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Valutazione del personale

nella Pubblica Amministrazione

parte 1 di 3

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INDICE

Premessa ................................................................................................................................................................................. 3

Modello generale per i sistemi di programmazione e controllo .................................................................. 4

La valutazione del personale .......................................................................................................................................... 5

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Premessa

I processi di modernizzazione della Pubblica Amministrazione e la loro graduale ma profonda trasformazione, implicano rilevanti cambiamenti a livello organizzativo fondati su una nuova centralità dei servizi, sull’orientamento all'utente-cliente, su nuovi criteri di economicità e qualità, su responsabilità verso obiettivi e risultati, sulla semplificazione-miglioramento dei processi, sull’innovazione dei sistemi di gestione del personale ispirati alla centralità delle persone e delle competenze.

In questo processo di forte cambiamento diventano sempre più fattori strategici di successo le persone, le loro competenze, il livello di motivazione ed impegno che vogliono e possono esprimere all’interno del lavoro e delle responsabilità loro assegnate. Malgrado lo sviluppo di differenti approcci e i tentativi di implementazione compiuti, il percorso per giungere a strutturare un approccio omogeneo e condiviso sul tema dei “sistemi” a supporto della gestione e dello sviluppo delle risorse umane, è ancora un percorso lungo ed accidentato. L’esigenza di verificare la congruenza tra risorse e obiettivi, la rispondenza tra obiettivi e risultati, l’allineamento tra strategie generali e di settore, l’armonizzazione delle strategie ed il contesto esterno ed interno, generano la necessità di sviluppare metodologie e approcci operativi al controllo ed al monitoraggio delle attività appropriati al contesto specifico delle organizzazioni pubbliche.

La rinnovata centralità degli obiettivi e dei programmi sposta necessariamente l’attenzione sulle attività di pianificazione e valutazione: nella piena consapevolezza della profonda connessione tra i sistemi di programmazione ed i sistemi di gestione così come di seguito rappresentato:

E’ in questo scenario che assume sempre maggiore enfasi il ruolo della valutazione come strumento a supporto della dirigenza apicale ed intermedia per governare e recuperare margini di efficienza, efficacia e qualità e per sviluppare quelle competenze gestionali che ne potenzino l’azione all’interno delle condizioni di incertezza e complessità che caratterizzano le aziende del settore

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Modello generale per i sistemi di programmazione e controllo La spinta legislativa verso livelli di efficienza ed efficacia delle pubbliche amministrazioni ed il loro ripensamento come "impresa di servizio", pongono le basi per l'avvio di iniziative orientate al miglioramento della qualità dei servizi ed una puntuale ed efficace gestione dei costi di produzione/erogazione dei servizi offerti ai propri "clienti". In generale, infatti, le Pubbliche amministrazioni sono oggi sottoposte a forti sollecitazioni su due fronti principali:

l’incremento quanti-qualitativo della domanda di servizi, che richiede risposte al tempo stesso più integrate (il concetto di sistema di servizi), più differenziate e a maggior valore aggiunto

la ricerca, nel raggiungimento dei nuovi obiettivi, di un più favorevole rapporto tra qualità del servizio e costi di produzione dello stesso.

Dato che le pubbliche amministrazioni possono essere definite come organizzazioni Knowledge Intensive, i sistemi di valutazione del personale, dunque, rappresentano soltanto una parte dei sistemi di programmazione e controllo di gestione che, secondo l’approccio di MORE Laboratorio di Organizzazione, sono orientati a supportare la Direzione apicale ed intermedia nei complessi processi decisionali da loro governati, favorendo il miglioramento dei processi di programmazione e di controllo delle attività che insistono nei tre processi primari.

MORELABO utilizza nello specifico delle pubbliche amministrazioni, un modello che ha come base di partenza le logiche del modello di controllo di gestione a supporto dei processi decisionali descritto da Anthony (U.P. Anthony, Planning and Control Systems, Harward, Cambridge 1965) e che individua tre tipologie di controllo nelle organizzazioni:

Strategico – ovvero il livello nel quale vengono effettuate le scelte degli obiettivi strategici, l’individuazione delle risorse per il loro conseguimento e, nel caso delle Pubbliche Amministrazioni, le scelte di tipo politico

Direzionale ovvero il livello nel quale vengono effettuate le scelte relative alla programmazione nell’uso delle risorse, e viene esercitato il controllo del conseguimento degli obiettivi prefissati

Operativo ovvero il livello nel quale si effettuano le scelte e le verifiche operative relative allo svolgimento delle attività correnti

La gestione dei valori e dei contenuti del modello sono poi raccolte, gestite ed analizzate dal sistema H1 hrms – software per la gestione delle risorse umane in ambito sanitario. http://www.ebcconsulting.com/h1-hrms-software-gestione-risorse-umane.html

Appare evidente come il modello appena descritto diventa elemento chiave a supporto dell’efficacia e l’efficienza dei processi decisionali nei diversi livelli di utenza.

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Nel quadro descritto, quando ci si riferisce ai processi decisionali non si fa riferimento solo ai processi di acquisizione/utilizzo delle risorse economiche e strumentali ma, anche e soprattutto, al processo di valutazione delle performance; ovvero un processo che deve consentire ad una organizzazione di poter allineare gli obiettivi che si pone con il contributo professionale delle risorse umane in essa presenti. Riuscire in questa operazione, significa poter allineare i contributi individuali alle performance organizzative . Questo ci consente di evidenziare come la valutazione del personale sia un processo molto importante per indirizzare i contributi professionali e dunque perseguire gli obiettivi aziendali.

La valutazione del personale La valutazione del personale è, oggi, un processo fondamentale nell’area della gestione delle risorse umane. È di certo funzionale: al miglioramento delle prestazioni individuali ai processi di sviluppo organizzativo all’organizzazione del lavoro all’attivazione di sistemi di incentivazione del personale allo sviluppo di percorsi di mobilità e di carriera professionale

ed è in grado di agevolare e supportare i progetti di cambiamento organizzativo. Nella Pubblica amministrazione la valutazione del personale dirigenziale e non sta diventando una questione centrale. Essendo che, di norma, le persone rappresentano la principale risorsa su cui potere agire per il raggiungimento di standard sempre più elevati di efficienza ed efficacia, il loro coinvolgimento nei processi di innovazione, attraverso strumenti adeguati di incentivazione, si è rilevato spesso come lo strumento privilegiato per il buon successo dei processi di cambiamento. Di pari passo all’evoluzione della “normativa” che ha previsto una serie di istituti contrattuali relativi al trattamento economico accessorio ed alle altre forme di incentivazione del personale abbiamo assistito negli ultimi anni ad una crescente sofisticazione dei metodi di valutazione del personale. Questo insieme di modelli incentivanti, così come descritto dalla figura seguente, è riconducibile, sostanzialmente, ad un modello che prevede la:

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Sempre di più la valutazione emerge come uno strumento di governo da parte dell’organizzazione e come strumento di comunicazione da parte del valutato che sente la necessità di avere un ritorno organizzativo circa l’adeguatezza della prestazione ed il successivo riorientamento delle azioni. Per dirla in altri termini la valutazione deve essere vista come un diritto ad essere valutati e non più solo come un dovere, o peggio, un adempimento normativo contrattuale dell’azienda. È chiaro che come tutti i processi di cambiamento introdotti nel mondo sanitario, i tempi di risposta differiscono da realtà a realtà in relazione alla cultura organizzativa esistente; per accelerare e consolidare tale processo è necessario che i sistemi di valutazione siano: trasparenti nei criteri e nel processo adottati; orientati allo sviluppo professionale ed al miglioramento organizzativo; coerenti con la realtà organizzativa di riferimento; percepiti come equi; formalizzati e rigorosi nella scelta dei metodi utilizzati.

Fra i possibili vantaggi che un sistema di valutazione può apportare nelle organizzazioni ricordiamo: il maggiore coinvolgimento delle persone nel processo di pianificazione tramite l’esplicitazione del risultato

atteso dal singolo individuo; la valorizzazione dei differenti ruoli attraverso un dialogo trasparente e codificato; una migliore distribuzione delle risorse attraverso percorsi di mobilità legati al profilo professionale ed al

potenziale inespresso; una maggiore efficacia dell’azione formativa; un aumento del benessere organizzativo organizzativo.

In relazione a questo ultimo punto ricordiamo come il paventato aumento di situazioni conflittuali nelle Unità Operative, che spesso viene attribuito all’introduzione dei sistemi di valutazione, affonda, in genere, le proprie origini in inefficienze organizzative e in una poco equilibrata attribuzione di attività/responsabilità. Elementi di disagio che fino a quel momento rischiano di non essere stati ne espressi, ne censiti; dunque dare vita ad un processo in grado anche di distribuire in modo puntuale e coerente le attività, facilità ed alimenta una migliore gestione del lavoro. L’introduzione di sistemi di valutazione esplicita disagio già esistente e, magari, ne amplifica l’impatto, difficilmente lo genera e soprattutto ne consente una presa in carico. Ecco perché risulta determinante che il sistema di valutazione sia veicolate e percepito non come un sistema punitivo, ma come una reale occasione di confronto e di apprendimento organizzativo; un processo in sintesi in grado di valorizzare e premiare le situazione di eccellenza.

Nei prossimi giorni verrà pubblicato un articolo che esaminerà in dettaglio gli elementi salienti del sistema di valutazione del personale ed i passaggi chiave per introdurlo nelle organizzazioni!!

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Documento redatto da: Dott. Michele Confalonieri More laboratorio di organizzazione s.r.l. www.morelabo.com - more@morelabo.com Roma, via del Babuino, 53

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http://www.ebcconsulting.com Andrea Sabattini – 31 ottobre 2010

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