Lipton 1 1Sapone da toletta Palmolive 1 2Dentifricio Colgate 1 2

Fonte: Advertising Age (1983), “Study: majority of 25 leaders in 1923 still on top”. 19 settembre, p. 32

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1923 conservano questa posizione ancora nel 1983! Questi dati provano che, pur essendoil marketing un’attività profondamente creativa, molto può essere insegnato e tramandatoall’interno del tessuto dell’organizzazione. Possiamo paragonare l’azienda a una squadra dicalcio dotata di un grande talento: nello sport come nel marketing la chiave del successo èuna severa formazione di base. Uno degli obiettivi di questo libro è fornire le basi chedaranno alle naturali abilità creative del lettore l’impostazione del marketing.

CHE COS’È IL MARKETING CONCEPT

“Marketing concept” è un termine molto difficile da tradurre in italiano in modo efficace.Per marketing concept si intende qui l’attitudine dell’impresa a porre al centro della suaattività il cliente e a organizzare le risorse con l’obiettivo primario di mettere a fuoco lerichieste e i bisogni del cliente e offrire prodotti e servizi che li soddisfino.

Sono state formulate molte definizioni di marketing concept e il concetto stesso si deveal contributo di molti esperti.6 Tuttavia l’espressione più efficace per rendere l’importanzadell’orientamento al cliente è quella fornita dal celebre guru del management Peter Drucker:7

Esiste una sola definizione di obiettivo aziendale: creare il cliente.

Secondo Drucker infatti l’obiettivo di un’azienda non è il profitto ma il cliente, dal momentoche il profitto si ottiene servendo il cliente in modo più soddisfacente rispetto alla concorrenza.

Questo concetto è stato elegantemente riformulato dal noto teorico di marketing Theo-dore Levitt:8

L’obiettivo di un’impresa è creare e conservare i propri clienti. Per raggiungere tale scopobisogna produrre e distribuire beni e servizi che soddisfino le richieste del cliente e cherispetto alla concorrenza presentino prezzi e condizioni attraenti per un numero di clientisufficiente a rendere possibili tali condizioni.

Il marketing concept, dunque, nel proporre la focalizzazione sul cliente abbraccia anche l’a-spetto – talvolta non percepito – dell’orientamento alla concorrenza e della realizzazione diun profitto.

Quest’ultimo punto riveste una notevole importanza se si considera che spesso il marke-ting concept viene interpretato come l’obbligo di “soddisfare il cliente a tutti i costi”, con-cetto spesso sintetizzato dall’affermazione “il cliente ha sempre ragione” – secondo la qualenon esisterebbe quindi un cattivo cliente. Invece le cose stanno diversamente. Secondo ilmarketing concept l’azienda dovrebbe servire solo determinati gruppi di clienti, e anzirespingere quelli il cui soddisfacimento non reca alcun profitto.9 Il tempo e le risorse eco-nomiche impiegati per servire alcune categorie di clienti non sono compensati in termini diprofitto per l’azienda, e ciò spinge ad esempio società quali AT&T e Citibank ad allonta-nare questi utenti.

Il caso della AT&T

La società di telecomunicazioni AT&T adotta una strategia in linea con il principioappena esposto. Quando un utente contatta la compagnia chiedendo informazioni sul ser-vizio extraurbano la chiamata viene trasferita a uno dei tanti nodi telefonici. A questo puntoil sistema telematico dell’azienda identifica la chiamata, riconosce il numero telefonico del

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cliente e lo associa alla rispettiva bolletta. Se l’importo mensile per le telefonate extraur-bane è elevato la chiamata riceverà un trattamento privilegiato (l’utente potrà parlare conun operatore). Altrimenti, se l’importo è al di sotto di un valore prestabilito – che al momentoè di $ 3 al mese – la chiamata sarà trasferita a un servizio più automatizzato.

Per la compagnia non ha importanza che un trattamento gestito da voci computerizzatepossa scoraggiare il cliente e indurlo a cambiare gestore. È stata infatti calcolata una per-dita annua di circa 500 milioni di dollari dovuta ai 15-20 milioni di clienti che effettuanopoche chiamate extraurbane e recano invece all’azienda costi notevoli per l’acquisizione, ilsaldo dei pagamenti e la fornitura dei servizi. Questa strategia si dimostra dunque in per-fetta sintonia con il marketing concept.10

Oggigiorno il marketing concept e l’orientamento al cliente sono concetti essenzialinon soltanto nelle decisioni di marketing, ma in ogni attività aziendale. Vari tipi di orga-nizzazioni si sono rese conto che offrire prodotti e servizi di ottima qualità non è sufficiente:per avere successo e raggiungere gli obiettivi si deve scoprire cosa vuole il cliente e renderel’offerta più accattivante di quella dei concorrenti. Come accennato in precedenza, si trattadi un progetto difficile e ambizioso, ma a partire dai sostenitori delle teorie di Total QualityManagement degli anni Ottanta11 fino ad arrivare agli autori che oggi insistono sull’impor-tanza per le aziende di porre l’accento sul valore a lungo termine della relazione con ilcliente,12 si è sollevata una voce unanime sull’importanza della focalizzazione sul cliente.

Strategie di approccio al mercatoLa premessa che la chiave del successo di un’azienda risieda nella focalizzazione sul clientepuò sembrare ovvia. Eppure da una analisi empirica del comportamento delle imprese èpossibile individuare quattro approcci differenti al mercato (vedi Figura 1.1), tre dei qualinon sono compatibili con il marketing concept descritto in precedenza.

Una prima strategia, che potrebbe essere definita di orientamento alle vendite, si basasul principio “ciò che si produce si vende”. Si tratta di norma di un approccio definito, anchedalla letteratura italiana, di tipo push. In queste organizzazioni l’attività di vendita rivesteun ruolo centrale, invece il marketing si limita di solito alla produzione di materiale pub-blicitario, al coordinamento di eventi promozionali e ad altre attività collaterali. Normal-mente poca attenzione viene destinata all’ascolto del cliente, né ci si sforza di capire qualisiano i suoi bisogni e le sue richieste. L’obiettivo principale è vendere il maggior numerodi beni e raggiungere i livelli di vendita indicati nel budget. L’interesse risiede nel volume,non nei profitti; si vende indistintamente a ogni tipo di cliente, i prezzi sono flessibili e si èdisposti a offrire crediti e sconti pur di concludere l’affare. Si cerca insomma di dare alcliente tutto ciò che vuole anche se questo va contro i suoi interessi a lungo termine.

A tutti sarà certamente capitato di entrare in contatto con organizzazioni di questo tipo.Le inattese e indesiderate chiamate di promotori telefonici che propongono offerte impos-sibili da rifiutare sono un chiaro esempio di questo approccio al mercato. I venditori al det-taglio che stanno sicuramente partecipando a concorsi di vendita o cercando di trarre profittodalle promozioni dei produttori danno l’impressione di non avere a cuore il bene del cliente,

Figura 1–1

Strategie di approccioal mercato

Orientamento alle vendite

Orientamento alla tecnologia

Orientamento al cliente

Orientamento al mercato

Strategie di approccio al mercato

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il che spesso riflette uno scarso investimento nella formazione del personale. Si trattacomunque di un chiaro segnale della politica dell’azienda nei confronti del cliente.

Un secondo approccio al mercato che si riscontra nella realtà è definibile Techonolgy dri-ven (orientamento alla tecnologia). In questo caso all’interesse per le vendite si accosta unafocalizzazione sui gruppi di ricerca e sviluppo (R&S), che elaborano i prodotti e li affidanopoi al marketing e alle vendite perché siano proposti al consumatore. L’evoluzione tecnolo-gica rende il prodotto sempre migliore, ma il problema non risiede nella qualità della tecno-logia. Il punto è piuttosto che non sempre la tecnologia va incontro alle richieste dell’utente.

Un caso esemplificativo è l’immissione sul mercato dei personal digital assistant (PDA).Il termine fu introdotto dalla Apple nel 1992 quando lanciò il Newton, un computer palmarecon interfaccia a pennino con le funzioni di organizer, memo e fax. Molte altre grandiaziende quali Motorola, AT&T, Sony e Casio vedendo in questo mercato un enorme poten-ziale hanno investito ingenti risorse economiche nello sviluppo del prodotto. Eppure il New-ton è stato un fallimento. Infatti il prodotto non era in grado di soddisfare i bisogni deiconsumatori: 13 il Newton era un piccolo gioiello tecnologico, ma il cliente non era dispo-sto a spendere oltre $ 500. E questo non è stato l’unico fallimento nel mercato dei PDA, chesi è rivelato decisamente meno attraente del previsto. Le cause di questo insuccesso sonostate esposte in breve da uno dei pionieri nel settore, Jerry Kaplan, che fondò la GO (che,in seguito agli investimenti della AT&T, ha assunto la denominazione EO) già prima dellosviluppo del Newton:14

Riprendendo in esame le vicende della GO – EO nel loro insieme si è tentati di addurre ilfallimento a errori di management, a un’azione aggressiva della concorrenza e all’indiffe-renza di grandi partner aziendali. Ma pur non negando l’importanza di questi fattori il pro-getto avrebbe avuto un altro esito se fossimo riusciti a creare un prodotto utile, dal prezzoragionevole e che andasse incontro a un’effettiva richiesta del mercato.

Da quanto sopra pare evidente che una impresa può disporre di una tecnologia avanzata maciò non significa avere automaticamente anche un gruppo di clienti disposti ad acquistare,ed è proprio questo il rischio che si presenterà ai produttori di DTV.

Uno degli esempi più conosciuti di un prodotto ottimo sotto il profilo tecnolo-gico ma che non ha incontrato le richieste del cliente è il Sony Betamax.15 Il mercatodell’home video cominciò a svilupparsi nel 1971, ma l’attuale sistema standard divideoregistrazione, il VHS, fu introdotto solo nel 1976. Oltre ai formati VHS e Beta-max furono proposti l’InstaVideo della Ampex e l’U-matic della Sony. Il Betamaxnacque nel 1975, dopo il fallimento dell’U-matic, e un anno abbondante prima delVHS. Non solo era precedente al VHS, ma tecnologicamente era anche ritenuto supe-riore. A che cosa si deve dunque il fallimento? Dopo le esperienze dell’InstaVideo edell’U-matic, con il Betamax la Sony introdusse sul mercato il primo formato divideoregistrazione compatto, leggero ed economico. Un punto di forza era il segnaleportante a banda più larga rispetto al VHS; gli appassionati della videoregistrazioneritennero infatti che il Betamax offrisse una qualità dell’immagine superiore. Ancheun più alto rapporto segnale/rumore contribuiva alla migliore definizione dell’imma-gine; alcuni critici si chiesero se il consumatore potesse effettivamente notare questomiglioramento, ma alla fine la qualità superiore del formato Beta fu generalmentericonosciuta.

A fare la differenza è stata invece la capacità di registrazione, di appena un’oraper le cassette Beta contro le sei ore di quelle VHS. Nello sviluppo del prodotto laSony si era concentrata sull’aspetto tecnico ignorando le preferenze del consuma-tore.16 La RCA, pensando a una possibile collaborazione con la Sony, condusse dellericerche e scoprì che la capacità di registrazione minima richiesta dal cliente era di

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almeno due ore. L’azienda decise pertanto di non concludere l’accordo e di aspettareun partner che producesse un formato con maggiore capacità di registrazione.

La Sony lanciò il Betamax nel 1975. Nonostante la RCA e altre aziende quali laPanasonic si inserissero nel mercato con un anno di ritardo, con l’ingresso della con-correnza la Sony vide crollare la propria quota di mercato dal 100% nel 1975 a unmisero 28% nel 1981. In seguito, pur offrendo una maggiore capacità di registrazione,il formato Beta non riuscì a risollevarsi perché il VHS era ormai diventato lo standard.Gli apparecchi con il formato Beta, che resta tuttora il sistema preferito dagli appas-sionati, sono oggi quasi scomparsi.

Per la Sony quest’esperienza fu traumatica. Aver fallito nel tentativo di introdurreuno standard lontano dalle richieste del cliente è stato un duro colpo; si è persino dettoche l’azienda avesse seriamente considerato l’ipotesi di abbandonare il mercato deiprodotti di consumo. Un’ulteriore dimostrazione che le tecnologie più avanzate nonsempre portano l’impresa a un successo di mercato.

Il terzo tipo di approccio al mercato può essere definito market driven. In questo casol’azienda attribuisce fin troppa importanza al marketing, e investe ingenti risorse economi-che in test e ricerche di mercato finché il prodotto non viene rifinito nei minimi particolari.Questa tipologia di azienda rappresenta il cliente ideale per i consulenti in ricerche di mer-cato: il budget è alto e si impiegano tutte le tecniche esistenti, vecchie e nuove. Questeaziende preferiscono basarsi sui bisogni attuali del cliente piuttosto che correre dei rischicercando di anticiparli; le figure professionali che, con maggiore frequenza, operano in que-ste aziende sono i brand manager, gli associate manager e gli assistant brand manager, conun processo decisionale gerarchico. Le imprese che operano con un approccio market dri-ven sono i grandi produttori di beni di largo consumo, quali ad esempio la Procter & Gam-ble e la Kraft. I maggiori successi di queste aziende sono stati registrati nella diversificazionedelle linee di prodotti già esistenti (ad esempio con l’introduzione di nuovi gusti o profu-mazioni) piuttosto che nel lancio di una nuova categoria di prodotti.

Il principale problema che queste imprese devono affrontare è la scarsa reattività nelrispondere ai cambiamenti del mercato. La Coca-Cola Company era già sul mercato da quasi100 anni quando introdusse finalmente un nuovo prodotto con il marchio, la Coca Cola light,che si rivelò un vero successo. Ma quando uscì la Coca Cola light la categoria delle bibitesenza zucchero era già sul mercato da molti anni. Oggigiorno, con la tendenza alla ridu-zione dei livelli gerarchici in azienda, con l’introduzione di team multifunzionali per l’ela-borazione dei nuovi prodotti e un generale snellimento dell’area funzionale marketingall’interno dell’azienda, l’approccio di tipo market driven si individua con minor frequenza.

L’orientamento al clienteDopo aver analizzato gli altri tre approcci aziendali al mercato cerchiamo di capire comeopera un’organizzazione orientata al cliente. Innanzi tutto è importante capire cosa il clientenon vuole:

Il cliente non vuole acquistare prodotti. L’acquisto implica sempre un costo. Il cliente com-pra il prodotto per i benefici che può trarne.

Per capire come la propria azienda possa orientarsi verso il cliente bisogna tenere contodi una distinzione fondamentale: l’azienda vende automobili, il cliente acquista autonomianel trasporto, prestigio e divertimento. L’azienda vende reti informatiche, il cliente acqui-sta la possibilità per i propri dipendenti di condividere agevolmente dei documenti e man-dare e-mail. L’azienda vende detersivi per il bucato, il cliente acquista abiti puliti eprofumati. La banca offre mutui, il cliente acquista una casa.

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Un’azienda orientata al cliente sa bene che c’è una differenza tra il prodotto fisicospesso descritto dagli ingegneri e il prodotto acquistato dal cliente. Le aziende vendono ibenefici connessi ai prodotti, quali la velocità dei microprocessori, i tassi di interesse, l’i-dentificazione delle chiamate e l’ABS; il cliente acquista un processore più veloce, la pos-sibilità di comprare una macchina nuova, il vantaggio di sapere chi ci sta telefonando emaggiore sicurezza in automobile. Il compito del marketing è capire quali sono i beneficiricercati dal cliente, tradurli in prodotti e poi riconvertire il servizio o prodotto fisico in ter-mini di benefici, appetibili per il cliente.

L’orientamento al cliente di un’organizzazione può essere descritto anche in termini direlazione a lungo o a breve termine con il cliente. Il marketing è stato spesso accusato diindurre l’acquirente a comprare qualcosa che in realtà non vuole. Tutti ci saremo trovati inquesta situazione qualche volta, ma ciò che conta è se abbiamo riacquistato il prodotto oscelto nuovamente quella marca e come ne abbiamo parlato ad altri. Come abbiamo sotto-lineato in precedenza, il marketing concept consiste nel creare e ri-creare i clienti. È raroche un prodotto abbia successo senza avere generato soddisfazione per il cliente. Altraaccusa frequente, rivolta in particolare alle aziende quotate in Borsa, è quella di avere unorientamento al profitto di breve termine. Una simile strategia non è in linea con l’orienta-mento al cliente; infatti i responsabili dell’area funzionale marketing dovrebbero essere – espesso sono – in contrasto con i manager dell’area funzionale finanza.

Un esempio di conflitto tra la finanza e il marketing è offerto dall’acquisizione da partedi Kohlberg, Kravis e Roberts (KKR) nel 1987 della società R.J. Reynolds mediante unaoperazione di leveraged buyout. Negli anni Ottanta, e persino negli anni Novanta, quandoun’azienda veniva rilevata o venduta i marchi di proprietà venivano valorizzati come immo-bilizzazioni immateriali iscritte nello stato patrimoniale attivo del bilancio. Dalla prospet-tiva del marketing il problema è che solitamente nell’acquisizione di una società si trascural’attenzione per il cliente. Nel caso di R.J. Reynolds l’azienda, che produceva tabacco, harisentito profondamente della gestione del nuovo management KKR. Se un’azienda vienerilevata attraverso una operazione di leveraged buyout diventa indispensabile per il mana-gement generare un flusso di cassa positivo per estinguere i debiti accesi per l’acquisto dellaazienda. Di contro, investire per la ricerca dei nuovi bisogni del cliente assume un’impor-tanza secondaria. Negli anni successivi all’acquisizione i rispettivi marchi leader dell’im-presa acquisita (Winston, Camel e Salem) subirono gravi perdite di quota di mercato controla Marlboro di Philip Morris, la Kool di Brown & Williamson e gli altri marchi con prezzipiù competitivi. Non è semplice essere orientati al cliente se l’obiettivo principale è man-tenere un certo margine di profitto e produrre liquidità. Un altro modo per verificare se unaazienda è orientata al cliente ed è capace di stabilire relazioni di lungo termine con il clienteè analizzare come essa reagisce in una situazione di crisi.

La Johnson & Johnson è un esempio di azienda orientata al cliente, se si analizzala reazione alle crisi del 1982 e 1986 dovute a decessi per avvelenamento da Tylenol.Nel 1982 sette consumatori morirono dopo aver ingerito capsule analgesiche di Tyle-nol extra-forte piene di cianuro. I Laboratori McNeil, la divisione della Johnson &Johnson che produce il Tylenol, ritirarono immediatamente il prodotto e distribuironoin breve tempo una nuova fornitura provvista di confezioni a prova di manomissione.Nel 1986 un’altra donna fu avvelenata da una capsula alterata. Nuovamente la McNeilsubito ritirò il prodotto e poi decise di interromperne la produzione. In entrambi i casila quota di mercato del Tylenol si è risollevata grazie alla pronta reazione dell’azienda.I clienti sono stati rassicurati dall’impressione che la McNeil e la Johnson & Johnsonantepongano il consumatore e il rapporto a lungo termine tra l’azienda e il consuma-tore al profitto a breve termine.

L’azienda automobilistica tedesca Audi (controllata della Volkswagen), invece, non haavuto una risposta analoga alla crisi del 1986, quando fu accusata da alcuni enti governa-

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tivi statunitensi di non aver rivelato un possibile difetto del modello 5000. Si trattava di una“accelerazione improvvisa” che si manifestava quando il cambio automatico passava dallamodalità folle alla retromarcia o alla marcia avanti. La situazione peggiorò quando il difettofu notato e discusso dal famoso programma televisivo 60 Minutes, e in seguito quando laAudi negò l’esistenza di un problema sistematico e attribuì la responsabilità al cattivo usodel consumatore. Non avendo intrapreso un’azione incisiva volta alla tutela del cliente laAudi ottenne una grande pubblicità negativa. Il risultato fu un crollo delle vendite da circa74 000 unità nel 1985 a 23 000 nel 1988.17

Infine è utile esaminare l’atteggiamento di un’azienda nei confronti dei costi di marke-ting. La pubblicità viene considerata un investimento a favore del marchio che genera unvalore per il cliente o semplicemente un costo per l’organizzazione? E per quanto riguardagli investimenti nel servizio assistenza clienti? La Federal Express ha investito centinaia dimilioni di dollari nell’assistenza, dall’iniziale sistema telefonico agli attuali terminali Power-Ship, i software FedEx Ship e il sito Web che consentono al cliente di verificare in ognimomento dove i beni spediti si trovano. Molti osservatori attribuiscono il successo dellaazienda alla capacità di distinguersi dai concorrenti (UPS, DHL, Emery, U.S. Postal Ser-vice) per l’alto livello del servizio assistenza clienti.

È possibile sintetizzare quanto sopra in alcuni punti:

• le aziende orientate al cliente sanno che il cliente ricerca benefici, non prodotti. Ilcompito del marketing è tradurre questi benefici in prodotti e servizi che siano piùsoddisfacenti di quelli della concorrenza così da realizzare un profitto;

• le aziende orientate al cliente investono principalmente nel cliente e nel soddisfaci-mento del cliente a lungo termine.

In che modo un’azienda può raggiungere questo tipo di orientamento al cliente? Eccouna serie di suggerimenti:18

• le informazioni sui fattori significativi che influenzano l’acquisto dovrebbero esserefornite a tutte le funzioni aziendali. I risultati delle ricerche di mercato dovrebberoessere condivisi non solo dal personale dell’area marketing e dalla forza di vendita,ma anche dalle aree funzionali di produzione, R&S, dai progettisti e da tutti coloroche intrattengono un contatto con il cliente;

• le decisioni strategiche e tattiche dovrebbero essere interfunzionali e interdivisio-nali. Spesso i marketing manager di una divisione entrano in competizione per ladistribuzione delle risorse con le altre divisioni. È fondamentale, invece, essere ingrado di evitare questi conflitti perché ciascuno raggiunga il massimo successo. Inol-tre, è necessario che le diverse aree funzionali dell’impresa siano coinvolte nei pro-cessi chiave quale lo sviluppo di un nuovo prodotto. Spesso al giorno d’oggi gliaddetti al marketing, alla R&S e al servizio assistenza clienti lavorano insieme allosviluppo di nuovi prodotti;

• manager che rivestono cariche differenti e che lavorano in divisioni diverse dovreb-bero prendere decisioni coordinate e attuarle con impegno e responsabilità. Ad esem-pio, la decisione di introdurre un sofisticato sistema informativo telematico per potermeglio soddisfare i bisogni del cliente non è legata a un singolo prodotto, mapotrebbe essere adottata a livello dell’intera azienda.

La Tabella 1.3 presenta un questionario che vi aiuterà a determinare se la vostra azienda èorientata verso il cliente.

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Una prospettiva alternativaDopo l’esempio del Sony Betamax citato poc’anzi, la filosofia aziendale esposta da AkioMorita, tra gli ultimi illuminati direttori generali della Sony, che riportiamo qui di seguitonon desterà alcuna sorpresa:19

Preferiamo guidare il pubblico verso i nuovi prodotti piuttosto che lasciarci guidare dallerichieste del consumatore. Il pubblico non sa cosa è possibile realizzare, noi sì. Allora alposto di dedicarci a grandi ricerche di mercato ci concentriamo su un prodotto e il suo uti-lizzo e poi cerchiamo di creare un mercato per le nostre proposte educando il pubblico eavvalendoci di un’efficace comunicazione.

Un libro di grande successo scritto da G. Hamel e C.K. Prahalad ci fa notare che i con-sumatori non hanno mai richiesto telefoni cellulari, fax, fotocopiatrici per uso domestico,lettori di compact disc, sportelli bancomat e altri prodotti e servizi che invece negli ultimianni hanno riscontrato un enorme successo.20 Dunque in futuro per assumere la leadershipdel proprio settore un’azienda dovrà essere in grado di indirizzare il consumatore piuttostoche lasciarsi guidare dalle richieste di quest’ultimo. Per esplicitare il concetto il libro for-nisce lo schema cartesiano riportato in Figura 1.2, dove ai due assi corrispondono le tipo-logie di cliente (servito, non servito) e le richieste del cliente (articolate, non articolate). Loschema mostra che oggi la gran parte delle imprese coglie solo le opportunità racchiuse nelterzo quadrante (clienti serviti, bisogni espressi). Ci si limita cioè alla realizzazione di pro-dotti che soddisfano determinate categorie di consumatori e che vengono sviluppati basan-dosi sulle esigenze emerse dai sondaggi e dai focus group, esigenze che queste categorie diclienti hanno saputo descrivere in modo chiaro ed esaustivo. Hamel e Prahalad voglionodimostrare invece che per un’azienda la grande maggioranza delle opportunità di svilup-pare una crescita innovativa e sostenuta si trova negli altri tre quadranti, e per i due terzi insettori che il consumatore non è in grado di concettualizzare. Queste possibilità rimangonopertanto aperte ai concorrenti che oseranno puntare sull’intuito.

Questa prospettiva è stata ripresa anche da una rivista, nel 1995, in un articolo intitolatoprovocatoriamente “Ignora il tuo cliente”.21 Alcuni esempi di prodotti sviluppati senza il sup-porto delle ricerche di mercato sono la minivan della Chrysler, il Systempro Compaq (il primo

Tabella 1–3 Questionario di verifica per l’orientamento al cliente

Fonte: Benson P. Shapiro (1998), “What the hell is ‘market oriented’?” Harvard Business Review, 88(novembre-dicembre), pp. 119-125.

1. È facile trattare con la nostra azienda?È facile contattarci?Siamo rapidi nel fornire informazioni?È facile effettuare un ordine?Facciamo promesse ragionevoli?

2. Manteniamo le promesse?Per le prestazioni dei prodotti? Per le consegne?Per l’installazione?Per la formazione?Per i servizi?

3. Ci atteniamo agli standard stabiliti?Nello specifico?In generale?

Conosciamo gli standard?4. Siamo reattivi?

Sappiamo ascoltare il cliente?Riusciamo ad interagire con il cliente?Interroghiamo il cliente sulle sue motivazioni?Adottiamo un trattamento personalizzato?

5. Riusciamo a collaborare?Condividiamo le responsabilità?Condividiamo le informazioni?Collaboriamo nel prendere le decisioni?Sappiamo dare soddisfazione?

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server di rete per PC), la Urban Outfitters (catena di dettaglianti di abbigliamento e arreda-mento all’avanguardia destinati alla gioventù metropolitana). Esempi di prodotti che invecenonostante grandi ricerche di mercato si sono rivelati un fallimento sono la New Coke, l’ham-burger dietetico McLean della McDonald’s e la pizza ipocalorica della Pizza Hut.

Le leggi della probabilità impongono che, indipendentemente dall’entità degli investi-menti nelle ricerche di mercato, alcuni prodotti risulteranno vincenti mentre una percentualeben più alta sarà un fallimento. Ma l’importante è capire che un forte orientamento al clientenon porterà a vere innovazioni. Allora, se il marketing concept può solo portare a migliora-menti marginali del prodotto (ad esempio per la diversificazione di una linea di prodotti giàesistente), fino a che punto è utile? Come conciliare questi punti di vista apparentementeopposti?

Consideriamo le due componenti dell’R&S, la ricerca e lo sviluppo. Quest’ultima atti-vità altro non è che la parte del processo in cui, dopo aver ideato un modello, si sviluppa ilprodotto vero e proprio. La ricerca di base verso i nuovi traguardi della scienza e della tec-nica, quali ad esempio il microprocessore progettato dai Laboratori Bell, una migliore com-prensione delle catene di DNA, la tecnologia degli schermi ultra-piatti e i DTV, verràeffettuata indipendentemente dalle prospettive commerciali immediate o dalla possibilità digenerare benefici per il cliente. L’orientamento al cliente, invece, è un elemento critico nellafase di sviluppo, ed è necessario che all’interno dell’organizzazione vi sia una persona dotatadi un certo intuito per riconoscere le eventuali prospettive commerciali del nuovo prodotto.A questo punto l’azienda dovrebbe chiedersi: “Siamo in grado di produrre televisori ad altarisoluzione che trasmettono immagini paragonabili a fotografie; come possiamo realizzareun prodotto che incontrerà il favore dei consumatori?” La risposta del cliente è una com-ponente essenziale quando si passa dalla ricerca allo sviluppo.

Un esempio. La Bernoulli box della Iomega, una periferica per PC per il salva-taggio della memoria di massa con cartucce estraibili da cinque pollici e un minimodi 44 megabyte di memoria, era stato un discreto successo. Tuttavia la domandarestava scarsa perché il costo era elevato ($ 500) e perché la Iomega non era riuscitaad avere successo nel mercato dei cosiddetti OEM (Original Equipment Manufactu-rer). In pratica l’azienda non era riuscita a convincere i produttori di PC a includerela Bernoulli box nei loro computer, come avviene invece per i tradizionali floppy diskda 3 pollici e mezzo e 1,44 MB. Senza condurre alcuna ricerca sul consumatore laIomega e altre aziende progettarono dei dischetti di dimensioni standard ma con la

Figura 1–2

Il pericolo di lasciarsiguidare dal clienteFonte: G. Hamel e C.K. Prahalad (1994),Competing for the Future(Boston: Harvard BusinessSchool Press).

Tipologie di consumatori

Bis

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ni d

el c

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Non

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Serviti Non serviti

A r e a d i m e r c a t o c o p e r t a

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capacità dei dischetti Bernoulli. A quel punto, prima di sviluppare un nuovo drive,realizzarono 1000 interviste e istituirono 100 focus group, quindi elaborarono lo Zipdrive, che con un costo di soli $ 150 consente l’utilizzo dei dischetti estraibili da 100megabyte: dalla sua uscita nel marzo 1995 ne sono state vendute più di un milione diunità. Forte del successo dello Zip drive la Iomega sviluppò anche il Jaz drive, conuna capacità di un gigabyte.

In altre parole, il marketing concept non riguarda solamente il soddisfacimento dellerichieste espresse e contingenti.22 Anche un marketing manager che intuisce una nuova con-cezione di prodotto che può potenzialmente soddisfare i bisogni non espressi dei consuma-tori, e che decide di svilupparla tenendo sempre presente questo obiettivo, è in perfettasintonia con il marketing concept.

Infine, dobbiamo tener presente che non sempre il consumatore sarà in grado di espri-mere che tipo di prodotto vorrebbe, soprattutto se si tratta di nuove tecnologie. Come disseMorita, il cliente non può spiegare che prodotti vuole perché non sa cosa è possibile rea-lizzare, ma può sempre esprimere le proprie sensazioni in termini di esigenze e beneficiricercati. I consumatori non hanno mai richiesto telefoni cellulari o fax, come ci hanno fattonotare Hamel e Prahalad. Eppure domandando a un potenziale acquirente se gli piacerebbepoter chiamare i bambini a casa dall’automobile quando resta imbottigliato nel traffico pro-babilmente la risposta sarebbe affermativa. E alla domanda: “Le piacerebbe poter trasmet-tere istantaneamente documenti non confidenziali da un luogo a un altro?”, la rispostasarebbe nuovamente: “Sì.” Il fallimento della New Coke non si deve a una mancanza di sin-cerità da parte del consumatore sul gradimento del prodotto, ma a un errore di valutazionecommesso dall’area marketing, che ha ritirato la Coca Cola tradizionale dal mercato, piut-tosto che affiancare semplicemente il nuovo prodotto all’originale. Non solo è determinantequale domanda si pone al cliente, ma anche come la si pone.

Un caso interessante (ma forse apocrifo) riguarda lo sviluppo del coltello elettrico dellaGeneral Electric nel 1948. La commissione di valutazione era entusiasta del concetto chestava dietro al prodotto: si trattava di uno strumento elettrico – e pertanto in sintonia con glialtri elettrodomestici dell’azienda –, il costo al dettaglio era di soli $ 10, era efficiente quasicome un coltello tradizionale e facile da usare. Ma secondo gli esiti delle ricerche di mer-cato il pubblico non sembrava interessato all’acquisto, così il progetto fu accantonato. Nel1954 un nuovo direttore generale della sezione piccoli elettrodomestici rispolverò le vec-chie proposte che erano state abbandonate prima di raggiungere il mercato. L’idea del col-tello elettrico gli piacque immediatamente, vedendolo come un regalo perfetto per deglisposi o dei parenti acquisiti. Il prezzo era adeguato, non era impegnativo e sarebbe statousato raramente. Le ricerche hanno ampiamente confermato queste intuizioni e il prodottoha avuto un lungo ciclo di vita.

Riassumendo, l’orientamento al cliente (o customer driven) e l’orientamento al mer-cato (o market driven) non sono incompatibili con la creazione di prodotti innovativi. Ècompito del marketing manager saper esporre i concetti in modo accessibile per il cliente,ovvero in termini di benefici. Non sempre il cliente saprà dire quali prodotti vuole e desi-dera, ma sarà invece sempre in grado di esporre i problemi che incontra con i prodotti giàesistenti e i benefici che spera di trarre da un prodotto nuovo.

L’EVOLUZIONE DEL MARKETING

Negli ultimi anni il macroambiente e il microambiente sono stati sconvolti da significativicambiamenti che hanno influenzato anche l’elaborazione delle strategie e dei piani di marke-

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L’EVOLUZIONE DEL MARKETING 15

ting e il marketing stesso. In alcuni casi il cambiamento interessa un aspetto ben preciso,come ad esempio la rapida diffusione del direct mail come tecnica di comunicazione conprivati e aziende (l’argomento verrà ripreso nel Capitolo 9). Inoltre, l’incisivo sviluppo delletecnologie di base continua a incoraggiare la nascita di nuovi prodotti e processi in moltisettori, tra cui le biotecnologie, le telecomunicazioni e la robotica.

Un tema ricorrente di questo libro, tutavia, sono le ripercussioni di quattro fattori deter-minanti, le cui conseguenze si estendono pressoché a ogbi aspetto del marketing. Questi fat-tori sono:

• l’incremento degli investimenti nei sistemi informativi e nell’information techno-logy da parte delle aziende e degli intermediari dei canali di distribuzione;

• la rapida diffusione di Internet, in particolare del World Wide Web;• la crescente tendenza alla globalizzazione dell’economia;• l’importanza della relazione di lungo periodo con il cliente, anche attraverso l’uti-

lizzo dei database.

La diffusione dell’information technologyNel 1995 le aziende statunitensi investirono una somma esorbitante – più di 200 miliardi didollari – nell’acquisto di hardware per lo sviluppo di sistemi informativi basati perlopiù sulcliente.23 Sempre negli Stati Uniti nel 1996 circa il 97% delle vendite delle catene al detta-glio di alimentari veniva registrato da scanner elettronici. Questo sistema si sta diffondendorapidamente anche in Europa, dove catene di vendita al dettaglio quali Sainsbury e Tescocercano di ottenere informazioni più precise sull’andamento delle vendite di determinatemarche o categorie di prodotti per le proprie politiche di vendita e per i produttori. Questatecnologia si sta affermando anche nei discount e nei convenience store.

Grazie a quest’innovazione si possono raccogliere più informazioni con maggiore rapi-dità,24 e se ciò si deve in parte al miglioramento delle telecomunicazioni e dell’informatica,anche la crescente competitività sul mercato gioca un ruolo non indifferente. I piccoli puntivendita di alimentari devono essere più efficienti se vogliono competere con le grandi catenedistributive; non possono permettersi di occupare i pochi scaffali di cui dispongono con pro-dotti che non si smerciano rapidamente. Allo stesso tempo i produttori devono essere ingrado di dimostrare che il proprio marchio vende più della concorrenza e dovranno lavo-rare con i dettaglianti per aiutarli ad accrescere i loro profitti.25

Ne consegue che un ingente flusso di denaro circola nei sistemi informativi basati sulletransazioni (TBIS, Transaction-Based Information System) e nei sistemi EDI (ElectronicData Interchange), termine più generico per indicare lo scambio di informazioni elettro-nico. L’aumento degli investimenti nell’EDI su scala mondiale è stato stimato intorno al 20-25%.26 Questi sistemi ricevono tutte le informazioni disponibili in una transazione medianteterminali POS (point-of-sale), che hanno ormai sostituito i vecchi registratori di cassa, e lemettono a disposizione di molti intermediari presenti nel canale di distribuzione perché ilprocesso decisionale sia più efficiente ed efficace. Aziende quali la Wal-Mart, la Safeway,la Nintendo, la General Electric e la American Greetings si avvalgono di queste tecnologieper gestire i loro archivi, mettere alla prova nuove proposte e conoscere meglio il compor-tamento del consumatore per poterlo servire con maggiore efficienza. Il volume delle infor-mazioni raccolte è così ampio che alcuni studiosi ritengono che attualmente il processodecisionale si svolga in tempo reale grazie all’istantanea disponibilità di informazioni e perl’esigenza di agire tempestivamente.27

Alcune di queste tecnologie vengono impiegate anche in contesti globali:28

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• in Italia l’Istituto Bancario San Paolo-Imi (analogamente a molte altre banche) offreai propri clienti la possibilità di fare la spesa utilizzando la carta Bancomat; l’im-porto viene detratto direttamente dal conto corrente;

• la British Airways consente ai passeggeri di acquistare gli articoli duty-free diretta-mente dal proprio posto a sedere sull’aereo grazie a un sistema di computer palmariche riconoscono le carte di credito. I dati vengono trasmessi via satellite e la merceviene spedita presso l’albergo ove alloggia il cliente;

• la SuperTag, una joint-venture tra un’azienda sudafricana e una britannica, ha appli-cato una targhetta magnetica a ogni prodotto che può essere acquisita mediante unoscanner direttamente dal cliente al momento dell’acquisto.

La diffusione dell’information technology non si limita comunque a queste applica-zioni. Le aziende stanno affrontando ingenti investimenti in servizi di diverso genere, tracui operazioni di assistenza clienti, la compilazione di database più efficienti che consen-tano di rivolgersi a segmenti di mercato circoscritti, e sistemi che aiutino il personale di ven-dita nelle presentazioni ai potenziali clienti offrendo informazioni sempre aggiornate sullaconcorrenza. I marketing manager saranno sempre più influenzati dalla quantità di infor-mazioni disponibili, dalla velocità alla quale possono essere trasmesse e dal modo in cuipossono essere aggregate per consentirne un utilizzo mirato a un processo decisionale piùefficiente ed efficace.

Il crescente impiego dell’information technology è alimentato dallo sviluppo del per-sonal computer (PC). Nel 1997 sono stati venduti 100 milioni di televisori e ben 90 milionidi PC, e in molti prevedono un sorpasso nelle vendite dei PC rispetto ai televisori.29 Duedelle principali beneficiarie di questo intenso sviluppo del mercato sono state le aziende lea-der nella produzione di PC (Compaq, Dell e IBM) e il principale fornitore dei sistemi ope-rativi per PC, la Microsoft.30 Tuttavia, la vera guida dell’ascesa dei PC è l’incredibileaumento in potenza del “cervello” del computer, il microprocessore.

La combinazione di un’eccezionale potenza di calcolo e dimensioni ridotte non solo hafatto esplodere le vendite di PC distruggendo virtualmente i minicomputer e rendendo i cal-colatori centrali obsoleti per molte applicazioni, ma ha anche fatto nascere l’industria dei pro-dotti multimediali, che si basa sulle numerose possibilità di sfruttamento del microprocessore:

• calcolatori: PC, server (per reti telematiche), computer portatili e palmari;• strumenti di comunicazione: telefoni cellulari, cercapersone, telefoni intelligenti;• periferiche: stampanti, scanner, macchine fotografiche digitali, proiettori con lo

schermo a cristalli liquidi (LCD), fax, fotocopiatrici e attrezzature per videoconfe-renza;

• dispositivi elettronici per uso personale o domestico: videocamere, lettori CD,impianti satellitari.

Il PC, insomma, è alla base della rivoluzione dell’information technology, che ha avuto unprofondo impatto sul marketing, sull’economia e sulla società in generale.

La rapida diffusione di InternetLa nascita di Internet risale agli anni Sessanta, ma il suo potenziale commerciale si è rive-lato solo con lo sviluppo del World Wide Web (abbreviato in WWW, altrimenti detto il Webo semplicemente la Rete). Sostanzialmente il Web è una rete di “pagine” (documenti con-nessi da collegamenti ipertestuali) nelle quali aziende (ma anche altre organizzazioni e pri-

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vati) possono condividere informazioni, comunicare con i clienti, ricevere informazioni daiclienti, effettuare transazioni e inviare messaggi, prodotti e servizi personalizzati ai propriclienti. Grazie all’utilizzo di insiemi non lineari di documenti contenenti informazioni divaria natura di detti ipertesti, di collegamenti intelligenti che consentono di spostarsi age-volmente da un sito a un altro, di motori di ricerca grazie ai quali si possono cercare infor-mazioni digitando una o più parole chiave e varie modalità di pagamento, tra cui le carte dicredito e il denaro elettronico, il Web è diventato un’area di grande interesse per il marketing.31

Ogni giorno la Dell Computer Corporation vende in rete PC per un valore approssi-mativo di dieci milioni di dollari negli USA e due milioni in Europa. Rapportate al mercatoglobale complessivo queste cifre non sono esorbitanti, ma il potenziale è enorme se consi-deriamo che ogni giorno il numero degli utenti della Rete in tutto il mondo va aumentando.

Il fenomeno dello sviluppo di Internet e del commercio elettronico non può essere sot-tovalutato, anche se oggi la crisi di molte imprese che hanno creato modelli di businessbasati sul Web ha segnato un ripensamento delle potenzialità e delle prospettive di crescitaper il futuro.

Il Web non è l’unica innovazione apportata dalle tecnologie basate sui PC che hainfluenzato il rapporto tra il venditore e il consumatore. Con la diffusione dei computer, inparticolare dei computer multimediali dotati di CD-ROM e modem, sta aumentando anchela popolarità dei servizi Internet offerti previa iscrizione; ne è un esempio America Online(AOL), che consente, tra le altre cose, di consultare gli orari dei voli e registrare le preno-tazioni, acquistare un’ampia gamma di articoli e discutere la performance di un prodottocon altri consumatori. Una famiglia di Chicago, San Francisco e altre città statunitensi puòfare la spesa da casa utilizzando un software della Peapod Inc. Il servizio consente di effet-tuare una ricerca entro determinate categorie merceologiche in base a caratteristiche qualiprezzo, apporto calorico, quantità di zuccheri presente nel prodotto e dimensione della con-fezione. Società automobilistiche quali la BMW inviano regolarmente CD-ROM contenentifilmati sui nuovi modelli e dati sulle automobili prodotte dalla BMW e dalla concorrenza.Lo shopping virtuale consente ai ricercatori di mercato di simulare con grande verosimi-glianza il comportamento dell’acquirente in un supermercato reale.

Queste tecnologie informatiche sono un esempio di quello che viene chiamato CME(computer-mediated environments).32 In generale definiamo CME un legame tra uno “spon-sor” (cioè un venditore) e un “utente” (cioè un consumatore) che preveda:

• l’impiego dell’information technology;• feedback (ovvero interazione);• un approccio personalizzato.

Un CME non offre necessariamente agli utenti libero accesso e la possibilità di comunicare.AOL, ad esempio, è un servizio a sottoscrizione, ma nella maggioranza dei casi la Rete con-sente libero accesso ai servizi. Sia il Web che AOL, al contrario di Peapod, consentono lacomunicazione tra gli utenti.

La Rete offre agli operatori di marketing una grande varietà di applicazioni, ma prin-cipalmente si pone come:

• un mezzo di comunicazione. Molte aziende pagano i siti Web perché facciano com-parire il proprio banner di sponsorizzazione. Spesso si tratta di semplice pubblicitàtradizionale, ma di solito facendo clic con il mouse sull’annuncio si viene collegatial sito ufficiale dello sponsor, dove si potranno trovare informazioni più dettagliate;

• un canale di distribuzione. Sono state effettuate molte stime sulle dimensioni delmercato delle transazioni telematiche. Molte aziende vendono con successo i loro

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prodotti via Internet in tutto il mondo. Fra queste la Land’s End, azienda di venditaal dettaglio via catalogo, la Southwest Airlines, il sito di aste telematiche eBay e ilclub di vini Virtual Vineyards;

• un mezzo di diffusione di informazioni su prodotti e servizi. Quasi tutti i siti azien-dali includono informazioni sulle linee di prodotti e indicano a chi rivolgersi perulteriori informazioni; spesso vengono incluse anche le prime informazioni nellafase di lancio dei nuovi prodotti e informazioni utili di altro genere. Un esempio ciè offerto dalla Hewlett-Packard e dalla Gateway 2000, che si occupa di venditedirette di PC;

• un supporto tecnico. Il cliente può spesso ricevere assistenza tecnica dallo staff del-l’azienda inviando i propri quesiti per e-mail tramite il sito ufficiale.

La Figura 1.3 mostra parte della home page della Intuit, l’azienda produttrice disoftware conosciuta per il programma Quicken, adoperato per gestire gli acquisti della fami-glia. Nel sito ritroviamo le quattro categorie generali delle applicazioni della Rete.

Figura 1–3

Il sito Web della IntuitIntuit, Inc.

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Due tecnologie legate a Internet sono l’intranet e l’extranet. L’intranet è una reteinterna aziendale alla quale si accede dall’esterno solo con dei codici speciali (le barrierefra l’intranet e l’esterno sono chiamate firewall). Il vantaggio dell’intranet è la possibilitàdi collaborare pur non essendo geograficamente vicini, condividendo ad esempio informa-zioni su una nuova campagna pubblicitaria. Il prodotto finito, compreso di animazioni, puòessere poi spedito via intranet per una group discussion; decisamente un passo avanti rispettoal fax. L’extranet è una rete telematica che collega un’azienda ad altre organizzazioni, qualiad esempio gli intermediari del canale distributivo. Anche in questo caso dei firewall pro-teggono la rete da una fruizione non autorizzata. L’extranet viene realizzata, ad esempio,per condividere informazioni con agenzie pubblicitarie, per ottenere feedback sul cliente eper fornire agli intermediari del canale distributivo informazioni aggiornate sul prodotto.

La crescente globalizzazione dell’economiaAl giorno d’oggi non è possibile lanciare un prodotto sul mercato senza curarsi dei mercatiesteri. Persino negli Stati Uniti, il Paese con l’economia più grande al mondo, i marketingmanager pensano a come lanciare i propri prodotti sui mercati esteri e si preoccupano deiconcorrenti esteri che si affacciano sul mercato. Spesso la carta vincente è la joint-venture,e la partnership tra la Xerox e la Fuji Photo Film Company, che prosegue ormai da più di30 anni, ne è un perfetto esempio: la Fuji distribuisce in Giappone le fotocopiatrici Xerox.

Il miglioramento dell’informazione reso possibile dai progressi nelle comunicazioni edalla maggiore esposizione a strumenti di marketing quali la pubblicità ha portato a unaumento dei consumatori su scala mondiale, facendo quindi crescere la domanda di beni eservizi. Dunque, quando un mercato interno diventa maturo e si riduce il suo potenziale dicrescita, si dovranno ricercare nuove opportunità sui mercati esteri. Nonostante la dottrinastia discutendo su come il marketing debba affrontare i consumatori di diversi paesi e areegeografiche e rapportarsi alle loro origini storiche e culturali, non vi sono dubbi sul carat-tere globale del marketing management.

L’esigenza di confrontarsi con problematiche di marketing globale si manifesta in unafase in cui quasi tutti i settori a livello mondiale si trovano di fronte a profondi cambiamentidell’ambiente politico ed economico, e ciò crea nuove opportunità per i global player.Offriamo di seguito un elenco di alcuni dei cambiamenti più significativi:

• con l’introduzione dell’Euro dal primo gennaio 1999 l’Europa si è mossa verso unamoneta unica, che agevola il flusso di beni e servizi oltre i confini e favorirà la cre-scita delle economie di alcuni paesi dell’ex-blocco orientale quali l’Ungheria e laPolonia. A ciò si aggiunge una base industriale già ampia e sofisticata nelle mag-giori economie del continente, Germania, Gran Bretagna, Francia e Italia. Questorende i paesi dell’Unione Europea il secondo mercato al mondo per dimensioni;

• lo scioglimento dell’Unione Sovietica e la crescente democratizzazione della Rus-sia generano nuove opportunità di mercato. Molti imprenditori stanno realizzandoinfrastrutture economiche e finanziarie che aiuteranno il Paese a modernizzare isistemi di distribuzione e comunicazione se non vi saranno agitazioni politiche esociali;

• nonostante la crisi del 1998 e 1999 in Asia si stanno creando molti nuovi mercatinelle economie emergenti. I nuovi mercati dell’India, del Vietnam e della Thailan-dia stanno diventando terreno fertile per gli investimenti dei paesi occidentali e del-l’Asia orientale (Giappone e Corea), che si aggiungono alle potenze asiaticheemergenti (Singapore, Malaysia e Indonesia) e a quelle più tradizionali (Hong Kong,Giappone, Taiwan e Corea). Potenzialmente la Cina potrebbe far impallidire tutti que-

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sti mercati; molte aziende, tra cui anche la Procter & Gamble, stanno cercando dicreare un mercato dei beni di consumo in questo Paese, che ospita sì la popolazionepiù numerosa del mondo, ma che presenta infrastrutture estremamente carenti;

• l’America latina è un mercato emergente, nonostante abbia dovuto affrontare e con-tinui in alcuni casi ad affrontare delle crisi economiche e politiche ricorrenti.

Questa è solo una rapida visione d’insieme della global economy. Lungo tutto il libroverranno analizzati e discussi i problemi e le opportunità che si presentano agli operatoridel mercato globale.

Il valore della base di clientiMolte ricerche hanno dimostrato che è più oneroso per l’impresa acquisire nuovi clienti chemantenere quelli esistenti. Questi ultimi infatti conoscono già i prodotti, ne sono soddisfatti(almeno in linea ideale) e hanno già familiarità con il marchio. Per convincere un acqui-rente ad acquistare i nostri prodotti o servizi abbandonando quelli della concorrenza si dovràricorrere a un incentivo finanziario (una promozione che riduca i prezzi) o a un programmadi comunicazione particolarmente efficace studiato appositamente per il segmento di mer-cato al quale ci si rivolge. Entrambi gli approcci impongono però costi elevati.

Allora qual è la novità? I marketing manager si stanno rendendo conto che non solo èpiù produttivo mirare a conservare i clienti, ma che anzi, considerando i vantaggi nel lungotermine, ci si deve impegnare su questo fronte più che in passato. Molto è stato scritto sulvalore del ciclo di vita del cliente, ovvero il valore corrente del flusso di ricavi derivantepotenzialmente da ciascun cliente. Molti operatori hanno tradizionalmente riconosciuto nellatransazione la realizzazione dei loro sforzi di marketing, ma i marketing manager del terzomillennio dovranno puntare piuttosto sul rapporto tra l’organizzazione e il cliente qualerisultato finale di una strategia di marketing di successo.33 Infatti conservare un maggiornumero di clienti riuscendo a soddisfarli meglio dei concorrenti significa garantire prodottidi successo nel lungo termine.

In altre parole, il valore del ciclo di vita del cliente è un modo di quantificare il valoredi un prodotto o servizio. Due prodotti con gli stessi livelli di vendita nell’anno correntepossono avere valori del ciclo di vita del cliente differenti: il prodotto di un’azienda che sibasa su acquirenti incostanti (a bassa fedeltà di marca) avrà un valore del ciclo di vita delcliente decisamente inferiore rispetto a quello di un’azienda con una clientela ad alta fedeltàdi marca.

Il marketing orientato alla relazione con il cliente abbraccia diverse attività, tutte miratea incrementare il valore del ciclo di vita del cliente Tra queste ricordiamo:

• database marketing. Per essere competitiva un’azienda deve avvalersi di databaseesaustivi che consentano di offrire servizi migliori e correlare i propri prodotti airispettivi target. I database vengono compilati in base a transazioni, sondaggi, docu-menti di garanzia e altre fonti; avvalendosi di questo prezioso strumento prodottitradizionalmente commercializzati per il mercato di massa sembreranno studiati peril singolo cliente – da qui l’espressione personalizzazione di massa.34 La LeviStrauss ha adottato questa strategia con la linea di jeans da donna, dal taglio e lavestibilità studiati sulle esigenze delle clienti; la Andersen Windows consente aiclienti di disegnare le proprie finestre presso il rivenditore grazie a un programmadi design, e di inviare direttamente lo schizzo allo stabilimento di produzione. Ladiffusione dei database è strettamente legata alla rivoluzione della information tech-nology, che sta influenzando notevolmente il marketing;

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• customer satisfaction. Un obiettivo fondamentale per molte organizzazioni è conti-nuare a soddisfare il cliente, anche quando il prodotto o servizio è identico a quelloofferto dalla concorrenza. Per raggiungere questo risultato l’azienda punta sull’ot-timizzazione del servizio di assistenza clienti (l’argomento verrà trattato nel Capi-tolo 14) e sul miglioramento della qualità del prodotto o servizio. Grazie al TQM,citato in precedenza in questo capitolo, si è riusciti a innalzare il livello di qualitàmedio del prodotto in molti settori, ad esempio in quello automobilistico. Ciò haportato a un più alto tasso di customer satisfaction.

Possiamo dire quindi che uno degli obiettivi principali di un marketing manager è fare levasulla base di clienti esistente creando un’alta fedeltà di marca e ponendo quindi le basi peralti tassi di riacquisto.

GLI OBIETTIVI DI QUESTO LIBRO

Al termine di questo libro il lettore sarà in grado di rispondere alle seguenti domande:

• Di che cosa si occupa un marketing manager? Come è organizzato il marketing?(Capitolo 2)

• Quali sono le componenti di una strategia di mercato? Come posso elaborare unastrategia che differenzi il mio prodotto o servizio da quello dei concorrenti permigliorare la mia posizione sul mercato? (Capitolo 3)

• Di quali informazioni ho bisogno per prendere delle decisioni di marketing? Da qualifonti e in che modo posso raccogliere informazioni sui consumatori, sui concorrentie sull’ambiente esterno? (Capitoli 4, 5, 6 e 7)

• Come posso gestire le variabili del marketing mix e prendere decisioni relative allacomunicazione (Capitolo 8), ai canali di distribuzione (Capitolo 9), alla forza di ven-dita (Capitolo 10), ai prezzi (Capitolo 11) e alla promozione delle vendite (Capitolo12)?

• Quali considerazioni devo tenere presenti per costruire una solida relazione a lungotermine con il cliente? (Capitolo 13)

• Quali sono i principali elementi da tenere presenti per il marketing dei servizi? (Capi-tolo 14)

• Quali sono le implicazioni strategiche nella gestione del marketing dei prodotti adalta tecnologia? (Capitolo 15)

• In che modo il marketing globale si differenzia dal marketing a livello di singolopaese? (Capitolo 16)

• Quali sono i diversi approcci allo sviluppo di un nuovo prodotto? (Capitolo 17)

Questo libro ha un particolare orientamento ai settori e alle imprese high tech. Comeabbiamo visto, un marketing manager non può permettersi di non sapere in che modol’informatica e l’information technology influenzano il suo lavoro. Se consideriamo la rapi-dità del progresso tecnologico alcuni esempi e riferimenti saranno probabilmente già supe-rati al momento della lettura di questo testo, ma data la pervasività della tecnologianell’economia così come nella vita di tutti i giorni siamo disposti a correre questo rischio.Per un riscontro sempre aggiornato rimando comunque all’URL (Universal Resource Loca-tor, l’indirizzo Web) del booksite di questo libro: www.apogeonline.com/libri/00804/alle-gati/. Ai margini del testo sono presenti delle icone che guidano il lettore al sito del libro,

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dove si potranno trovare gli URL specifici dei siti cui si fa riferimento. In caso di cambia-mento (o scomparsa) dell’URL verranno introdotti degli aggiornamenti sul Web, un mezzomolto più dinamico rispetto alla carta stampata.

IN SINTESI

Ecco alcuni dei concetti chiave trattati in questo capitolo:

• il marketing è pervasivo; ci troviamo dinnanzi a una situazione di marketing ogniqualvolta un consumatore debba scegliere tra più alternative, fra le quali anche l’op-zione di non acquistare (o non agire, secondo il contesto);

• nel marketing il dinamismo del macroambiente e del microambiente rende estre-mamente difficile prendere delle decisioni: le condizioni degli acquirenti e dei con-correnti, della tecnologia e della società in genere cambiano costantemente;

• l’obiettivo del marketing è creare e ri-creare il cliente;• il marketing concept antepone l’orientamento al cliente e alla concorrenza alla rea-

lizzazione di un profitto, intesa come un risultato e non un punto di partenza;

Oggigiorno molte aziende stanno accogliendo il principio della personalizzazione di massa, in base alquale prodotti tradizionalmente studiati per il mass market vengono personalizzati per soddisfare i biso-gni di ciascun cliente. Ad esempio, la Andersen Windows, azienda produttrice di finestre, piuttosto chefar scegliere i clienti tra una gamma di prodotti preconfezionati, offre loro la possibilità di partecipareattivamente alla realizzazione del design grazie ad un programma che consente di personalizzare il pro-dotto in base alle proprie esigenze. (Per gentile concessione della Andersen Windows.)

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• le organizzazioni orientate al cliente sanno che il cliente acquista benefici, non prodotti,e investono principalmente nel cliente e nel suo soddisfacimento a lungo termine;

• essere orientati al cliente non significa rinunciare all’innovazione tecnologica;• la rapida diffusione dell’information technology, la crescita di Internet, la globaliz-

zazione dell’economia e il crescente valore dei clienti fidelizzati di un’organizza-zione sono cambiamenti significativi per il marketing e stanno influenzando il lavorodei marketing manager.

TEMI DI DISCUSSIONE E DOMANDE

1. Confronta la situazione dei produttori di DTV con il problema della vendita di video-registratori alla fine degli anni Settanta. Quali sono le affinità e le divergenze dal puntodi vista del consumatore?

2. Pensa a un altro prodotto o servizio che dopo una grande popolarità ha subito un crollodelle vendite. Quali sono le cause di questo declino?

3. Dai un esempio di un’azienda produttrice di beni o servizi che ti ha offerto un ottimotrattamento (che sembra cioè orientata al cliente). Che cosa l’ha condotta a tale suc-cesso? Che impressione hai di quest’azienda? La consigli ad amici e parenti? Presentaprezzi più elevati rispetto alla concorrenza?

4. Pensa a quattro aziende, ciascuna delle quali adotta una delle strategie di approccio almercato presentate nella Figura 1.1.

5. Pensa a un’azienda o un prodotto che ha recentemente attraversato una pesante crisicome quelle del Tylenol o della Audi descritte in questo capitolo. Come ha reagito l’a-zienda davanti alla crisi? Secondo te ha avuto un approccio orientato al cliente?

6. Il marketing è stato spesso accusato di costringere la gente ad acquistare prodotti chenon vuole, che non si può permettere o di cui non ha bisogno. Esponi le tue conside-razioni sull’argomento.

LETTURE DI APPROFONDIMENTO

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