VERBALE DI DELIBERAZIONE DELLA GIUNTA COMUNALE - Delibera GC n16...Documento Unico di Programmazione...

Delibera di Giunta N 16 del 18/08/2016 Pag 1

CITTÀ DI ISERNIA Medaglia d’Oro

ORIGINALE

VERBALE DI DELIBERAZIONE DELLA GIUNTA COMUNALE

Numero 16 del 18/08/2016

OGGETTO: DUP 2016-2018. Modificazioni.

L'anno duemilasedici il giorno diciotto del mese di Agosto alle ore 18:25, nel Palazzo Comunale,

convocata con le prescritte modalità, si è validamente riunita la Giunta Comunale composta da:

NOMINATIVO Funzione Presente

D'APOLLONIO GIACOMO Sindaco Si

PIETRANGELO CESARE Vice Sindaco Si

DI PERNA PIETRO PAOLO Assessore Si

DE TOMA SONIA Assessore Si

MATTICOLI MARIA ANTONELLA Assessore Si

GUGLIELMI EMANUELA Assessore Si

CHIACCHIARI DOMENICO Assessore No

KNIAHYNICKI EUGENIO Assessore No

Presenti: 6 Assenti: 2

Presiede Il Sindaco DOTT. GIACOMO D'APOLLONIO .

Partecipa Il Segretario Generale DOTT. FRANCESCO ZEOLI.

Il Presidente, riscontrato che sussiste il numero legale, dichiara aperta la seduta ed invita gli Assessori presenti a

deliberare sull’argomento indicato in oggetto.


LA GIUNTA COMUNALE

ATTESO che la nuova Amministrazione scaturita dalle consultazioni elettorali dello

scorso mese di giugno è al lavoro da poche settimane ed ha bisogno di darsi gli

strumenti di orientamento strategico delle proprie attività amministrative;

CONSIDERATO che il Documento unico di programmazione -DUP- assunto dal

Commissario straordinario (cui l'Amministrazione è subentrata) in occasione

dell'approvazione del Bilancio di Previsione Finanziario 2016-2018 non reca, né

poteva recare, gli indirizzi strategici a medio-lungo termine, dato che questi

possono scaturire solo da un processo di analisi politica che va condivisa con la

comunità locale nelle sedi di partecipazione democratica;

VISTE le dichiarazioni riportate nelle Linee programmatiche 2016-2018, delle quali ha già

dato lettura in Consiglio comunale;

CONSIDERATO che è volontà dell'Amministrazione porre in essere ogni iniziativa

finalizzata allo sviluppo sostenibile della città, sulla base dell’analisi della

situazione socio-economica-ambientale, con particolare riguardo alla decrescita

demografica, alla valorizzazione delle risorse; alla ottimizzazione dei servizi

per il cittadino;

ATTESO che le finalità della predetta attività di analisi sono tese a raggiungere obiettivi

generali quindi vivibilità, sostenibilità per la cosiddetta città intelligente e tra

questi si inserisce anche la volontà di intercettare i flussi sociali, con particolare

riguardo a quelli del turismo culturale, capaci di promuovere le potenzialità

territoriali ed urbane, di creare poli di attrazione, di elevare la qualità urbana e di

migliorare la qualità della vita, rendendo appetibile al visitatore il soggiorno e

l'eventuale suo insediamento nella nostra città;

PRESO ATTO della necessità di dover rispondere organicamente all’esigenza di

ottimizzare la spesa pubblica in tutti i settori di azione dell’Ente, attraverso

strumenti di governance territoriale complessi che tengano conto dei bisogni e

delle aspettative di crescita della collettività amministrata;

ATTESA la necessità di impostare strumenti di pianificazione strategica che inquadrino in

un unico scenario la visione di sviluppo sostenibile del territorio e prospettino

gli obiettivi da perseguire con l’uso sinergico delle risorse disponibili;

CONSIDERATO che sempre più diffusamente le forme complesse di governance

delineate da parte delle istituzioni sovracomunali (Unione Europea, Stato,

Regione) in relazione alle rispettive azioni di finanziamento, stabiliscono criteri

premiali strettamente connessi con le capacità dei beneficiari (Comune) di

inquadrare i singoli interventi in vision strategiche capaci di assicurare, per

quanto possibile, il coordinamento e l'integrazione di tutti i singoli interventi

nell'ottica del conseguimento di precisi obiettivi prefissati;


ATTESO che l'Ufficio Politiche Pubbliche, nel quale è radicata la funzione di Autorità

Urbana nell’ambito della Strategia Aree Urbane del POR Molise FESR-FSE

2014-2020 (“Europa 2020. Una strategia per una crescita intelligente,

sostenibile ed inclusiva”), ha già realizzato un’approfondita analisi conoscitiva

del contesto socio-economico-ambientale, compendiandone le conclusioni in

una SWOT analysis che, per la prima volta nel Comune di Isernia, inquadra i

punti di forza e di debolezza endogeni in combinazione con le opportunità ed i

rischi esogeni al nostro territorio;

RILEVATO che, sulla scorta di tale analisi SWOT, per quanto da considerarsi quale

documento soggetto a continui aggiornamenti in progress, è stato attivato un

processo decisionale inclusivo che, tramite lo strumento operativo del

Laboratorio Inclusivo di Partecipazione Attiva -LIPA-, ha coinvolto

direttamente la cittadinanza ed ha prodotto le ipotesi di vision (ovvero le

prospettive verso cui tendere, in un arco temporale di lungo periodo, che

definiscano ciò che la città ed il suo contesto si prefiggono di diventare) e di

mission (ovvero gli obiettivi da conseguire, in maniera coordinata ed integrata

nel tempo, attraverso una serie di interventi a ciò preordinati);

DATO ATTO delle concomitanti scadenze relative sia al citato programma della

Strategia Aree Urbane del POR Molise, sia del sopravvenuto cd. Bando PON

per le periferie, che impone la presentazione delle domande entro il 30 agosto

2016;

VISTE le modificazioni al DUP 2016-2018", introdotte dall'Ufficio Politiche pubbliche

all'esito del processo sopra descritto;

STABILITO che le predette modificazioni sono riconducibili al Documento d'Indirizzo

Strategico, allegato al presente atto, costituente atto di indirizzo

imprescindibile per la pianificazione, programmazione ed attuazione di

qualsiasi progetto di intervento in tutti i settori di competenza dell’ente con

impatti con la pianificazione strategica dell’Ente;

EVIDENZIATO che il Documento di Indirizzo Strategico costituisce primo ed originario

atto preordinato alla formazione del Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile del

Territorio, da approvarsi entro il termine minimo indispensabile per la sua

elaborazione e redazione attraverso apposito provvedimento consiliare. Esso

contiene le linee fondanti la visione del futuro di questo Comune; pertanto, entro

i limiti di flessibilità innanzi circoscritti, costituisce esso stesso un primo

strumento di governance, interessando le opere infrastrutturali, i servizi, le

forniture, il welfare, il sostegno alle imprese, la cultura, etc.. Ne deriva che ogni

intervento in progetto, deve risultare conforme o almeno compatibile con la

vision e gli obiettivi della mission;

VISTO il TUEL di cui al D.Lgs 267/00 ed in particolare gli artt. 48 e 174;


ACQUISITI i pareri di regolarità resi ai sensi dell’art. 49 del TUEL 267/00;

Con votazione unanime resa nei modi e forme di legge

D E L I B E R A

• la premessa parte integrante e sostanziale del presente dispositivo;

• di adottare, per quanto di competenza, con rimando all’approvazione definitiva da parte

del Consiglio Comunale, le modificazioni al DUP 2016-2018 predisposte

dall'Ufficio Politiche pubbliche di cui all’allegato “A”, quale parte integrante e

sostanziale del presente atto;

• di presentare al Consiglio Comunale, ai sensi dell’articolo 170, comma 1 del D.Lgs.

267/2000 e in conformità a quanto disposto dal principio contabile applicato

della programmazione allegato 4/1 al D.Lgs. 118/2011, le modificazioni al

Documento Unico di Programmazione per il periodo 2016/2018, che si allegano

al presente provvedimento sotto la lettera A) quale parte integrante e sostanziale;

• di dare atto che il Documento di Indirizzo Strategico, recepito nelle modificazioni al

Documento Unico di Programmazione -DUP- 2016-2018, costituisce atto di

indirizzo imprescindibile per la pianificazione, programmazione ed attuazione

di qualsiasi progetto di intervento in tutti i settori di competenza dell’ente con

impatti con la pianificazione strategica;

• per l’effetto, ogni intervento da progettare deve risultare conforme o almeno compatibile

con la vision e gli obiettivi della mission recepiti dal DUP 2016-2018; a tal fine,

nell’ambito del procedimento amministrativo di preparazione delle deliberazioni

incidenti con la pianificazione strategica dell’Ente, le relative proposte

deliberative andranno adottate di concerto con l'Ufficio Politiche pubbliche;

• di rendere con separata ed unanime votazione il presente atto immediatamente

eseguibile ai sensi dell’art. 134, c. 4, del TUEL.


Il Presente verbale viene così sottoscritto:

IL SINDACO IL SEGRETARIO GENERALE

DOTT. GIACOMO D'APOLLONIO DOTT. FRANCESCO ZEOLI

(sottoscritto digitalmente) (sottoscritto digitalmente)

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POLITICHE DI SVILUPPO TERRITORIALE DOCUMENTO D’INDIRIZZO STRATEGICO

RIALLINEAMENTO DUP 2016-2018.

Premesse Nell’intento di avviare un processo di sistematizzazione delle politiche di sviluppo territoriale, il presente documento si concentra sulle politiche di sviluppo sostenibile basa-te su precise strategie di governance urbana, al di là delle politiche di conservazione e di adeguamento dei servizi e delle strutture di servizio al cittadino, date per ordinarie (pur talvolta presentando impegni economici straordinari). Il Comune di Isernia si è dotato di un Ufficio espressamente dedicato alle Politiche pubbliche -UPP-, animatore, tra l'altro, del Laboratorio inclusivo di partecipazione attiva -LIPA-; entità istituita in adempimento delle previsioni statutarie (art. 53) che testualmente recitano: «Il Comune favorisce la partecipazione attiva di tutti i cittadini al governo della comunità locale.» (c. 1) e «Il Comune assicura a tutti l’informazione sulla propria attività e su quella degli organismi ad esso facenti capo, …omissis…» (c. 2). Pertanto, l’istituzione di un ufficio ad hoc (UPP), quale luogo processuale del confronto con i cittadini, e di un laboratorio ad hoc (LIPA), quale strumento di democrazia diretta, consente di affermare il processo partecipativo come standard operativo. L’introduzione alla pianificazione strategica ed alla programmazione, non può pre-scindere dalla constatazione di fondo sull’attuale stato socio-economico-territoriale e sull’assetto istituzionale locale. La città si trova in un punto di snodo (cfr. par. Vision): è ridimensionata -e ancor più lo sarà- la sua funzione prevalente di centro di servizi della pubblica amministrazione, che connota anche la sua economia e la sua capacità attrattiva; ora deve riconfigurarsi, deve darsi -con metodo e visione strategica- un nuovo volto, per riposizionarsi nell’ottica dello sviluppo sostenibile e del marketing territoriale.

Il ruolo della governance urbana Nella evoluzione del proprio ruolo, la governance urbana è chiamata a riallineare i processi decisionali e gli obiettivi strategici alle mutate esigenze di governo locale. Infatti, diversi processi sovranazionali (integrazione europea, globalizzazione, erosione della sovranità nazionale, compressione del rapporto spazio-tempo nella circolazione di persone, merci e informazioni, etc.) inducono trasformazioni economiche, politiche e so-ciali che si riflettono sulla morfologia fisica (cityscape) e sulla struttura sociale (mindsca-pe) della città contemporanea. Le dinamiche di cambiamento evolvono le città: esse ten-dono ad acquistare una maggiore autonomia rispetto allo Stato; alcune si ripropongono come attori sociali, politici ed economici in grado di generare sviluppo economico, sulla scorta dei processi di decentramento amministrativo in atto. Le trasformazioni economiche e sociali e di government hanno messo in discussione la tradizionale filiera della gerarchia istituzionale; ma le città rimangono i luoghi privilegiati di concentrazione di persone, merci, servizi, informazioni e dove, pertanto, originano i

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processi di sviluppo e di crescita della società. Esse sono, però, anche i luoghi dove si verificano le situazioni di conflitto, disagio e marginalità legate ad un diverso accesso alle risorse da parte di gruppi differenti di popolazione. Sul piano socio-economico, le città sono chiamate a recepire nuove domande d’uso del territorio e, in esso, dei differenti stili di vita e di socialità. La qualità urbana si presenta come il risultato della capacità di rispondere a questa ricchezza e varietà di domande so-ciali in termini sostenibili. Il passaggio all’economia urbana basata sulla conoscenza e sulla consapevolezza, innesca un processo di riorganizzazione dello spazio e delle funzioni urbane. Questi cambiamenti originano una competizione tra le città, che si trasformano via via in veri e propri promotori di sviluppo a livello locale, attraverso operazioni di marke-ting urbano dirette ad attirare capitali privati, risorse umane e finanziarie, imprese, orga-nizzazioni internazionali, grandi eventi e manifestazioni importanti. Non stupisce, quindi, un ritrovato fermento degli attori urbani, che definiscono nuove organizzazioni, sperimentano nuove forme di governance urbana e progettano politiche innovative che da un lato coinvolgono gli attori istituzionali ed i rappresentanti politici, dall’altro allargano la base di governo promuovendo la partecipazione di associazioni, stakeholders e attori individuali locali, tradizionalmente esclusi dai processi decisionali. Vi è un crescente tentativo, da parte delle élites urbane, di costituire la città come un attore collettivo (in un contesto di governance sia orizzontale che verticale) ovvero un attore sociale e politico dotato di una certa autonomia e di strategie proprie. In tal senso si riaf-ferma l’interesse per la città intesa come società locale completa che può essere analizzata in riferimento a qualsiasi aspetto riguardante il territorio, l’economia e la società. Questo presupposto rende possibile la declinazione della città come soggetto sociale collettivo. Tuttavia la città contemporanea non è concepibile come un’entità stabile, costituita da edifici (urbs) in cui vivono cittadini accomunati da medesime volontà e leggi (civitas). I soggetti individuali e collettivi che costituiscono la città, non formano più necessariamente un gruppo coeso per la sola ragione di convivere in un luogo, come accadeva in passato: oggi la coesione sociale va progettata e costruita; infatti, le città non sono dotate di una volontà di azione unitaria e i conflitti sono al centro delle dinamiche sociali e politiche. In questa prospettiva, gli attori collettivi nelle città, ed eventualmente la città come attore collettivo, non sono soltanto il risultato di giochi d’attore individuali. Le città sono anche organizzazioni sociali e istituzioni che colgono ed orientano sul nascere i fenomeni segna-lati dagli attori, strutturando i loro interessi e influenzando la loro visione del mondo. Vengono dunque in evidenza le questioni della integrazione urbana (identità ed appar-tenenza), riferita ai modi e condizioni per cui le città continuano ad essere la sede di rela-zioni economiche e sociali stabili nel tempo di attori che orientano reciprocamente le loro azioni, e della governance urbana, intesa come capacità di regolare all’interno il gioco degli interessi e di rappresentarli in modo ricomposto sulla scena esterna, individuando le città stesse come attori in qualche misura unitari. Questa forma di consolidamento dell’organizzazione sociale e politica delle città non si riferisce alla politica in senso stret-to, ma ad una concezione più ampia, che va oltre il significato di politica definita in termi-ni di dominio legittimo e razionale. In tal caso la politica (concetto di governance) si rife-risce soprattutto alla mobilitazione di gruppi sociali, di istituzioni, di attori pubblici e pri-vati nei loro processi di coalizione ed elaborazione di progetti collettivi condivisi, concre-tizzando la coesione sociale alla base della identità territoriale.

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Principi guida della strategia di sviluppo territoriale e standards operativi

Di seguito sono individuati ed esposti alcuni principi guida su cui basare le strategie di governance urbana: a) definire una marca territoriale che riassuma l’identità del territorio e del suo patrimo-nio antropico (storia, cultura, tradizioni, economia, etc.) e che permetta ai cittadini di iden-tificarsi e di legarsi con esso attraverso l’evocazione di valori, sensazioni ed emozioni condivisi; b) collocare le strategie di incoming su scala sovracomunale (superando i limiti ammini-strativi comunali, magari con dei protocolli d’intesa), per aumentare la spendibilità del territorio, le opportunità da cogliere e fare massa critica; c) coerenza degli interventi con gli obiettivi di sostenibilità e di tutela, rivitalizzazione ed attrattività del territorio, in linea anche con gli obiettivi strategici affermati in altre sedi, sovracomunali; d) puntare ad obiettivi che concorrano a dotare la città di una spinta economica autopro-pulsiva (generazione di ricchezza propria e ricorso ai fondi UE diretti), così da sostenere agevolmente il finanziamento e/o il cofinanziamento della spesa pubblica comunale per opere e servizi, per cogliere maggiori opportunità e per contenere gli effetti della dipen-denza dai trasferimenti regionali e statali; e) scalare le priorità degli obiettivi per unicità, immediatezza dei benefici, effetti (entità ed orientamento di tali benefici), costi ed efficienza della spesa, in funzione della combina-zione di tali caratteri fondamentali; f) introduzione e diffusione dei processi decisionali partecipativi a sostegno delle politiche pubbliche, accompagnate da idonea preventiva attività informativa; g) rendicontazione sociale dell’attività di governo locale, accompagnata da idonea attività comunicativa. Naturalmente occorre affermare alcuni standards operativi in grado di supportare le politiche pubbliche e la condivisione delle azioni proposte. In particolare, è necessario: • adeguamento dei procedimenti decisionali alle necessità della programmazione; • intraprendere un’attività di ricerca sociale che restituisca, immediatamente e realistica-

mente, l’immagine del contesto socio-economico-territoriale locale o le opinioni preva-lenti del corpo sociale sugli argomenti di volta in volta all’ordine del giorno;

• individuare un paniere di indicatori oggettivi atti a creare una piccola banca dati statisti-ca comunale con un contenuto impegno di energie, una marcata aderenza alla realtà e tempi di aggiornamento molto brevi, così da percepire tempestivamente le variazioni e delineare le conseguenti linee di tendenza;

• promuovere la democrazia partecipativa, favorendo l’intervento del corpo sociale nei processi decisionali inerenti le politiche pubbliche, ben sapendo che questi fruiranno di meccanismi di apprendimento graduale che consentiranno, nel tempo, una maggiore qua-lità della partecipazione ed un maggior grado di deliberazione e di condivisione delle de-terminazioni finali.

Analisi conoscitiva e SWOT

Una fase preliminare, fondamentale, è stata la ricerca dei dati statistici; dati anche di livello regionale e statale e talvolta inquadrati in contesti internazionali, attingendo da

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tutte le fonti disponibili: • PAES 2011 Comune di Isernia; • ISTAT, diversi censimenti ed annualità; • Geo Smart Unioncamere 2012; • Eurostat 2012; • Studi e Ricerche Unioncamere Molise 2013; • Unioncamere Molise dati Excelsior 2014; • POR Molise FESR FSE 2014-20; • Rapporto Statistico Energia da Fonti Rinnovabili (FER) 2014; • Rapporto 2014 sull’attività della Caritas Diocesana e Consultorio Familiare Diocesano; • dati INPS 2014; • ulteriori dati rilevati anche dal web. Dai dati raccolti è scaturita un’attività di analisi, integrata anche dall’esperienza empi-rica di esperto personale comunale, all’esito della quale sono stati riassunti e classificati i pro e i contro principali dello stato dei beni/risorse secondo quattro aspetti (con presenta-zione dei risultati in forma tabellare): • i punti di forza fanno riferimento a ciò che il territorio ha da offrire, principalmente i beni e gli elementi che costituiscono il patrimonio materiale ed immateriale. Si tende all’individuazione dei fattori di attrazione del contesto, su cui basare le azioni e le inizia-tive di promozione; • i punti deboli si rifanno a ciò che è carente nell’ambito di studio, quale la scarsità e non adeguatezza dei servizi offerti ai turisti e la debolezza della situazione infrastrutturale. Ulteriore criticità è legata a tutti quei fattori che pregiudicano la conservazione dei beni e la loro corretta valorizzazione; • le opportunità riguardano più direttamente le circostanze esterne che possono incidere sullo sviluppo. Esse, infatti, sono i possibili vantaggi futuri che fattori esogeni potrebbero accrescere per una valorizzazione del territorio. Si tende all’individuazione dei fattori che, se opportunamente sostenuti e promossi, possono incidere positivamente sul territorio, nonché delle azioni da intraprendere a breve per sfruttare le potenzialità avviate; • i rischi -come le opportunità- riguardano più direttamente le circostanze esterne che potrebbero avere degli effetti negativi sulla strategia generale ed è necessario quindi mi-nimizzarli. Si tende alla rilevazione degli elementi esogeni che, in assenza di interventi, possono danneggiare il territorio ed il suo potenziale culturale, economico e sociale. Quanto emerge dall’analisi permette di individuare le prime traiettorie verso cui indi-rizzare la fase propositiva ed individuare delle priorità d’intervento che costituiscono la base per la definizione di scenari strategici, di piani di azione, di obiettivi ed interventi indirizzati all’aumento della conoscenza, della conservazione, della tutela e della valoriz-zazione delle risorse territoriali, rivolti sia alla collettività locale che ad un pubblico più vasto. Costruire uno scenario strategico significa individuare delle vision, cioè delle prospet-tive verso cui tendere in un arco temporale di lungo periodo, che definiscano ciò che la città ed il suo contesto si prefiggono di diventare. La metodologia usata consente di produrre un quadro sintetico e completo. Quindi, l’analisi SWOT costituisce una premessa fondamentale per impostare una strategia di valorizzazione del territorio.

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Per rendere più completa ed efficace l’esposizione, si è proceduto alla destrutturazione dell’analisi del territorio in layer concettuali, così da poterne cogliere le singole peculiari-tà. Il territorio pertanto è stato suddiviso in layer: 1. sociale; 2. ambientale; 3. economico; 4. culturale; 5. turistico; 6. infrastrutturale / strutturale / servizi. Per ogni contesto è stata quindi individuata la sintesi dei punti di forza/opportunità alla base della definizione della strategia di valorizzazione del territorio. Allo stesso tempo, sono stati determinati anche i punti di debolezza/rischi che costituiscono la base su cui impostare le azioni mirate alla conservazione delle risorse oggetto di studio ed alla capa-cità di resilienza. L’analisi SWOT completa, redatta secondo la metodologia sin qui esposta, costituisce una sezione del Piano strategico di sviluppo territoriale (valorizzazione e gestione delle risorse sfruttabili ai fini dello sviluppo economico e della coesione sociale), strumento in avvio di stesura da parte dell’Ufficio Politiche pubbliche. Pertanto, in questa sede, l’analisi SWOT viene compendiata nelle sue linee essenziali risultanti dal Piano testé citato e viene esposta nel quadro sinottico risultante dalla tabella seguente (ogni quadrante è suddiviso nei layers concettuali: sociale - ambientale - eco-nomico - culturale - turistico - infrastrutturale / strutturale / servizi).

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Analisi SWOT

Condizioni endogene

Punti di forza (Strengths) Punti di debolezza (Weaknesses)

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SOCIALE

• Alta percentuale di popolazione in età lavorativa.

• Elevato grado di istruzione.

• Significativa presenza di immigrati in età lavora-tiva.

• Alto grado di sicurezza sociale (attrazione nuova popolazione residente).

SOCIALE

• Bassa densità demografica.

• Dispersione amministrativa della popolazione.

• Svuotamento demografico e funzionale dei centri storici (possibilità di riqualificazione e rigenerazione).

AMBIENTALE

• Prossimità geografica (ad aree ad alta densità demografica).

• Territorio incontaminato (turisticamente appetibi-le).

• Prossimità al Parco Nazionale Abruzzo-Lazio-Molise, oasi e riserve naturali, a siti archeologici, a stazioni sciistiche.

• Presenza di riserve naturali, ZPS, SIC, Aree protette, Parco delle testuggini.

• Cospicue risorse idriche (Aesernium città dell’acqua).

• Vantaggio localizzativo geografico (equidistanza fra le aree metropolitane di Roma-Napoli-Bari-Pescara) e dotazione infrastrutturale commerciale (possibilità di rinnovare/attivare servizi di logisti-ca mercantile specie del fresco).

• Bassa pressione ambientale (in termini di emis-sioni di gas serra).

• Energie rinnovabili (risorse naturali, idriche, eoliche e solari).

• Acqua solfurea (attrazione operatori economici, servizi sanitari e flussi d’utenza su scala interre-gionale).

• Le Piane e sorgenti San Martino e relative struttu-re sportive (possibilità di creazione di un com-plesso ambientale idro-botanico-sportivo con attrazione investimenti pubblico-privati, interesse scientifico, flussi di utenza interregionale).

AMBIENTALE

• Territorio montano con forti variazioni altimetriche.

• Vincoli ambientali: idrogeologico, paesaggistico, culturale.

• Acqua solfurea (inutilizzazione, rischio degrado ambientale e edilizio).

ECONOMICO

• Numerosità imprenditoriale (più prossimo al dato nazionale che a quello del Mezzogiorno).

• Tessuto produttivo costituito da microimprese (ad elevato grado di resilienza e di interattività).

• Casi di eccellenza nell’innovazione.

• Disponibilità di manodopera in disoccupazione detentrice di know-how diversificati (specie in edilizia, nell’auto e nel fashion).

ECONOMICO

• Trend decrescente del PIL.

• Produzione primaria, prevalentemente di autoconsu-mo, ma con possibilità di valorizzazione di prodotti tipici.

• Saldo commerciale negativo (ma con margini di miglioramento).

• Investimenti in R&S al di sotto dei dati nazionale e del Mezzogiorno (salvo possibilità di assumere misu-

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• Vigenza di misure finanziarie pubbliche di contra-sto alla disoccupazione giovanile (Garanzia Gio-vani, Impresa Subito, Programma PARI).


• Possibilità di creare il Distretto produttivo Fin-Tech.

• Energie rinnovabili (risorse naturali, idriche, eoliche e solari).

• Identità artigianale: tombolo. Identità agroalimen-tare: cipolla, tartufo, vino.

• Paleolitico: La Pineta e Museo archeologico S. Maria delle Monache (attrazione risorse, flussi di utenza e interesse scientifico su scala internazio-nale).

• Emergenze storiche architettonico-urbanistiche della colonia romana (monumenti, acquedotto, impianto urbano centro storico).

• Emergenze storiche territoriali (Tratturo Candela-Castel di Sangro, insediamenti agro-pastorali, edilizia religiosa rupestre).


• Le Piane e sorgenti S. Martino e relative strutture sportive (possibilità di creazione di un complesso ambientale idro-botanico-sportivo con attrazione investimenti pubblico-privati, interesse scientifico, flussi di utenza interregionale).

• Città universitaria.

re mirate; es.: distretti produttivi, implementazione corsi universitari).

• Emigrazione di forza lavoro con grado di formazione elevata ed alta professionalità (possibilità di coinvol-gimento nella governance urbana ed in R&S, favoren-do piani di rientro).

• Gap di competitività tra le regioni europee. Gap nell’efficientamento energetico (ampi margini di miglioramento).

CULTURALE

• Casi di eccellenza nell’innovazione.

• Possibilità di creare il Distretto produttivo Fin-Tech.

• Identità artigianale: tombolo. Identità agroalimen-tare: cipolla, tartufo, vino.




• Sentieri di vita e di opere del Papa Santo Celesti-no V.

• Città universitaria.

CULTURALE

• Soppressione dei corsi di formazione professionale (possibilità di riattivazione per specifiche qualifiche maggiormente richieste dal mercato del lavoro).

• Emigrazione di forza lavoro con grado di formazione elevata ed alta professionalità (possibilità di coinvol-gimento nella governance urbana ed in R&S, favo-rendo piani di rientro).

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• Istituto d’arte G. Manuppella (recupero del prestigio nazionale e valorizzazione della risorsa formativa).

• Rito di Priapo (se recuperato e valorizzato).

TURISTICO

• Informazione e fruizione delle risorse turistiche (larghi margini di ottimizzazione gestionale dei servizi turistici).




• Sentieri di vita e di opere del Papa Santo Celesti-no V.


• Le Piane e sorgenti S. Martino e relative strutture sportive (possibilità di creazione di un complesso ambientale idro-botanico-sportivo con attrazione investimenti pubblico-privati, interesse scientifico, flussi di utenza interregionale).

• Istituto d’arte G. Manuppella (recupero del prestigio nazionale e valorizzazione della risorsa formativa).

• Rito di Priapo (se recuperato e valorizzato).

TURISTICO

INFRASTRUTTURALE / STRUTTURALE / SERVIZI

• Presenza di strutture sanitarie pubbliche sottouti-lizzate (possibilità di implementazione e integra-zione con potenzialità attrattive di utenza extrare-gionali).

• Disponibilità di piani di insediamento produttivo e di edilizia industriale/commerciale inutilizzata.


• Buona dotazione di viabilità provinciale e statale.

• Dotazione di strutture ricettive (in prospettiva turistica).

• Dotazione e distribuzione sul territorio delle urbanizzazioni primarie a rete (possibilità di otti-mizzazione finalizzata allo sviluppo).


• Assenza di collegamenti autostradali e di linee ferro-viarie ad alta velocità.

• Gap infrastrutturale sulla banda larga BUL (in via di recupero).

• Ritardo nell’attuazione dell’Agenda digitale (in via di recupero).

• Ritardo nell’attuazione della smart city: e-health, e-mobility, e-government, e-culture, e-security, e-justice, reti wi-fi pubbliche (possibilità di recupero con diversi progetti allo studio).

• Assenza di collegamenti autostradali e alta velocità ferroviaria.

• Eccessiva dotazione e distribuzione sul territorio delle urbanizzazioni primarie a rete (sottoutilizzazione, alti costi di gestione).

• Auditorium (sottoutilizzazione, incompiutezza, rischio degrado).

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• Auditorium (possibilità di insediamento di attività culturali ed altre funzioni, attrazione investimenti e flussi di utenza interregionale).

• Buona dotazione di parcheggi di interscambio e terminal autolinee, attrezzati e ben dislocati (da interconnettere con e-mobility).

• Buona dotazione di verde pubblico (miglioramen-to qualità ambientale urbana, attrazione investi-menti e nuova popolazione residente).

• Parco urbano della stazione (integrazione al mix funzionale).

• Buona dotazione attrezzature sportive (attrazione flussi di utenza, implementazione e interazione funzionale e gestionale).

• Disponibilità di patrimonio edilizio privato inutilizzato (creazione di alberghi diffusi, ospitali-tà e turismo sostenibile ecc., attrazione nuova popolazione residente).


• Buona disponibilità di infrastrutture capaci di soddisfare i fabbisogni di flussi turistici improvvi-si e consistenti (impianti di smaltimento rifiuti solidi urbani, rete idrica per uso potabile, impianti di depurazione, rete viaria locale, etc.).

• Eccessiva dotazione di verde pubblico (rischio degrado per costi di gestione).

• Acqua solfurea (inutilizzazione, rischio degrado ambientale e edilizio).

• Patrimonio edilizio scolastico vetusto (attrazione finanziamenti per la ristrutturazione o la delocalizza-zione in ambiti specifici con nuova destinazione del patrimonio esistente nei centri urbani).

• Presenza di patrimonio edilizio privato inutilizzato a rischio degrado (attrazione investimenti per la ristrut-turazione e il riuso).

• Parco mezzi autolinee vetusto (necessita rinnovamen-to con introduzione di mezzi a propulsione elettrica e di car sharing).

• Servizio trasporto pubblico locale sottoutilizzato e scarsamente efficiente (necessita riorganizzazione funzionale con integrazione intermodale autobus-car scharing-bike sharing-taxi).

Min

acce

(Th

rea

ts)

SOCIALE

• Prossimità geografica (ad aree ad alta densità criminale).

• Sicurezza sociale (rischio contaminazione crimi-nalità extraregionale).

SOCIALE

• Bassa densità demografica.

• Tendenza alla decrescita demografica.

• Dispersione amministrativa della popolazione.

• Svuotamento demografico e funzionale dei centri storici.

• Pendolarismo rilevante.

AMBIENTALE

• Prossimità geografica (ad aree ad alta densità criminale).

• Territorio incontaminato (suscettibile di aggres-sioni ambientali).

• Bassa pressione ambientale (che può attrarre industrie insalubri in delocalizzazione da siti più inquinati).

AMBIENTALE

• Territorio montano con forti variazioni altimetriche.

• Rischio sismico elevato.

• Rischio idrogeologico diffuso.

• Vincoli ambientali: idrogeologico, paesaggistico, culturale.

ECONOMICO

• Tessuto produttivo costituito da microimprese (con limitato potere contrattuale e competitivo).

ECONOMICO

• Bassa propensione all’innovazione (salvo casi d’eccellenza).

• Tasso di disoccupazione superiore al dato nazionale.

• Capacità di spesa delle famiglie inferiore alla media del centro-nord. Spesa sociale (welfare, servizi socia-li) esclusivamente a carico dei comuni (assenti finan-ziamenti privati).

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• Sanità pubblica con forti criticità finanziarie.

• Saldo demografico negativo delle medie imprese, specie in area periurbana e nel settore secondario.

• Elevata terziarizzazione dell’economia (con significa-tiva incidenza della PA e del commercio).

• Pendolarismo rilevante.

CULTURALE CULTURALE

• Scarsa propensione agli investimenti in campo culturale.

• Scarsa ed impropria programmazione in campo culturale.

TURISTICO TURISTICO

• Scarsa presenza di flussi turistici.

• Scarsa propensione agli investimenti in campo turistico.


• Dotazione di strutture ricettive (riconvertite ad usi non turistici).

INFRASTRUTTURALE / STRUTTURALE / SERVI-ZI

• Carenza di rete ferroviaria elettrificata e a doppio binario.

• Gap nell’efficientamento energetico (inadempimento standards UE) per patrimonio edilizio, mobilità e reti dei pubblici servizi.

Processo inclusivo di partecipazione sociale

Nella definizione degli indirizzi strategici cui orientare le politiche di sviluppo territo-riale, per la prima volta il Comune di Isernia ha coinvolto il corpo sociale, nell'intento sia di ponderare direttamente le reali aspettative della cittadinanza, sia di fruire del contributo dei saperi esperti rinvenibili tra i cittadini. Il processo partecipativo è stato intrapreso anche nell'ottica della definizione della "Strategia Aree urbane POR Molise – FESR-FSE 2014-2020" (SAU, per brevità), data la coincidenza dei tempi e, sostanzialmente, delle finalità ed ha coinvolto i cittadini in due distinte assemblee: 13 luglio e 3 agosto. La preparazione delle assemblee ha certamente risentito della compressione dei tempi, per via di scadenze imminenti; circostanza che ha impedito di calendarizzare una terza assem-blea, per esigenze legate alla SAU; per cui l'ordine del giorno programmato per la terza assemblea della SAU è stato riunito nelle seconda assemblea. Così è accaduto anche per il cd. "Bando per le Periferie", caratterizzato da imminente scadenza e anch'esso dalla ne-cessità di un processo inclusivo. La PRIMA ASSEMBLEA si è svolta il 13 luglio 2016. Della sua convocazione è stato dato annuncio sul sito web comunale, sui social media e con manifestini murali (fig. 1), oltre che con i primi indirizzi e-mail disponibili. Agli intervenuti (fig. 2) è stato somministrato un questionario semiaperto (fig. 3), recante le prime ipotesi di strategie incentrate su: 1- patrimonio paesaggistico ambientale; 2- prodotti tipici;

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3- cultura e tradizioni; 4- patrimonio preistorico e storico; 5- saperi avanzati e specialistici; 6- attività produttive; 7- infrastrutture; 8- altro (integrazioni o alternative suggerite dagli intervistati).

Fig. 1

Fig. 2

Si è alimentato un esteso dibattito in assemblea e poi si sono ritirati i questionari compilati, in forma rigorosamente anonima. I dati sono stati aggregati ed elaborati su foglio elettronico e ne è stato reso pubblico un report con la graficizzazione delle preferenze espresse dagli intervistati (fig. 4).

Fig. 3

Fig. 4

Dal grafico di fig. 4 si evince che le preferenze si sono concentrate sulla strategia di valorizzazione del Patrimonio preistorico e storico (voto medio di 4,22/5), seguita dalla strategia di valorizzazione dei Saperi avanzati specialistici (voto 3,93/5); così via. Inoltre, nella sezione aperta del questionario sono stati raccolti molti suggerimenti, pur non coor-dinati in forma di strategia; ma sono stati comunque registrati in funzione delle successive fasi processuali.

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L'analisi dei dati propende per la visione di sviluppo che già va sotto la denominazione “Isernia: dalla preistoria al futuro” e che punta all’obiettivo della caratterizzazione dell’intero sistema territoriale in funzione della risorsa del sito paleontologico de La Pine-ta, attraverso la valorizzazione di tale risorsa soprattutto sotto il profilo del turismo cultu-rale, da integrare con le altre emergenze storico-architettoniche e dell’impianto urbano di epoca romanica. Va sottolineato il fatto che molte delle risorse comprese nelle strategie meno votate, sono comunque complementari (quindi saranno valorizzate) con la risorsa principale (Paleoliti-co). In particolare per quanto riguarda i saperi avanzati e specialistici e le attività produt-tive, sono indirettamente coinvolte nel primo obiettivo strategico (Paleolitico) e ne trove-ranno immediato sostegno incrementale attraverso la funzione di polarizzazione e di inter-cettazione dei flussi socio-economici che si genereranno attorno all’obiettivo strategico Isernia: dalla Preistoria al futuro. Si apre in tal modo un orizzonte circolare capace di supportare e internalizzare un com-plesso sistema di azioni tutte convergenti verso lo sviluppo sostenibile del contesto urbano in esame. Per le conclusioni, in ordine alla definizione della vision, si rimanda al relativo paragra-fo. La SECONDA ASSEMBLEA si è svolta il 3 agosto 2016. Della sua convocazione è stato dato annuncio sul sito web comunale, sui social media e con manifestini murali (fig. 5), oltre che con gli indirizzi e-mail disponibili. Agli intervenuti (fig. 6-7) è stato somministrato un questionario semiaperto (fig. 8), recan-te l'elencazione degli obiettivi della mission individuati d'ufficio, cui sono stati aggiunti gli obiettivi del Bando per le periferie e, ovviamente, ampio spazio per i suggerimenti.

Fig. 5

Fig. 6

Fig. 7

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Col questionario, è stato distribuito anche un customer satisfaction (fig. 9), teso a rilevare l'apprezzamento del processo in corso. Per gli esiti, si rimanda al relativo paragrafo.

Fig. 8a

Fig. 8b

Fig. 8c

Fig. 9

Si è alimentato un esteso dibattito in assemblea, arricchito dal contributo di saperi esperti e specialistici, e poi si sono ritirati i questionari compilati, in forma rigorosamente anonima. La sovrapposizione degli argomenti (obiettivi e interventi) ha certamente contaminato le valutazioni relative ai primi 4 obiettivi, anche se, deducendo dalla discussione sviluppa-tasi in assemblea, gli intervistati si sono concentrati più sugli interventi che sugli obiettivi. Questa variabile si è sommata alla non perfetta comprensione del meccanismo da parte di tutti, data l'assoluta novità dell'iniziativa. Il dibattito assembleare è stato comunque fissato in una registrazione audio-video. I dati sono stati aggregati ed elaborati su foglio elettronico. Per le conclusioni, desumibili da uno specifico report, si rimanda al paragrafo La mission.

Le valutazioni dei cittadini sugli obiettivi della mission Ai cittadini sono stati proposti 21 obiettivi della mission, largamente coincidenti con quelli esposti dal Sindaco nelle sue “Linee programmatiche 2016-2021”, eventualmente da integrare con altre proposte, da inserire nella pianificazione strategica. I primi 4 obiettivi erano accompagnati dagli interventi già individuati dal Comune co-me “interventi cardine”; interventi, cioè, imprescindibili per la realizzazione della mission: • obiettivo n. 1 → uso dell'Auditorium Unità d'Italia quale sede delle attività scientifiche,

didattiche e divulgative sulla preistoria, nell’ottica dello sviluppo turistico culturale; • obiettivo n. 2 → collegamento sito de La pineta col centro cittadino; in particolare con

l'Auditorium Unità d'Italia, nell’ottica dello sviluppo turistico; • obiettivo n. 3 → attrattività turistica; • obiettivo n. 4 → città intelligente (smart city), anche per la fruibilità turistica. Gli intervistati si sono quindi espressi (fig. 10) prevalentemente sugli interventi, oscuran-do, di fatto, le valutazioni su tali obiettivi (per via della già citata compressione dei tempi procedimentali), in questa sede desunti dallo svolgimento del dibattito: • intervento cardine sull’obiettivo n. 1, consiste nel Museo emozionale della preistoria

(ubicazione: Auditorium Unità d’Italia; tecnologia IMax; proiezione filmati in realtà

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virtuale e di ologrammi; contenuti artistici e scientifico-divulgativi; staff creativo e scientifico di livello internazionale; unico in Italia), sede delle attività scientifiche, di-dattiche e divulgative sulla preistoria. Il museo, individuato quale core business della strategia di rilancio dell’Area urbana, ha riscosso notevoli consensi, con voto di 7,5/10; per cui è senz’altro proposto con priorità assoluta ad attingere i finanziamenti necessari alla sua realizzazione;

• intervento cardine sull’obiettivo n. 2, consiste nella funivia Homo aeserniensis (colle-gamento tra Museo Paleolitico e Auditorium Unità d’Italia) che, con voto di 3,8/10, è stata decisamente rifiutata; per cui, per le considerazioni già svolte, l’obiettivo n. 2 resta confermato, ma va perseguito seguendo un “piano B”;

• intervento cardine sull’obiettivo n. 3, consiste nella collocazione di sagome e cartelloni-stica, anche elettronica, sulla preistoria. L’intervento è stato accolto favorevolmente, con voto di 7,1/10;

• intervento cardine sull’obiettivo n. 4, consiste nella rete di stazioni informative telemati-che denominata E-servIS (app civica; panchine illuminate alle fermate bus e piazze principali, dotate di punti di ricarica batterie smartphone e con connessioni telematiche in tecnologia NFC; monitor divulgativi alle fermate bus, dotati di antenne wi-fi). L’intervento è stato accolto favorevolmente, con voto di 7,1/10.

Per agevolarne la lettura, gli altri obiettivi vengono elencati in ordine di gradimento: • obiettivo n. 13 → Eventi ed altre attività finalizzate al radicamento della identità territo-

riale nel corpo sociale ed alla identificazione delle produzioni materiali ed immateriali in una marca territoriale = voto 8,0/10;

• obiettivo n. 11 → Collocazione di sedi di corsi universitari nell'area urbana; prioritaria-mente Beni culturali, con indirizzo di Paleontologia = voto 7,8/10;

• obiettivo n. 21 → Interventi diffusi, atti a garantire condizioni ottimali di accoglienza turistica che incrementino la qualità della vita in città = voto 7,7/10;

• obiettivo n. 14 → Pacchetto di interventi in prospettiva smart city (e-government, smart building; e-mobility; e-security; e-culture; e-health) = voto 7,6/10;

• obiettivo n. 19 → Interventi di sostegno al sistema economico locale; circuito di credito commerciale (cd. moneta complementare), distretto produttivo FinTech (informatica fi-nanziaria), centri commerciali naturali (centro storico e c.so Garibaldi) = voto 7,5/10;

• obiettivo n. 15 → Completamento e valorizzazione della risorsa "Auditorium Unità d’Italia" (oltre le parti da utilizzare come sopra) = voto 7,5/10;

• obiettivo n. 12 → Eventi di promozione del Paleolitico e della storia e delle tradizioni del territorio, delle sue bellezze, delle produzioni agro-zootecniche ed artigianali tipiche, comprese attività finalizzate alla loro valorizzazione e conseguente sfruttamento eco-nomico = voto 7,2/10;

• obiettivo n. 16 → Valorizzazione economica della risorsa "Acqua sulfurea" = voto 7,0/10;

• obiettivo n. 5 → Efficientamento tecnologico (produzione di energia da fonti rinnovabili, informatizzazione archivi documentali e iconografici) = voto 7,0/10;

• obiettivo n. 18 → Mantenimento e valorizzazione del know-how delle maestranze del settore fashion, anche nell’ambito delle iniziative relative all’Area di crisi complessa = voto 6,9/10;

• obiettivo n. 20 → Interventi di implementazione delle risorse per il welfare (fondazione

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di comunità, social card, etc.) = voto 6,9/10; • obiettivo n. 17 → Valorizzazione del capitale paesaggistico-ambientale; in particolare

col reinserimento ambientale del laghetto San Martino e la creazione del parco lacustre Mythos, comprendente l'area sorgiva delle Fonti delle Pegee, il parco biologico botanico e faunistico di acque dolci sorgive, etc. = voto 6,9/10;

Fig. 10

• obiettivo n. 7 → Localizzazione nell'Auditorium Unità d'Italia delle funzioni didattiche e

scientifiche sul Paleolitico, di una galleria espositiva dei prodotti del territorio e di una stazione di minibus di collegamento col Museo Paleolitico e di tours sia in città che ver-

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so gli itinerari turistici del territorio, nell’ambito del sistema integrato di rifunzionaliz-zazione della struttura = voto 6,8/10;

• obiettivo n. 8 → Realizzazione di opere evocative del tema del Paleolitico, anche di street art, presso lo svincolo S. Spirito della tangenziale est ed in alcuni punti strategici della città = voto 6,7/10;

• obiettivo n. 6 → Spostamento del terminal bus dalla preesistente struttura di loc. Tremo-licci al preesistente parcheggio d'interscambio in loc. S. Spirito (adiacente la tangenziale est ed il sito Paleolitico), destinato a costituire il punto d'ingresso/uscita dalla città per la mobilità collettiva integrato nel nuovo sistema di accessibilità urbana = voto 6,1/10;

• obiettivo n. 9 → Realizzazione stazione ferroviaria intermedia in loc. S. Spirito integrata nel nuovo sistema di accessibilità urbana = voto 5,1/10;

• obiettivo n. 10 → Attivazione di un minimetro sulla preesistente linea ferroviaria (da elettrificare) tra la stazione centrale (p.za della Repubblica) e quella intermedia (S. Spi-rito), integrato nel nuovo sistema di accessibilità urbana = voto 4,9/10.

Questi ultimi obiettivi (9 e 10), che non hanno raggiunto la valutazione sufficiente da parte dei cittadini, devono ritenersi non definitivamente cassati, ma solo sospesi, poichè restano valide ipotesi di integrazione del sistema dei trasporti nel momento in cui il flusso turistico dovesse assumere una consistenza tale da giustificarli. Lo stesso potrebbe dirsi dell'obiettivo/intervento n. 2 (funivia Homo aeserniensis), sebbene in ipotesi più remota (salvo successive riconsiderazioni). Ulteriori obiettivi della mission, fuori ordine di gradimento ma comunque condivisi nel processo partecipativo, sono ravvisati in: • obiettivo n. 22 → Manutenzione, riuso e rifunzionalizzazione di aree pubbliche e di

strutture edilizie esistenti, per finalità di interesse pubblico; • obiettivo n. 23 → Mobilità sostenibile e adeguamento delle infrastrutture destinate ai

servizi sociali e culturali, educativi e didattici, nonché attività culturali ed educative promosse da soggetti pubblici e privati;

• obiettivo n. 24 → Potenziamento delle prestazioni e dei servizi di scala urbana, tra i quali lo sviluppo di pratiche del terzo settore e del servizio civile, per l'inclusione sociale e la realizzazione di nuovi modelli di welfare urbano;

• obiettivo n. 25 → Miglioramento della qualità del decoro urbano; • obiettivo n. 26 → Accrescimento della sicurezza territoriale e della capacità di resilienza

urbana. Questi ultimi obiettivi discendono direttamente dal richiamato Bando PON per le peri-ferie ed hanno peculiarità non puntualmente e preventivamente individuabili; per cui rien-trano nel quadro strategico pur senza preordinarsi ad una specifica configurazione, se non con riguardo alle aree considerate periferiche, come le aree degradate delle borgate, del quartiere San Lazzaro, del centro storico, delle attrezzature sportive, del quartiere San Leucio, delle principali vie cittadine e della zona di Santo Spirito.

Customer satisfaction Nella seconda assemblea, ai cittadini è stato proposto anche un questionario (poi reso disponibile per alcuni giorni online) di rilevazione del loro grado di soddisfazione del processo in corso. Gli intervistati si sono espressi su alcuni aspetti, valutandoli da 1 a 5. Alla lettura dei dati, è emerso che l'unica insufficienza valutativa (2,3/5) afferiva il

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passato coinvolgimento (scarso) in esperienze analoghe. Abbastanza lusinghiera, considerata la novità dell’iniziativa, è stata la valutazione dell'ef-ficacia (3,8/5) e della tempestività (3,5/5) dell'informazione; nonché della chiarezza e dell'utilità della pagina web (3,4/5) e della pagina Facebook (3,4/5) del L.I.P.A. (Laborato-rio Inclusivo di Partecipazione Attiva). Positiva, considerando sempre la novità dell’iniziativa, è stata anche la valutazione della rendicontazione sociale desunta dal sito web (3,4/5), nella sezione LIPA. I cittadini hanno poi premiato il processo in corso, affermando che questo soddisfa deci-samente le loro attese di democrazia partecipativa (4,4/5). Ma il vero boom di consensi si è registrato sulla domanda di partecipazione (se mai fosse stata in dubbio), allorché tutti gli intervistati hanno espresso la valutazione massima (5,0/5) rispetto alla domanda: «Ritieni che questa esperienza di partecipazione attiva deb-ba continuare per altri temi d'interesse dei cittadini?». Nonostante sia solo la prima espe-rienza partecipativa ed i meccanismi siano ancora da registrare, tutti hanno manifestato il massimo apprezzamento ed ora nutrono attese per il futuro delle relazioni dirette tra citta-dini e istituzione comunale, tra rappresentati e rappresentanti.

La vision Il Comune di Isernia ha avviato un processo di sistematizzazione delle politiche di sviluppo territoriale in un quadro organico che esponga le dimensioni delle proposte tanto in termini di impatto sul quadro socio-economico presente, quanto nella distribuzione cronologica dei risultati attesi. Si tratta, in estrema sintesi, di una vera e propria strategia di sviluppo territoriale referenziata nel breve (< 1-2 anni), medio (5-10 anni) e lungo termine (> 10 anni). Qui si delineano le politiche di sviluppo sostenibile basate su precise strategie di gover-nance urbana, al di là delle politiche di conservazione e di adeguamento dei servizi e delle strutture di servizio al cittadino, date per ordinarie, fatti salvi i casi di interventi coordina-bili comunque di importo superiore a 100mila euro. Oggi il Comune di Isernia ha destinato specifiche risorse organiche alle attività di pia-nificazione strategica e di programmazione. Questo team è il nucleo di un più ampio con-sesso tecnico-istituzionale connaturato con l’Osservatorio locale sulle politiche pubbliche -OLPP- e fruisce, essendone nel contempo animatore, del Laboratorio inclusivo di parte-cipazione attiva -LIPA-. Come anticipato nelle premesse, la città si trova in un punto di snodo: è ridimensionata (e ancor più lo sarà) la sua funzione prevalente di centro di servizi della pubblica ammini-strazione (che connota anche la sua economia e la sua capacità attrattiva); ora deve ricon-figurarsi, deve darsi (con metodo e visione strategica) un nuovo volto, per riposizionarsi nell’ottica dello sviluppo sostenibile e del marketing territoriale. Infatti, la città di Isernia, superato il periodo della ricostruzione postbellica (fino alla fine degli anni ’50), è stata protagonista di: • un forte sviluppo urbanistico, fondatosi sul boom economico italiano (manifestatosi dalla seconda metà degli anni ’50) e su una costante emancipazione sociale (manifestatasi nei suoi toni più intensi dal 1968); fenomeni protrattisi fino alla metà degli anni ’70;

• all’affievolimento del boom economico è subentrata l’istituzione della Provincia, che ha determinato l’ulteriore crescita demografica, urbanistica, economica e sociale della città;

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• sul piano privato, dall’inizio degli anni ’70 si è registrata la creazione e lo sviluppo di un (quasi) distretto produttivo incentrato in gran parte sul settore fashion.

Oggi, la riforma delle provincie, la spending review e la cosiddetta razionalizzazione e conseguente riduzione o soppressione delle strutture istituzionali pubbliche e private ero-gatrici di servizi d’interesse collettivo sul nostro territorio, si somma alla crisi economica -in generale- ed alla crisi produttiva del settore fashion -in particolare- (chiusura della It-tierre), oltre che di molti altri stabilimenti di diversi settori in zona. Gli effetti sono devastanti: incremento della disoccupazione, emigrazione (in particolare dei giovani e di quelli con maggior grado di istruzione), decremento demografico, chiusura di numerose attività produttive, decremento dei valori immobiliari, desertificazione urba-na, riduzione dei servizi ai cittadini, perdita di attrattività e di competitività del capoluogo. Ciò posto, nella convinzione che Isernia possa recuperare benessere socio-economico, incremento demografico e ampi margini di sviluppo, la vision è orientata a proporre all’esterno l’immagine di Isernia, centro culturale-didattico-scientifico ad ampio spettro, dalla preistoria al futuro, attrattore scientifico-didattico-turistico di rilevanza nazionale ed internazionale. Le ricadute, sull’area urbana e oltre, determineranno una nuova spinta al benessere economico e sociale ed all’incremento della dimensione demografica.

La mission La mission è imperniata sulla risorsa Paleolitico, di gran lunga la più importante; ma si estende anche ad altre risorse del territorio in una funzionalizzazione integrata delle risorse e delle loro potenzialità di resa socio-economica. Infatti, in una rete di stretta interconnessione con il nucleo propulsivo della mission, sussi-stono dei sottosistemi organici pensati per integrare, nell’unica vision, tutte le maggiori risorse del territorio, col filo conduttore del recupero funzionale di dotazioni struttura-li/infrastrutturali inutilizzate o sottoutilizzate, della sostenibilità ambientale, sociale ed economica, del recupero e della valorizzazione dei capitali immateriali (umano, sociale, etno-antropologico) presenti sul territorio. In tale prospettiva vengono incentivati i processi di partenariato pubblico e pubblico-privato ai fini della compartecipazione nella realizzazione e nella gestione di opere e ser-vizi pubblici. Gli effetti attendibili sono ipotizzabili in termini di economie di scala perché la forza di attrazione che le diverse polarità possono indurre sui flussi turistici ed economici sono tali da riflettersi su un bacino di utenza e di interessi globale. In altri termini, la corretta utiliz-zazione e gestione delle risorse considerate è capace di generare significative influenze virtuose, con irrobustimento strutturale e crescita economica e demografica del sistema territoriale locale. Tuttavia, pur potendo attingere ad una vasta gamma di best-practices internazionali, è opportuno calibrare gli obiettivi in una prospettiva incrementale (sia quantitativa che qua-litativa) anche per porsi nella condizione della concreta gestibilità di tali processi di cresci-ta, con tutti i processi complementari, senza rischiare di compromettere il sistema dei ser-vizi al cittadino ed il tessuto ambientale e sociale esistente. In tal senso (approccio incrementale), è possibile guardare alla mission ponendo step pro-gressivi e multiscalari che garantiscano il processo di sviluppo sostenibile sulla base di cronoprogrammi a breve, medio e lungo termine.

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Quindi, l’obiettivo generale di crescita può riassumersi in una rinnovata capacità attrat-tiva dell'area urbana, creando sviluppo intorno alla principale risorsa e connotazione del territorio, il Paleolitico, dalla cui adeguata valorizzazione ci si attende, per step successivi: • il rinnovo della immagine stessa dell'area urbana; • una crescita intelligente con dotazione di maggiori e più qualificati servizi ai cittadini e alle imprese, dai quali ci si aspetta un incremento dell'indice di fiducia nel futuro e, quin-di, una maggiore propensione a restare e ad investire;

• la ripresa della crescita demografica; • l'incremento della qualità della vita, nei suoi diversi aspetti, in una ottica di sostenibilità e di inclusività.

Il Paleolitico è (sarà) l'emblema stesso dell'area urbana; ma questa risorsa verrà inter-connessa all'intero tessuto urbano, connotando questo stesso come soggetto protagonista della preistoria. Tale sistematizzazione delle risorse storiche, consente, in una visione centripeta, l'attrazione e l'omologazione nel sistema di tutte le altre risorse del territorio, materiali ed immateriali. Quanto alla definizione degli indicatori di risultato, ci si attende, sin dal medio periodo: • il ritorno alla crescita demografica positiva, meglio se al netto della componente immi-gratoria comunitaria ed extracomunitaria;

• l'aumento del numero di studenti universitari locali che studiano nell'area urbana, nonché l'aumento in assoluto degli studenti universitari -anche fuori sede- nell'area urbana;

• l'aumento del numero di pernottamenti nelle strutture ricettive dell'area urbana; • significativa riduzione della disoccupazione; • significativa riduzione della povertà; • l'attrattività di aziende innovative e che investono in ricerca e sviluppo; • non aumentare, in termini assoluti, tenuto conto dello sviluppo economico e demografico atteso, le emissioni di gas serra, favorendo l'utilizzo di energia prodotta da fonti rinnova-bili.

Le priorità della mission

Le valutazioni espresse sugli obiettivi della mission, non restituiscono le relative priori-tà, in quanto queste si determinano anche in relazione alla complessità delle azioni, ai costi, alle fonti di finanziamento, ai tempi d’attuazione, nonché all’entità e tempi di ricadu-ta dei benefici sul tessuto sociale ed economico del territorio. In questa chiave di lettura, vengono di seguito elencati i seguenti obiettivi strategici in ordine di priorità e per ciascuna Missione dell’Ente. Un obiettivo prioritario in senso cronologico e fondamentale in senso sostanziale, che costituisce anche il primo dei principi guida su cui basare le strategie di governance urba-na (illustrati al paragrafo Principi guida della strategia di sviluppo territoriale e standards operativi), è quello di conferirsi una specifica identità territoriale. Al territorio (inteso nella estensione che l’Amministrazione definirà) ed al suo tessuto sociale e produttivo, vanno destinati interventi in grado di favorire la coesione sociale e di esaltarne una comu-ne identità, in guisa che possa proporsi sui mercati del marketing territoriale (culturale, commerciale, turistica, etc.) con una veste identitaria ben distinta e condivisa. In vista di tale obiettivo, vanno affermati i processi partecipativi che, se ben gestiti e finalizzati, sono in grado di assicurare il conseguimento di alti gradi di deliberazione e di condivisione

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delle decisioni finali. L’obiettivo si completa con la definizione una marca territoriale che riassuma l’identità del territorio e del suo patrimonio antropico (storia, cultura, tradizioni, economia, etc.) e che permetta ai cittadini di identificarsi e di legarsi con esso attraverso l’evocazione di valori, sensazioni ed emozioni condivisi. Questo obiettivo n. 13, declinato come «Eventi ed altre attività finalizzate al radicamento della identità territoriale nel corpo sociale ed alla identificazione delle produzioni materiali ed immateriali in una mar-ca territoriale» nel processo partecipativo, è stato quello più votato (8,0/10) (MISSIONE 12). Altro obiettivo fondamentale, poiché costituisce il core business dell’intera strategia di sviluppo, è il n. 1 «Uso dell'Auditorium Unità d'Italia quale sede delle attività scientifiche, didattiche e divulgative sulla preistoria, nell’ottica dello sviluppo turistico culturale», già corredato dall’intervento cardine del Museo emozionale della preistoria (descritto al pa-ragrafo Le valutazioni dei cittadini sugli obiettivi della mission). Questo obiettivo, nel processo partecipativo ha riscosso notevoli consensi, con voto di 7,5/10; per cui ha priorità assoluta ad attingere i finanziamenti necessari alla sua realizzazione (MISSIONE 5). Per l’obiettivo n. 2, declinato come «Collegamento sito de La pineta col centro cittadi-no; in particolare con l'Auditorium Unità d'Italia, nell’ottica dello sviluppo turistico», l’intervento cardine proposto, consistente nella funivia Homo aeserniensis (collegamento tra Museo Paleolitico e Auditorium Unità d’Italia), è stato decisamente rifiutato, con voto di 3,8/10. Ferma restando la fondamentale importanza dell’obiettivo, questo va perseguito seguendo un piano B: miglioramento della viabilità d’accesso/uscita dalla città verso via S. Spirito e sistema di navette ecologiche ad integrazione del servizio pubblico urbano di mobilità collettiva (MISSIONE 10). È prioritario anche l’obiettivo n. 3 «Attrattività turistica», al quale è stato correlato l’intervento cardine della collocazione di sagome e cartellonistica, anche elettronica, sulla preistoria, anche se altre iniziative sono allo studio. L’intervento è stato accolto favore-volmente, con voto di 7,1/10 (MISSIONE 14). L’obiettivo n. 4 «Città intelligente (smart city), anche per la fruibilità turistica» è anch’esso prioritario. Gli è stato correlato l’intervento cardine della rete di stazioni infor-mative telematiche denominata E-servIS (app civica; panchine illuminate alle fermate bus e piazze principali, dotate di punti di ricarica batterie smartphone e con connessioni tele-matiche in tecnologia NFC; monitor divulgativi alle fermate bus, dotati di antenne wi-fi). L’intervento è stato accolto favorevolmente, con voto di 7,1/10 (MISSIONE 9). L’obiettivo n. 11 «Collocazione di sedi di corsi universitari nell'area urbana; priorita-riamente Beni culturali, con indirizzo di Paleontologia», accolto molto favorevolmente dai cittadini (voto 7,8/10) ha importanza e priorità molto elevati, per via dell’entità e della immediatezza della ricaduta dei benefici economici e sociali (MISSIONE 5). Seguono a vario titolo, nella lista delle priorità, i seguenti obiettivi strategici: • obiettivo n. 21 «Interventi diffusi, atti a garantire condizioni ottimali di accoglienza

turistica che incrementino la qualità della vita in città» (MISSIONE 12); • obiettivo n. 14 «Pacchetto di interventi in prospettiva smart city (e-government, smart

building; e-mobility; e-security; e-culture; e-health)» (MISSIONE 9); • obiettivo n. 19 «Interventi di sostegno al sistema economico locale; circuito di credito

commerciale (cd. moneta complementare), distretto produttivo FinTech (informatica fi-

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nanziaria), centri commerciali naturali (centro storico e c.so Garibaldi)» (MISSIONE 14);

• obiettivo n. 15 «Completamento e valorizzazione della risorsa "Auditorium Unità d’Italia" (oltre le parti da utilizzare come sopra)» (MISSIONE 5);

• obiettivo n. 12 «Eventi di promozione del Paleolitico e della storia e delle tradizioni del territorio, delle sue bellezze, delle produzioni agro-zootecniche ed artigianali tipiche, comprese attività finalizzate alla loro valorizzazione e conseguente sfruttamento eco-nomico» (MISSIONE 5);

• obiettivo n. 16 «Valorizzazione economica della risorsa Acqua sulfurea» (MISSIONE 14);

• obiettivo n. 5 «Efficientamento tecnologico (produzione di energia da fonti rinnovabili, informatizzazione archivi documentali e iconografici)» (MISSIONE 9);

• obiettivo n. 18 «Mantenimento e valorizzazione del know-how delle maestranze del set-tore fashion, anche nell’ambito delle iniziative relative all’Area di crisi complessa» (MISSIONE 9);

• obiettivo n. 20 «Interventi di implementazione delle risorse per il welfare (fondazione di comunità, social card, etc.» (MISSIONE 12);

• obiettivo n. 17 «Valorizzazione del capitale paesaggistico-ambientale; in particolare col reinserimento ambientale del laghetto San Martino e la creazione del parco lacustre Mythos, comprendente l'area sorgiva delle Fonti delle Pegee, il parco biologico botani-co e faunistico di acque dolci sorgive, etc.» (MISSIONE 5);

• obiettivo n. 7 «Localizzazione nell'Auditorium Unità d'Italia delle funzioni didattiche e scientifiche sul Paleolitico, di una galleria espositiva dei prodotti del territorio e di una stazione di minibus di collegamento col Museo Paleolitico e di tours sia in città che verso gli itinerari turistici del territorio, nell’ambito del sistema integrato di rifunziona-lizzazione della struttura» (MISSIONE 5);

• obiettivo n. 8 «Realizzazione di opere evocative del tema del Paleolitico, anche di street art, presso lo svincolo S. Spirito della tangenziale est ed in alcuni punti strategici della città» (MISSIONE 5);

• obiettivo n. 6 «Spostamento del terminal bus dalla preesistente struttura di loc. Tremo-licci al preesistente parcheggio d'interscambio in loc. S. Spirito (adiacente la tangen-ziale est ed il sito Paleolitico), destinato a costituire il punto d'ingresso/uscita dalla cit-tà per la mobilità collettiva integrato nel nuovo sistema di accessibilità urbana» (MIS-SIONE 10);

• obiettivo n. 9 → = voto 5,1/10 ; • obiettivo n. 10 → = voto 4,9/10. Gli obiettivi 9 e 10, «Realizzazione stazione ferroviaria intermedia in loc. S. Spirito integrata nel nuovo sistema di accessibilità urbana» e «Attivazione di un minimetro sulla preesistente linea ferroviaria (da elettrificare) tra la stazione centrale (p.za della Repub-blica) e quella intermedia (S. Spirito), integrato nel nuovo sistema di accessibilità urba-na», non hanno raggiunto la valutazione sufficiente da parte dei cittadini. Devono ritenersi non definitivamente cassati, ma solo sospesi, poiché restano valide ipotesi di integrazione del sistema dei trasporti nel momento in cui il flusso turistico dovesse assumere una consi-stenza tale da giustificarli (MISSIONE 10). Lo stesso potrebbe dirsi dell'obiettivo/intervento n. 2 (funivia Homo aeserniensis), sebbene

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in ipotesi più remota (salvo successive riconsiderazioni) (MISSIONE 10). Gli interventi cardine correlati agli obiettivi 1, 2, 3 e 4 vengono inseriti nel programma di finanziamenti POR Molise FESR-FSE 2014-2020 nell’ambito della Strategia Aree ur-bane. Inoltre, tra le priorità sono compresi gli ulteriori obiettivi della mission, interessanti le periferie come le aree degradate delle borgate, del quartiere San Lazzaro, del centro stori-co, delle attrezzature sportive, del quartiere San Leucio, delle principali vie cittadine e della zona di Santo Spirito, aventi peculiarità non puntualmente e preventivamente indivi-duabili. Trattasi degli obiettivi discendenti direttamente dal Bando PON per le periferie: • obiettivo n. 22 → Manutenzione, riuso e rifunzionalizzazione di aree pubbliche e di

strutture edilizie esistenti, per finalità di interesse pubblico (MISSIONE 9); • obiettivo n. 23 → Mobilità sostenibile e adeguamento delle infrastrutture destinate ai

servizi sociali e culturali, educativi e didattici, nonché attività culturali ed educative promosse da soggetti pubblici e privati (MISSIONE 10);

• obiettivo n. 24 → Potenziamento delle prestazioni e dei servizi di scala urbana, tra i quali lo sviluppo di pratiche del terzo settore e del servizio civile, per l'inclusione sociale e la realizzazione di nuovi modelli di welfare urbano (MISSIONE 12);

• obiettivo n. 25 → Miglioramento della qualità del decoro urbano (MISSIONE 9); • obiettivo n. 26 → Accrescimento della sicurezza territoriale e della capacità di resilienza

urbana (MISSIONE 9). In questa sede si aggiunge un ulteriore obiettivo, non meno importante degli altri. Si tratta di rileggere, anche in funzione del loro stato di avanzamento, gli interventi già in precedenza progettati o in via di cantierizzazione. È fondamentale, altresì, che questi siano coerenti non la vision sopra delineata, ma ancor più che questi, avulsi da studi di fattibilità o da processi partecipativi, non collidano con le reali domande della collettività locale o, addirittura, non vadano a costituire un arretramento degli attuali standards sociali ed eco-nomici locali. Per il futuro, va assicurato che le risorse vadano gestite con la massima oculatezza e ponderazione, tanto sul versante politico, quanto su quello burocratico. Infat-ti, spetta proprio alle tecnostrutture comunali la valutazione e la pronuncia di fattibilità e di sostenibilità, anche economica e sociale, degli interventi da attuare.

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Redazione: Uff. Politiche pubbliche, agosto 2016

VERBALE DI DELIBERAZIONE DELLA GIUNTA COMUNALE - Delibera GC n16...Documento Unico di Programmazione...

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