Valutazione del livello di rischio da stress di lavoro...

Certificato N. IT 10/0042

AZIENDA ULSS N. 9 TREVISO

Valutazione del livello di rischio da stress di

lavoro correlato e del benessere in azienda

RELAZIONE DI SINTESI

Bergamo, 20 gennaio 2012

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CONTENUTI

1. PREMESSA

2. L’AZIENDA ULSS N. 9 DI TREVISO

3. CONSIDERAZIONI SULLA VALUTAZIONE STRESS LAVORO CORRELATO E IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

4. STRUTTURA DEL PROGETTO ULSS N. 9 ED APPROCCIO METODOLOGICO

5. RACCOLTA DEI PARAMETRI E DEGLI INDICATORI OGGETTIVI

6. RACCOLTA E ANALISI DEGLI INDICATORI SOGGETTIVI

a. INTERVISTE CON FIGURE APICALI

b. QUESTIONARIO A CAMPIONE

c. FOCUS GROUP

7. VALUTAZIONE DEL RISCHIO STRESS-LAVORO CORRELATO E DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

8. AZIONI CORRETTIVE: PROPOSTE OPERATIVE

9. CONCLUSIONI

Allegati:

a) Valutazione indicatori oggettivi per dipartimento

b) Documentazione su indicatori oggettivi, fornita da ULSS 9

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1. PREMESSA

Il presente documento ha per oggetto la “Valutazione del livello di rischio da stress lavoro correlato e del benessere in Azienda” nella ULSS 9 di Treviso, quale modalità per rispondere ai requisiti legislativi e nello stesso tempo per attivare azioni di miglioramento, laddove risultassero necessarie.

La necessità di eseguire la “valutazione del livello di rischio da stress lavoro correlato e del benessere in azienda” deriva da:

• necessità e volontà di rispondere ai requisiti previsti dal modello di accreditamento regionale (Legge Regionale 22/02 Regione Veneto) per l’accreditamento istituzionale;

• volontà di rispondere agli standard di eccellenza, secondo il modello Canadese di Accreditation Canada, al fine del mantenimento del riconoscimento ottenuto nel Dicembre del 2007

• necessità di rispondere ai requisiti previsti dal Decreto Legislativo 81/2008 “Testo Unico” sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro, che prevede la valutazione anche dei rischi “collegati allo stress lavoro-correlato” e successive integrazioni

La “Valutazione del livello di rischio da stress lavoro correlato e del benessere in azienda” di seguito descritta soddisfa i requisiti dei modelli di accreditamento regionale e di eccellenza, nonché quanto previsto dal Decreto Legislativo 81/2008, in particolare:

- rispondenza dei requisiti al Decreto Legislativo 81/2008 e s.m.i. - rispondenza agli standard previsti dal processo di accreditamento di eccellenza ed

istituzionale; - integrazione con il gruppo di lavoro aziendale; - garanzia della salvaguardia dei dati e della riservatezza.

Il progetto ha comportato:

- raccolta dati oggettivi e soggettivi, anche attraverso interviste al personale, per la valutazione del rischio stress lavoro correlato e benessere organizzativo;

- analisi dei dati raccolti e individuazione delle aree critiche prioritarie; - proposte di azioni successive.

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2. L’AZIENDA ULSS 9 DI TREVISO

L’Azienda ULSS 9 di Treviso è un’ azienda sanitaria e socio-sanitaria caratterizzata da più macro-strutture aziendali: • i Presidi Ospedalieri di Treviso e Oderzo; • le strutture di Staff; • i Distretti di Treviso, Paese e Villorba, Mogliano, Oderzo; • il Dipartimento di Salute Mentale; • il Dipartimento di Prevenzione. Tale organizzazione è successivamente articolata in strutture dipartimentali, unità operative/servizi complessi, unità operative/servizi semplici. Il personale dell’Azienda è di circa 4.700 unità, dislocate nelle strutture Dipartimentali come di seguito dettagliato.

DIPARTIMENTI PERSONALE TOTALE

D101-DIPARTIMENTO DEI SERVIZI OSPEDALIERI 126

D102-DIPARTIMENTO DI ANESTESIA E RIANIMAZIONE 268

D103-DIPARTIMENTO CARDIO-VASCOLARE 219

D104-1° DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA 259

D105-2° DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA CON ATTIVITA DURGENZA

263

D106-3° DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA 169

D107-DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE 270

D108-1° DIPARTIMENTO DI MEDICINA 343



D111-DIPARTIMENTO DI PATOLOGIA CLINICA 167

D112-DIPARTIMENTO DI RADIOLOGIA CLINICA 199

D113-DIPARTIMENTO DI RIABILITAZIONE E LUNGODEGENZA POST ACUZIE

115

D301-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 1 TREVISO 198

D302-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 2 PAESE E VILLORBA 123

D303-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 3 MOGLIANO 359

D304-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 4 ODERZO 89

D305-DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE 216

D401-DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE 173

D501-DIREZIONE GENERALE D506-DIREZIONE SANITARIA 10

D502-DIPARTIMENTO UFFICI DI STAFF 52

D503-DIPARTIMENTO AFFARI LEGALI, AFFARI GENERALI, FUNZIONE OSPEDALIERA E FUNZIONE TERRITORIALE

133

D504-DIPARTIMENTO RISORSE UMANE, FORMAZIONE ED AGGIORNAMENTO

75

D505-DIPARTIMENTO RISORSE MATERIALI, FINANAZIARIE E PER I SERVIZI TECNICI

135

D506 – DIREZIONE SANITARIA 44

D507-DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI 65

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D508-MOTTA 35

D599-SERVIZI GENERALI: DIPARTIMENTO CONTABILE 16

TOTALE COMPLESSIVO 4.625

La ULSS 9 è certamente un’azienda sanitaria complessa, ma votata all’innovazione e all’efficienza del servizio alla persona e al cittadino.

D’altro canto le tensioni causate dalla vicinanza continua con la sofferenza e il prendersi cura delle persone, sono elementi che sono stati a lungo studiati come fonte di stress e di disagio degli operatori, per cui è estremamente lodevole l’iniziativa della ULSS 9 di monitorare il benessere nel luogo di lavoro dei propri dipendenti.

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3. CONSIDERAZIONI SULLA VALUTAZIONE STRESS LAVORO CORRELATO

E IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

Diversi studi nel passato hanno indagato aspetti positivi e negativi del lavoro e il conseguente rischio di stress lavorativo. Stress è un concetto che esprime la reazione degli organismi nei confronti di forze che esercitano richieste di modificazione o pressioni. E, in questo senso, è una reazione emozionale fondamentale e utile, che consente l’investimento di energie e l’adattamento alle diverse situazioni. Senza di essa il leone non potrebbe inseguire la gazzella, né la gazzella fuggire dal leone. Partendo dal fatto che stress è oggi un termine entrato nel linguaggio comune e usato per esprimere situazioni diverse, anche in contrasto tra loro, vediamo quali sono i principali argomenti, nei diversi campi dell’attività scientifica, che spiegano le manifestazioni dello stress. L’interpretazione medico-biologica

Nel 1936 il medico viennese Hans Seley, nella sua ricerca di un nuovo ormone sessuale, scoprì che negli animali usati per gli esperimenti si manifestava una specifica reazione difensiva dell’organismo, prodotta, però da una gamma molto ampia di agenti nocivi. Seley chiamò questa reazione “sindrome generale da adattamento”. I suoi studi successivi lo portarono a perfezionare questo concetto e a definire lo stress come reazione non patologica dell’organismo, che può produrre tuttavia delle patologie in determinate circostanze. Le moltissime ricerche che si sono succedute in questi decenni hanno investigato le molteplici reazioni dell’organismo agli eventi stressanti, concordando sul fatto che lo stress è una reazione fisiologicamente utile, che può essere determinata da molti e diversi fattori della vita quotidiana e che ci aiuta a reagire positivamente alle sfide della vita. Tuttavia, esso può diventare fonte di malattia e di disturbi se le tensioni sono troppo forti o troppo prolungate nel tempo, normalmente quando le situazioni sono percepite come dolorose o pericolose (pensiamo per esempio all’essere coinvolti in una catastrofe naturale come un terremoto, che duri a lungo nel tempo). Da punto di vista medico, lo stress, nella sua forma patologica, può manifestarsi anche se c’è un’inadeguata risposta individuale a tensioni e avvenimenti critici: quello che può essere causa di grave stress per un individuo può infatti essere privo di significato per un altro. Nei casi in cui lo stress assuma una forma patologica, questa si esprime normalmente in due modi: a livello corporeo (somatico) dando origine a malattie di diversa gravità (cardiache, respiratorie, gastrointestinali) o a livello comportamentale, concretizzandosi in stati ansiogeni, conflitti relazionali, incapacità a portare a termine compiti o prendere decisioni. La prospettiva psicologica

In questo campo si colgono normalmente due aspetti del fenomeno: uno è il funzionamento dei processi mentali e delle modalità di gestione delle informazioni da e per l’ambiente; l’altro sono le emozioni che agitano l’individuo e i suoi meccanismi di difesa e di reazione. La psicologia, che analizza il ruolo delle nostre percezioni e del nostro modo di vedere il mondo, ritiene che le tensioni possano essere dovute innanzitutto a fraintendimenti e divergenze di punti di vista sui problemi. Lo stress, dunque, può insorgere quando il compito che dobbiamo affrontare o l’ambiente organizzativo non è in sintonia con il nostro modo di

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imparare o non vi è concordanza di stili di lavoro e di percezione dei problemi tra responsabili e subordinati. Un classico esempio è quello in cui non c’è un’identità di vedute tra il manager e il suo capo o l’imprenditore su come condurre gli affari. Ma come agiamo a queste situazioni? Secondo l’approccio più clinico e interpretativo, è la personalità dell’individuo e le sue modalità di difesa che definiscono la tipologia del disturbo e il modo in cui questo si manifesta. Una situazione stressante nasce sempre da forti emozioni o da eventi che, simbolicamente, ci rimandano ad altre emozioni della nostra vita. In questi casi si avranno disturbi di tipo comportamentale e relazionale, se i meccanismi di difesa che più spesso usiamo tendono ad attribuire agli altri i propri conflitti (proiezione) o ci fanno pensare che i problemi riguardano aree esistenziali diverse da quelle realmente all’origine del conflitto (spostamento). E’ più facile invece che si presentino disturbi di tipo psicosomatico se siamo portati a respingere i desideri e gli impulsi non accettabili o a non riconoscere gli avvenimenti che suscitano emozioni dolorose (repressione e negazione). Quindi, sotto uno stress prolungato, con forti componenti emotive e dall’esito patologico, sarà l’organizzazione della personalità e delle nostre difese psicologiche che ci farà sviluppare comportamenti disturbati o non adeguati, piuttosto che malattie o sintomi fisici.

Il punto di vista sociale

Lo stress viene comunemente correlato alle variabili socioculturali – cioè agli influssi che le forze esterne esercitano sull’individuo – e all’adattamento reciproco tra individui e ambiente. Il cambiamento di condizione sociale e di vita (status, matrimonio, pensionamento, ecc.), la scarsità di stimoli che le organizzazioni “burocratiche” solitamente offrono e il grado di controllo che l’individuo può esercitare sul suo ambiente avrebbero un ruolo importante nell’insorgenza dello stress. Alcune ricerche affermano che nelle attività manageriali o professionali di alto livello, con forte controllo sulle persone e sulle decisioni, si riscontrano malattie associate allo stress in misura minore che in persone dedicate a mansioni di più basso profilo. In questo senso è vero che “il potere logora che non ce l’ha”. E’ il caso, per esempio, del neolaureato messo a fare lavori improduttivi o inferiori alle sue capacità ed aspettative o dell’impiegata che, cambiando mansione all’interno della sua azienda, ritiene di fare un lavoro a minor contenuto di responsabilità e discrezionalità. Il neolaureato e l’impiegata sarebbero più esposti allo stress del dirigente, carico sì di responsabilità, ma anche di potere e di possibilità di controllare e indirizzare gli avvenimenti. Con un’eccezione però, confermata dagli studi sui babbuini: quando la gerarchia è in transizione e i ranghi sono in continua oscillazione, non c’è posizione più stressante di quelle prossime al vertice. L’organizzazione del lavoro

La relazione esistente fra stress e organizzazione del lavoro si comprende facendo riferimento alle competenze e abilità necessarie alla gestione dei ruoli e alle capacità personali. La competenza lavorativa più importante si esplica nella presa di decisioni di cui spesso si potrà valutare il risultato solo entro un determinato lasso di tempo e nella gestione di compiti complessi e situazioni critiche. Le trasformazioni organizzative, quanto più rapidamente accadono, rientrano a pieno titolo tra questi avvenimenti critici, che sollecitano l’utilizzo delle capacità individuali a un livello superiore. Ma c’è anche il caso di chi, promosso a mansioni di maggiore responsabilità, soffre per l’incapacità a gestire il nuovo ruolo, in cui, se esistono più variabili di quelle a cui sa far fronte, diventa ansioso.

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In un ragionamento puramente economico (i costi derivanti dallo stress sono stati calcolati in USA come dieci volte superiori a quelli per gli scioperi) può esserci pertanto un dispendio di risorse e di energie, sia nel caso di scelte organizzative che hanno sopravvalutato le persone, sia nel caso di risorse non adeguatamente valorizzate. Bisogna sempre tener conto che le capacità di tollerare l’incertezza, affrontare situazioni stressanti e gestire la complessità, tendono a modificarsi e ad accrescersi con il tempo, secondo una linea di sviluppo basata sulle potenzialità individuali. Inoltre, l’esperienza ci ha insegnato che l’organizzazione, oltre a generare occasione di conflitto, favorisce anche opportunità di aiuto. L’effetto degli eventi vitali negativi, infatti, varia non solo in base alle capacità individuali di reazione, ma anche in base al grado di sostegno e aiuto che l’ambiente è in grado di offrire. E’ evidente, in tutti questi studi, che la tipologia intrinseca dell’organizzazione del lavoro, i suoi contenuti, la gestione del ruolo, le responsabilità collegate, la tipologia di “utenti” e le relazioni interpersonali, soprattutto se problematiche, costituiscono fattore di rischio. Ma le manifestazioni dello stress non sono meccanicamente collegabili a caratteristiche proprie del contesto organizzativo, indipendentemente dalla reazione e dal giudizio del lavoratore. E’ proprio la capacità soggettiva individuale a tollerare e gestire situazioni di stress e l’assenza di reazioni causali tra caratteristiche della organizzazione (dimensione, campo di attività, contratto di lavoro) e manifestazioni personali di disagio a rendere la valutazione dello stress differente da quella di altri fattori di tipo tecnico ed ambientale. Per questo è necessario ricorrere alle metodologie della ricerca psicosociale : lo stress infatti è la reazione ad una percezione cognitiva ed emotiva di uno specifico soggetto in uno specifico contesto. Lo stress a stretto rigore concettuale e metodologico, rappresenta una risposta di adattamento dell’organismo alle alterazioni del suo ambiente di vita. Quando, nonostante ripetuti tentativi alla variabilità dell’ambiente, l’individuo non riesce a trovare un equilibrio accettabile, la persona va incontro all’esperienza dello stress negativo o “distress”, che si può accompagnare ad emozioni negative, alterazioni della salute personale con sindromi psicosomatiche, alterazioni del comportamento, comportamenti organizzativi disfunzionali

In sintesi : 1. Lo stress è una reazione individuale

2. Non vi è una relazione “meccanica” ed univoca tra tipologia organizzativa ed insorgenza di sindromi derivanti da stress

3. Le manifestazioni di problemi da stress sono relative a

a. alterazioni della salute personale

b. alterazioni del comportamento

c. manifestazioni di problemi organizzativi (assenteismo, turn over, microconflittualità …)

4. Per verificare la ricorrenza di queste patologie e di questi comportamenti nella popolazione dei lavoratori occorre recuperare informazioni da più figure professionali (Medico del Lavoro, RSPP, Responsabile del Personale, Dirigenti di Unità lavorative, lavoratori stessi …)

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5. I dati raccolti vanno elaborati, correlati e incrociati, in modo da darne un significato che consenta di generare indizi sui rischi riferiti allo stress correlato al lavoro.

Il contributo della psicologia del lavoro

In questa operazione, il contributo dello psicologo del lavoro è essenziale. Infatti, sin dal nascita della psicologia moderna vi è stata una forte attenzione sul ruolo del lavoro nella costruzione della identità e della patologia individuale, già sottolineata dai molti scritti di Freud, che, per esempio, nel Disagio della Civiltà commentava l’importanza del lavoro per un funzionamento individuale ben adattato e il controllo degli istinti, Lo sviluppo degli studi sul comportamento umano nei gruppi di lavoro (Elton Mayo, Jacob Moreno), l’approfondimento dei temi del rapporto tra individui ed impresa nel dopoguerra (Likert, McGregor, Herzberg, etc.), la nascita della “psicologia sociale delle organizzazioni” (Katz e Kahn) hanno dotato studiosi e professionisti di importanti chiavi di lettura per comprendere il comportamento dei membri di un sistema organizzativo nel rapporto con i compiti loro assegnati. A partire poi dagli studi londinesi del Tavistock Institute e dall’ opera e dagli interventi di Elliot Jaques, di Isabel Menzies e della socioanalisi, sono state affrontate le problematiche legate alle patologie organizzative e individuali nelle istituzioni. In Italia la scuola socioanalitica è stata fondata da Franco Fornari e da Luigi Pagliarani. Il contributo alla comprensione della ambiguità, della ambivalenza, della collusione, del ruolo dei sentimenti nella vita organizzativa ha visto cimentarsi in tempi più moderni importanti studiosi (come M.F.R. Kets de Vries), che hanno saputo dare una rappresentazione particolareggiata dei processi psichici e della psicodinamica del lavoro. Attualmente il dibattito tra forme (vecchie e nuove) del lavoro e salute individuale è sempre più attuale, anche in relazione all’accelerazione dei tempi del cambiamento delle organizzazioni, all’affermarsi della “società della conoscenza”, al superamento del fordismo, allo sviluppo delle nuove tecnologie e alle dinamiche innestate dalla globalizzazione, come l’attenzione verso il “work life balance” conferma. Oggi dunque lo psicologo del lavoro possiede una “cassetta degli attrezzi” ricca e variegata per accedere a informazioni sulla dinamica organizzativa e la sua influenza sulle persone. Questa “cassetta degli attrezzi” consente di individuare gli elementi potenzialmente fonte di tensione, malessere, difficoltà di adattamento all’ambiente di lavoro. Lo psicologo del lavoro, inoltre, è preparato professionalmente per raccogliere, nel modo più opportuno, le percezioni individuali e collettive sulla vita organizzativa e le informazioni in grado di rappresentare il “vissuto” organizzativo. Per la valutazione dei rischi psicosociali nelle organizzazioni di lavoro, non essendo concettualmente riconoscibili correlazioni tra misure “oggettive” e potenziali di rischio, si rendono pertanto necessari strumenti propri della psicologia e della ricerca psicosociale, in grado di:

- Superare il pregiudizio cognitivo ed emotivo che può portare il datore di lavoro a non “vedere” proprio le misure che sarebbero necessarie

- Evidenziare aspetti dell’organizzazione legati a credenze, valori, tradizioni che ne permeano la cultura, ma possono essere fonti di comportamenti stressogeni o a rischio

- Attribuire significati ad elementi di per sé non così auto evidenti

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- Comprendere e approfondire sia gli aspetti “hard” dell’organizzazione del lavoro (processi evidenti e misurabili) che quelli più “soft” (relazioni, emozioni, comunicazioni, attribuzioni di significato …)

- Raccogliere il “vissuto” e le percezioni organizzative degli attori coinvolti nell’indagine.

Tradizionalmente le metodologie e ricerche ad intervento psicologico sociale sul tema in oggetto sono:

� La ricerca bibliografica e di fonti di letteratura medica e psicologica

� Interviste individuali a figure istituzionali, responsabili e stakeholder

� Analisi di clima

� Questionari

� Test per la valutazione dello stress

� Interviste individuali qualitative in profondità ad un campione di operatori aziendali

� Focus group con il personale

� Osservazione sul campo

Queste metodologie, insieme all’esperienza del professionista o del team coinvolto, sono in grado di dare indicazioni accurate sia in ambienti produttivi di taglio tradizionale che in contesti di servizio (banche, assicurazioni, servizi pubblici …) che di new economy (terziario avanzato …). Infine, una analisi sui rischi stress collegati al lavoro può essere l’occasione per le aziende (di qualsiasi dimensione) di effettuare finalmente un proprio check up organizzativo. E’ interessante qui notare come anche nel settore della sanità siano oggi attivi check up organizzativi, come lo standard Canadese, che verificano la qualità del servzio prodotto, anche attraverso l’analisi organizzativa che “make efforts to assess the work life of the staff working at the hospital; a major part of this dimension is evaluating the working environment that employees find themselves working. Different dimensions are measured by using a mixture of KPI’s (key performance indicators) and surveyor’s observations… Accreditation is awarded once the standards for the practices have been met by the organisation.” Il benessere organizzativo e il clima

Il modello guida di ogni check up organizzativo è l’analisi di clima o di benessere organizzativo.

Bisogna risalire alla tradizione degli studi psicologici e sociologici per poter comprendere correttamente quanto il concetto di clima, fenomeno in fondo così aleatorio e certamente non misurabile che con parametri e strumenti propri delle scienze umane, sia un elemento indispensabile per misurare il livello di efficacia del funzionamento organizzativo. L'assunto da cui partire, per comprenderne il valore, sta nella considerazione del fatto che le percezioni individuali sull'ambiente e sulle relazioni che con l'ambiente si intrattengono, orientano i comportamenti degli individui e dei gruppi e sono pertanto indicatori sicuri del benessere

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sociale (e a volte strutturale ed economico) dell'organizzazione. Il clima di per sé ha il valore aggiunto di essere un indicatore collettivo, che riassume le percezioni individuali, trasformandole in segnali del gruppo. L'analisi del clima costituisce cosi un sistema di feed-back per l'organizzazione, che consente di valutare l'impatto emotivo, cognitivo e sociale dei propri orientamenti strategici e gestionali, sia a livello aziendale, che per popolazioni particolari o per settori specifici. Come per la meteorologia, a cui ci si può ispirare metaforicamente, il clima subisce l' influsso di campi di forze particolari ed è soggetto a cicli e variabilità. I modelli teorici di riferimento a cui rifarsi per la definizione del concetto di clima si evolvono a partire dagli anni '60, anche se i primi spunti si fanno risalire a K. Lewin, e alle sue ricerche sui gruppi, che gli fanno teorizzare il concetto di atmosfera (1936), del tutto sovrapponibile a ciò che noi oggi identifichiamo come clima. Gli anni '60 vedono un vasto fiorire di modelli, che già al loro primo apparire offrono due chiavi di lettura: quella organizzativa e quella psicologico-individuale. In generale, classicamente, al clima sono riconosciuti dei significati di: - motivazione, - soddisfacimento del (sul) lavoro, - appartenenza organizzativa. Ma intorno all'oggetto clima, ai suoi contenuti e ai fattori determinanti si sono sviluppati modelli anche antitetici. La prima differenziazione la si coglie nel tentativo di definire cosa sia il clima: il clima è determinato da fatti di ordine organizzativo o da fatti di ordine individuale? I modelli prevalentemente organizzativi si caratterizzano per analizzare dimensioni quali la struttura dell'azienda, la strategia, il sistema delle ricompense, l'autonomia nello svolgimento dei compiti, gli stili di comando, i processi di comunicazione, la tecnologia … inizialmente definite come caratteristiche che descrivono un’organizzazione e influenzano il comportamento e la motivazione dei suoi membri. L'altro orientamento di base, che verrà poi via affinandosi e integrandosi al primo, è quello che vede nel clima una percezione individuale che configura la credenza e i valori che le persone hanno sulla loro organizzazione. Ciò conduce alla elaborazione del concetto di clima psicologico, identificato come riflesso psicologico delle relazioni organizzative. Più in particolare, relativamente al benessere organizzativo, è utile ricordare che, oltre ai modelli cognitivi che guidano l'osservatore, la valutazione del benessere organizzativo deve essere coerente con gli obiettivi dell'intervento o della ricerca. L'impianto degli strumenti vede pertanto la sua validità in una fase di analisi dell’organizzazione che consenta di rilevare aree, temi, items maggiormente significativi. Per concludere sembra utile segnalare che la nostra esperienza ha messo in rilievo alcune aree critiche relative all’utilizzo di ricerche di clima e di benessere organizzativo:

1. Applicazione ambigua normative dei metodi: interesse sulla legittimità dell’indagine 2. Discontinuità nella rilevazione e incoerenza (spesso) rispetto alle politiche di gestione

del personale

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3. Rigidità degli strumenti prodotti proposti dalla consulenza e difficoltà a selezionare temi/contenuti dell’indagine.

4. Criticità del momento informativo relativo all’iniziativa (ved. efficacia del sistema di

comunicazione interna). 5. Criticità del coinvolgimento dei vertici e del management come reale committenza.

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4. STRUTTURA DEL PROGETTO ULSS 9 ED APPROCCIO METODOLOGICO

Parlando di valutazione stress-lavoro correlato va evidenziato che l’Art. 28 del Testo Unico di Sicurezza sul Lavoro prevede, tra l’altro, che la valutazione “deve riguardare tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari, tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato, secondo i contenuti dell’accordo europeo dell’8 ottobre 2004”. Tra i fattori da analizzare, l’Accordo Interconfederale del 9 giugno 2008, con il quale è stato recepito l’Accordo europeo, evidenzia:

� inadeguatezza nella gestione dell’organizzazione e dei processi di lavoro;

� disciplina dell’orario di lavoro, grado di autonomia, corrispondenza tra competenze e requisiti professionali richiesti, carichi di lavoro ecc.

� condizioni di lavoro e ambientali: esposizione a comportamenti illeciti, rumore, calore, sostanze pericolose, ecc.

� comunicazione: incertezza in ordine alle prestazioni richieste, alle prospettive di impiego o ai possibili cambiamenti, ecc.

� fattori soggettivi: tensioni emotive e sociali, sensazione di non poter far fronte alle situazioni, percezione di mancanza di attenzione nei propri confronti ecc.

Siamo anche noi dell’idea che: a. Il primo aspetto da porre in luce è che il decreto non fa riferimento ai rischi psicosociali,

ma al ben diverso fenomeno dello stress lavoro correlato: i contorni di questo tipo di rischio sono stati definiti nell’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004.

b. In tema di stress lavoro-correlato, il secondo aspetto da porre in evidenza è il riferimento a “gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari”: la precisa locuzione normativa consente di escludere un approccio olistico al tema dello stress, dovendosi, invece, individuare previamente gruppi di lavoratori eventualmente interessati dal rischio stress.

c. Il terzo elemento essenziale da sottolineare è che la valutazione va condotta, per espressa previsione di legge, secondo i contenuti dell’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004 e quindi dell’Accordo interconfederale 9 giugno 2008.

d. Il quarto essenziale elemento è che, secondo l’Accordo interconfederale, il dovere da parte del datore di lavoro di tutelare la salute e sicurezza dei lavoratori si applica anche in presenza di problemi di stress lavoro-correlato “in quanto essi incidano su un fattore di rischio lavorativo rilevante ai fini della tutela della salute e della sicurezza”. Lo stress lavoro-correlato, quindi, rientra nell’iter di valutazione dei rischi, ma occorre accertare che questo fattore incida su rischi rilevanti ai fini della sicurezza.

Così delimitato l’ambito d’interesse, riteniamo che l’approccio iniziale alla valutazione dello stress lavoro correlato debba essere di tipo oggettivo: secondo l’accordo interconfederale, infatti, benché potenzialmente “lo stress possa riguardare ogni luogo di lavoro ed ogni lavoratore, indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda, dal settore di attività o dalla tipologia del contratto o del rapporto di lavoro, ciò non significa che tutti i luoghi di lavoro e tutti i lavoratori ne sono necessariamente interessati.”

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Fermo restando che a nostro avviso non va valutato il livello di stress di ogni singolo individuo in azienda, ma i processi organizzativi che potrebbero indurre fenomeni di stress, occorre verificare, anche attraverso l’organigramma o il funzionigramma aziendale, la presenza di gruppi omogenei di lavoratori che, svolgendo mansioni o compiti particolari (es. perché ripetitivi, monotoni, particolarmente rischiosi), potrebbero essere esposti al rischio stress. A partire dalla focalizzazione sulle attività e i processi aziendali, se le fasi iniziali, che verranno poi descritte, dovessero dare (ad esempio, per le ridottissime dimensioni dell’azienda) risultato negativo, la valutazione potrebbe concludersi con l’impegno a monitorare eventuali comportamenti anomali, magari su segnalazione del medico competente.

4.1 Il nostro modello

Tenuto conto di quanto sopra esposto, ci preme rimarcare che il nostro modello è stato definito in occasione del convegno “La valutazione del rischio stress-lavoro correlato”, promosso il 24 febbraio 2009 con il Gruppo Regionale Lombardia della Associazione Direttori del Personale e che già conteneva allora gli elementi salienti della valutazione, poi ribaditi nelle recentissime indicazioni della Commissione Consultiva del 18 novembre c.a. Traccia di questo lo si ritrova in alcuni interventi reperibili su: www.osservatoriorisorseumane.com/numeriprecedenti.html Successivamente è stato presentato in un convegno a Certiquality (primaria Società di Certificazione Aziendale), il 16 febbraio 2011 Gli ambiti nei quali si concentra l’analisi nel nostro modello sono:

� L’ambiente di lavoro e la tipologia di business

� L’organizzazione del lavoro

� Il contenuto dei diversi ruoli, gli ambiti di discrezionalità delegati ai diversi ruoli

� Le modalità di controllo e partecipazione ai processi di lavoro

� I processi di gestione del personale

� I processi di gestione delle diversità e di genere

� Le relazioni interne all’ambito di lavoro, in relazione ai pari, ai superiori ed ai subordinati

� I processi di sostegno emotivo e sociale presenti nell’ambiente di lavoro

� I tassi di cambiamento dei processi di lavoro e le procedure in accompagnamento a questi

� Le percezioni relative alla sicurezza del posto di lavoro

� I valori culturali propri dell’organizzazione

L’analisi inizia con la raccolta di indicazioni quantitative e qualitative di processi aziendali potenzialmente stressogeni, in accordo con il Medico Competente, la Direzione del Personale, L’RSPP e le informazioni riservate da loro possedute:

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� Indicatori epidemiologici

� Indicatori della nocività ambientale

� Indicatori oggettivi organizzativi,

A questo segue la raccolta di:

� Indicatori soggettivi e percezioni del personale

La metodologia adottata è propria degli interventi di ricerca psicologica e sociale ed è fortemente caratterizzata dalle più moderne acquisizioni della psicologia del lavoro, del check up organizzativo e della medicina del lavoro.

� Interviste individuali ad attori chiave

� Interviste di gruppo (focus group) con un campione di dipendenti aziendali

Seppure le dimensioni aziendali determinano l’utilizzo o meno di questionari sul benessere organizzativo distribuiti a tutta la popolazione aziendale “Staff surveys can provide the employer with numerical and qualitative results. The standardization of numerical data facilitates statistical analysis. The scientific assessment of the companies well being is likely to highlight far reaching and general concerns within the company. Simultaneously anonymous questionnaires allow employees to voice individual concerns about workplace issues that they may not be willing to admit to a manager during an interview or appraisal. This method of assessment is well suited to large organisations whose commercial and industrial premises are located across a variety of regions or countries” (Healt and Safety Executive) noi cerchiamo di limitarne l’uso, soprattutto dove potrebbero esserci sensibilità marcate sul tema della privacy e del trattamento dei dati personali. Per la gestione delle interviste semi strutturate individuali e di gruppo, abbiamo definito un modello di formulario ad hoc, che utilizzando nella parte più strutturata una scala Likert, consente anche di raccogliere dati quantitativi. Al termine della fase di analisi diagnostica, viene redatta una relazione che contiene:

� Informazioni specifiche ed analitiche emerse dalla fase di analisi

� Modelli ed ipotesi interpretative dei fenomeni e delle dinamiche osservate

� Dove necessario, raccomandazioni su azioni da intraprendere per migliorare il benessere degli individui e prevenire i rischi da stress

Nei casi in cui la valutazione si concluda con la rilevazione di un problema di stress lavoro correlato, va evidenziata l'adozione delle misure di prevenzione o protezione. Esiste una nutrita serie di studi in materia di valutazione dello stress lavoro-correlato, la comunità scientifica non è ancora pervenuta ad un metodo scientifico consolidato. Il nostro modello si fonda su di essi e sulle previsioni normative contenute nel D. Lgs n. 81/2008 e sui contenuti dell'accordo 8 ottobre 2004, come recepito nell'accordo interconfederale del 9 giugno 2008.

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Queste sono state riformulate e ribadite nelle Indicazioni della Commissione consultiva per la valutazione dello stress lavoro-correlato del 18 novembre 2010. E’ evidente che il modello da noi messo a punto conteneva già, nel febbraio del 2009, il processo di valutazione ribadito poi dalle recenti indicazioni della Commissione Consuntiva. Il nostro modello prevede dunque la valutazione dei rischi “oggettivi” che alcuni processi organizzativi o aziendali possono avere sul benessere organizzativo e su fasce particolari di lavoratori e la raccolta di percezioni sul benessere organizzativo, non, dunque, la valutazione del livello di stress di tutti i lavoratori, ma l’analisi dei processi organizzativi che potrebbero incidere sul benessere delle persone. Per potere fare questo è necessario un lavoro in stretto accordo con il medico del lavoro, i rappresentanti dei lavoratori e le altre figure interessate ai processi aziendali e alla salute dei lavoratori, con la consulenza di uno Psicologo del lavoro esperto nella lettura dei processi organizzativi e del benessere aziendale. Il medico del lavoro è infatti il primo, per le informazioni a sua disposizione, che può segnalare dati anomali. L’intervento di uno psicologo del lavoro esperto di processi organizzativi consente di reperire le informazioni utili a completare il quadro della potenziale pericolosità di attività e processi per particolari gruppi di lavoratori e a inquadrare le questioni relative al benessere organizzativo e agli interventi necessari ad apportare miglioramenti. Principio della triangolazione:

Secondo il principio della triangolazione (Cox, 1990; Ispesl, 2002) la valutazione dei rischi psicosociali dovrebbe avvenire mediante una combinazione di metodi, ovvero facendo riferimento ad almeno tre diverse tipologie di misure. La bontà del processo di valutazione sarà tanto più elevata quanto più le diverse misure daranno luogo a informazioni convergenti.

- Misure oggettive: eventi sentinella, fattori di contenuto e di contesto (Dati sanitari, infortuni, assenteismo, turnover, …);

- Misure intersoggettive: Focus Group (Organizzazione/contenuto del lavoro, ritmi, turni, … );

- Misure soggettive: Questionario (Relazioni sociali nel lavoro, carico di lavoro, conflitto casa/lavoro, crescita professionale, …)

4.2 Riferimenti scientifici

Le indicazioni metodologiche di Mading, già definite nel febbraio 2009, si fondano, oltre che sulla competenza professionale e l’esperienza dei professionisti che lo hanno definito, su:

– Le normative contenute nel D. Lgs n. 81/2008 e successive integrazioni

– I contenuti dell'accordo 8 ottobre 2004, come recepito nell'accordo interconfederale del 9 giugno 2008

– Le indicazioni contenute in diversi notiziari Confindustria

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– Le “Linee guida SIMLII sullo stress” Congresso SIMLII Parma 2005 e successiva documentazione (Documento di consenso e linee guida - Società Italiana di Medicina del Lavoro e Igiene Industriale - SIMLII, 2005)

– La “Guida operativa alla valutazione e gestione del rischio da stress lavoro-correlato” del Coordinamento Tecnico Interregionale della prevenzione nei luoghi di lavoro del marzo 2010

– Il documento ISPELS “Valutazione e gestione dello stress lavoro correlato - approccio integrato secondo il modello Management Standard HSE” del maggio 2010

– Le linee guida del Modello Management Standards approntato dall’Healt and Safety Executive validato in UK e Irlanda su più di 26.000 lavoratori.

– Umberto Frigelli, Un tema di nuovo attuale: lo stress - Riv. Il Giornale del Dirigente, N.1/2 Gennaio – Febbraio 1998 - Fendac Servizi Editore- Milano

– Umberto Frigelli, Between learning and organizational development: stress, management work and potential appraisal - Relazione a convegno Sixth European Congress on work and organizational psychology – Alicante, 14-17 Aprile 1993

– Umberto Frigelli, relazione al convegno La valutazione del rischio stress-lavoro correlato, Milano 24 febbraio 2009 su www.osservatoriorisorseumane.com/numeriprecedenti.html

– Umberto Frigelli, relazione al convegno La gestione della sicurezza in applicazione del nuovo testo unico: riconoscere, valutare e fronteggiare lo stress lavoro correlato, Milano 16 febbraio 2010

– Buselli R, Galli g, Cristaudo A, et al: Metodologia di valutazione dei rischi psicosociali in ambiente di lavoro: un progetto toscano di area vasta. G Ital Med Lav Ergon 2007; 29: 765-767

– Rischio da stress lavoro correlato - I commenti di Istituto Ambiente Europa – n°6

– Mackay CJ,Cousins,R, Kelly PJ, Lee S, and McCaig RH,(2004), Management Standards and Work Related Stress in the UK: Practical Development, Work and Stress, 18 (2), 113-136

– Mackay CJ, Cousins R,Kelly PJ, Lee S, and McCaig RH, (2004), Management Standards and work related stress in the UK: Policy Background and Science, Work and Stress, 18, (2), 91-112.

– Managing the causes of work-related stress: a step by step approach using management standard, Health and Safety Executive, (2009)

– Work Related Stress, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions,(2009)

– Cox,T, Griffiths, A and Gonzalez, E, (2000), Research on work Related Stress, European Agency for Safety and Health at Work

– Cotton,P, (2005), Using Employee Opinion Surveys to Improve People Outcomes, Australian Government, Comcare

– Annual Survey, (2009), Chartered Institute of Personal Development

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– Indirizzi generali per la valutazione e gestione del rischio stess lavorativo alla luce dell’accordo Europeo 08.10.2004 – Decreto 13559 del 10/12/2009 Regione Lombardia

– HSE Management Standars Indicatore Tools - Health and Safety Executive

– Linee di indirizzo per la gestione dello stess lavoro correlate, Area Vasta Nord-Ovest,- Regione Toscana (2009)

– Indicazioni della Commissione consultiva per la valutazione dello stress lavoro-correlato del 18 novembre 2010

– Avallone F., Bonaretti M. (a cura di) “Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del nelle amministrazioni pubbliche”. Rubettino 2003

– Avallone F., Paplomatas A. “Salute organizzativa”. Cortina 2005

– Bonaretti M., Testa P. (a cura di) “Persone al lavoro. Politiche e pratiche per il

benessere organizzativo nelle amministrazioni pubbliche”. Rubettino 2003

– Siforp e Eutròpia (a cura di). “Rischi psicosociali e benessere organizzativo in ASL. Una ricerca in sanità”. Franco Angeli 2007

– Arduino Berra, T. Prestipino (a cura di). “Sicurezza del lavoro e promozione del benessere organizzativo. Dalla metodologia alle esperienze”. Franco Angeli, 2010

– R. Dominici, “Valutazione e prevenzione dello stress lavoro correlato. Modelli e strumenti operativi per intervenire sul disagio lavorativo”. Franco Angeli, 2011

– S. Macrì, s. Capogrossi Colognesi, “Che cos’è lo stress”. Carrocci, 2011

4.3 Gruppo di lavoro

Obiettivo del progetto: Definizione di un modello per la valutazione a livello aziendale di clima e del rischio stress lavoro correlato.

Struttura organizzativa:

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Approccio metodologico:

Raccolta indicatori oggettivi di rischio da stress lavoro-correlato:

Indicatori epidemiologici: es. assenza per malattia

Indicatori di nocività ambientali: es. Esposizione a rumore

Indicatori organizzativi: es. Orario di lavoro rigido/flessibile

Raccolta indicatori soggettivi del benessere: la raccolta di indicatori soggettivi di rischio e percezioni del benessere organizzativo avviene attraverso:

� interviste ad attori chiave (circa 30 interviste individuali)

� Focus group (circa venti focus group con 7/8 persone ciascuno)

� Questionari (a circa 400 dipendenti)

Piano di lavoro:

Per il raggiungimento degli obiettivi del servizio, MADING ha di strutturato il progetto in più fasi:

Nel presente documento sono illustrate tutte le fasi del progetto descritte sinteticamente nella figura precedente e nella tabella seguente.

La struttura di governo del progetto, per la criticità intrinseca degli obiettivi da perseguire, è stata articolata a due livelli, con un team dedicato:

Analisi ed impostazione preliminare

Piano di

comunicazione

Raccolta indicatori oggettivi

Raccolta indicatori soggettivi

Documento

Valutazione di sintesi e raccomandazioni

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− COMMITTENZA ULSS N 9, composta da:

o DIRETTORE DEL PROGETTO: Ing. Francesca Gambino

o CAPO PROGETTO: Dr.ssa Laura Cadorin

o GRUPPO DI PROGETTO: Di Giacomo, Bertolazzi, Andreazza, Visentin, Gambino, Baldassarre, Cadorin, Serra

− STAFF DI PROGETTO, formato dai Consulenti Senior MADING: MADING ha messo a disposizione della Committenza, per la realizzazione del progetto, figure professionali con una consolidata esperienza in progetti analoghi, in particolare il Dr. Frigelli e il Dr. Gaglione, nei ruoli di Responsabile del Progetto e Responsabile Scientifico.

o UMBERTO FRIGELLI

Umberto Frigelli é Consulente di Direzione Aziendale. Psicologo del lavoro con formazione clinica, ha operato in molteplici contesti organizzativi occupandosi di formazione manageriale, valutazione del potenziale, progetti di sviluppo organizzativo e reingegnerizzazione di processi aziendali. E’ stato Segretario di ARIELE (Associazione Italiana di Psico-socioanalisi), professional nel Servizio Formazione della Direzione Centrale del Personale del Gruppo Rinascente, consulente senior del Gruppo Poliedros, esperto di Organizational Development e Management Development in Gemini consulting. Ha ricoperto gli incarichi di Organizational Effectiveness Practice Leader per l’Italia in Hewitt Associates, Direttore Divisione Industry in RSO e di Presidente di Core, Consulting for Organizational Excellence. E’ attualmente Amministratore di Mading. Tra le sue pubblicazioni La gestione di sistemi organizzativi complessi, Quaderni Siam, Abaco Editori, Torino 1991; U. Frigelli, K. Inumaru (a cura di) Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge creating company, Guerini e Associati Editore, Milano 1997; U. Frigelli (a cura di) Il Governo dei processi, Guerini e Associati Editore, Milano 2001.

o NICOLA GAGLIONE

Nicola Gaglione è specialista in medicina del lavoro e in fisiatria, da circa trent’anni opera nell’ambito della medicina del lavoro. Dal 1994 è Medico competente presso importanti aziende e multinazionali. Si occupa, oltre che di coordinamento sanitario nelle unità produttive dei gruppi, di formazione e consulenza ai datori di lavoro, dirigenti, medici competenti, responsabili della sicurezza in merito a: alcol, tossicodipendenza, aggiornamento normativo, assistenza medico legale, problematiche infortunistiche e di patologia professionale.

o ELENA VESCOVI

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o LUIGINA BALCON

Diploma di infermiera professionale nel 1976. Dal 1976 al 1990 infermiera c/o stabilimento multinazionale metalmeccanico, dal 1990 al 2002 infermiera presso Reparto Chirurgia Degenze Dell'ospedale Di Belluno. Dal 2002 infermiera c/o Hospice Di Belluno; dal 2009 dipendente part-time di una struttura di gestione servizi di medicina del lavoro. Ha partecipato a corsi di formazione professionale (completamento dei 150 crediti del triennio 2008-2010), a corsi di comunicazione interpersonale e transazionale, a corsi relazionali per il lavoro di gruppo e d'equipe.

Più in dettaglio, le diverse fasi in cui si è articolato l’intervento sono state:

FASI ATTIVITA’ STRUMENTO OUTPUT

1 Analisi e impostazione preliminare

Relazione diretta Interviste Riunioni con Gruppo di Lavoro Aziendale

Pianificazione e organizzazione intervento Definizione Gruppi Omogenei di dipendenti

2 Piano di comunicazione del Progetto

Comunicati aziendali Riunioni di informazione e formazione

Informazione alla struttura e alle parti sociali

3 Raccolta indicatori oggettivi di rischio

Formulario 1: check list per la raccolta dei dati

Acquisizione indicatori oggettivi forniti da ULSS e cfr con dati nazionali e/o regionali

4 Prima raccolta indicatori soggettivi di rischio e benessere organizzativo

Formulario 2: modello per interviste individuali semi strutturate

Acquisizione indicatori soggettivi e informazioni sulle condizioni lavorative

5 Questionario Formulario 2: somministrazione a campione

Raccolta di percezione di un campione di lavoratori in merito al funzionamento degli aspetti organizzativi, ed al benessere organizzativo

6

Approfondimento indicatori soggettivi di rischio e benessere organizzativo

Interviste collettive (focus group) su gruppi omogenei (guidate da Formulario 3)

Approfondimento su elementi specifici del benessere organizzativo e le condizioni di lavoro per gruppi omogenei

7 Analisi e sintesi dei dati Lavoro congiunto consulenza e Gruppo di Lavoro Aziendale

Acquisizione indicatori soggettivi

8

Valutazione del rischio, elaborazione proposte operative e compilazione DVR

Consulenza con supporto Gruppo di lavoro Aziendale

Formulazione DVR stress-lavoro correlato

9 Compilazione relazione analitica

Relazione di sintesi finale

Presentazione alla Committenza

- 22 -

Il lavoro è stato svolto tra giugno e dicembre 2011.

4.4 Analisi ed impostazione preliminare

La prima fase del progetto ha voluto creare i presupposti di piena comprensione del contesto di riferimento e dei processi e attività che la ULSS 9, i diversi ruoli e i gruppi professionali omogenei, chiamati a presidiare nelle loro strutture.

Questa prima fase ha visto differenti attività:

1. una primo momento di conoscenza tra Mading e le figure di riferimento della Committenza (Direzione Sanitaria, Direzione Generale, Servizio Prevenzione e Protezione, Gestione del Personale,.) teso a comprendere:

� i processi chiave, il quadro di riferimento organizzativo, gli organigrammi, le missioni e le priorità operative delle diverse strutture ULSS 9

� ruoli e persone da coinvolgere nel Gruppo di Lavoro Aziendale

� criticità e risorse percepite dalla Committenza

2. convocazione del Gruppo di Lavoro Aziendale, per organizzare il lavoro

� analisi delle esigenze progettuali percepite

� formalizzazione della struttura di progetto

� ambiti e responsabilità dei diversi ruoli

� definizione delle attività

� pianificazione delle attività

� organizzazione delle attività

� definizione dei Gruppi Omogenei di lavoratori dipendenti dalla ULSS su cui poter concentrare le analisi

� definizione delle attività di raccolta dei dati oggettivi

� definizione dei ruoli chiave per le interviste individuali

� prima definizione delle interviste collettive

� definizione degli strumenti e loro esigenze di personalizzazione

� impostazione del piano di comunicazione agli attori chiave e agli stakeholder

� identificazione di eventuali attori chiave organizzativi da coinvolgere in questa fase di ricognizione iniziale

Il Gruppo congiunto, per poter completare questa fase, si è riunito nelle date del:

− 01 giugno 2011

− 17 giugno 2011

− 05 settembre 2011


- 23 -


ed ha avuto un costante contatto telefonico e via mail.

Un documento di sintesi con la pianificazione definitiva e le azioni concordate di progetto, da condividere con la Committenza, ha costituito l’output finale di questo primo avvio delle attività di progettazione.

4.5 Piano di comunicazione del progetto

Definito e concordato il piano di lavoro definitivo, l’Azienda ULSS 9 ha provveduto alla comunicazione del progetto di valutazione stress-lavoro correlato. Le attività di comunicazione si sono articolate sullo standard che ULSS utilizza per i propri progetti organizzativi.

4.6 Raccolta degli indicatori oggettivi

La raccolta dei dati oggettivi è avvenuta secondo il nostro modello protocollo 1, ovvero una check list che prevede parti diverse, contenente una raccolta di informazioni relative a:

1. Dati aziendali quali

- Assenteismo

- 24 -

– Turnover

– Indici infortunistici

– Assenze per malattia

– Lavoro turnato e/o notturno

– Procedimenti e sanzioni; contenzioso azienda /dipendenti

– Richieste cambio mansione

– DVR

2. Dati di contesto e contenuto del lavoro quali:

– Diffusione organigramma aziendali

– Diffusione procedure aziendali ai lavoratoti

– Diffusione obiettivi aziendali ai lavoratori

– Esistenza Sistema di gestione della sicurezza

– Esistenza Certificazioni aziendali

– Esistenza Sistema di comunicazione aziendale

– Esistenza Piano formativo per la crescita dei lavoratori

– Esistenza di Codici Etici

– Esistenza Sistemi di Valutazione e gestione formalizzati

– Etc.

La raccolta dei dati è stata supportata dal personale della ULSS 9, che ha costituito un gruppo di lavoro dedicato (Bertolazzi, Gambino, Serra) ed ha permesso di distinguere:

� Dati generali della ULSS

� Ove possibile dati relativi ai diversi dipartimenti

In allegato il dettaglio dei dati forniti e analizzati secondo il nostro modello.

4.7 Raccolta e analisi dati soggettivi

La raccolta dei dati soggettivi quindi si configura come: - La raccolta di percezioni di un campione dei lavoratori (aggregati per gruppi

omogenei), sul funzionamento degli aspetti organizzativi e i dati raccolti attraverso l’analisi oggettiva

- Un’analisi delle percezioni relative al clima ed al benessere organizzativo - L’opportunità di dare senso ai fenomeni organizzativi tramite il vissuto degli

intervistati Per poter accedere ai dati soggettivi, data anche la complessità del sistema ULSS 9, la scelta metodologica di Mading, come già sopra esplicitato e supportato da evidenze scientifiche, è stata quella di procedere attraverso:

- Interviste individuali - Approfondimento con questionari a campione

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- Approfondimento con interviste collettive (focus group)

4.8 Interviste individuali

Prevedono la raccolta di indicatori soggettivi di rischio e percezioni del benessere organizzativo con interviste ad attori chiave e figure apicali.

Per le interviste è stato utilizzato un format creato appositamente, modello formulario 2 (39 domande con scala Likert) che facilita la raccolta delle percezioni in modo semi strutturato.

Il questionario rileva la percezione delle caratteristiche che determinano il benessere organizzativo, quali carichi di lavoro, addestramento e formazione, rapporti con i superiori, rapporti con i colleghi, sistema di valutazione delle persone e di valorizzazione delle competenze, chiarezza dei ruoli, etc.… e che costituisco fattori di contenuto del lavoro e di contesto del lavoro.

Data la complessità della struttura della ULSS 9, il numero elevato di Dipartimenti e la diversificazione dei Gruppi Omogenei, sono state effettuate 40 interviste individuali, per lo più a figure apicali, nel periodo giugno – settembre 2011.

Nella fase di comunicazione (fase 2: piano di comunicazione) sono state date al personale tutte le informazioni del caso.

I ruoli da coinvolgere sono stati concordati preventivamente con il Gruppo di Lavoro, ed il team ULLS ha efficacemente supportato l’organizzazione delle interviste.

4.9 Questionario

La somministrazione del questionario, ad un campione scelto della popolazione aziendale, è avvenuta nel periodo settembre - ottobre, secondo il seguente calendario:

Questionari data orario sede

Territorio - 1 28/09/2011 dalle ore 11,00 alle ore 12,00 La Madonnina: Aula 1

Territorio - 2 28/09/2011 dalle ore 13,00 alle ore 14,00 La Madonnina: Aula 1

Ospedale Treviso - 1 29/09/2011 dalle ore 11,00 alle ore 12,00 Sala Convegni OspedaleTreviso



Ospedale Oderzo 30/09/2011 dalle ore 11,00 alle ore 12,00 Sala Riunioni Tomitano

19 25/10/2011 dalle ore 9,00 alle ore 11,00 Sala riunioni Riabilitazione

20 25/10/2011 dalle ore 11,30 alle ore 13,30 Sala riunioni 3° Chirurgia

La scarsa partecipazione nelle date sopra indicate, ha reso necessaria, nel mese di novembre, un’ulteriore distribuzione dei questionari direttamente presso i reparti.

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In totale sono stati compilati ed analizzati, 414 questionari.

4.10 Focus group

Ai focus group hanno partecipato 96 persone.

Durante gli incontri, caratterizzati dalla massima libertà di espressione, con l’aiuto della consulenza Mading è stato possibile ragionare su temi importanti per la rilevazione del benessere organizzativo, quali:

− L’ambiente di lavoro

− L’equilibrio tra lavoro e vita privata

− I rapporti interpersonali sul lavoro

− Il ruolo nell’organizzazione

− Evoluzione della carriera

− La cultura organizzativa

− Organizzazione dei compiti

− Carico e ritmo di lavoro

− Conflitti etici, gestione della diversità e del genere

− Orario di lavoro

− Relazioni interpersonali con utenti e pazienti

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5. RACCOLTA PARAMETRI ED INDICATORI OGGETTIVI

La raccolta dei dati è stata supportata dal personale della ULSS 9, che ha costituito un gruppo di lavoro dedicato (Bertolazzi, Gambino, Serra) ed ha permesso di distinguere:

− Dati generali della ULSS

− Ove possibile, dati relativi ai diversi dipartimenti

Per la raccolta dei dati oggettivi è stato appositamente messo a punto lo strumento Formulario 1 – Check list per la raccolta indicatori oggettivi di stress, elaborato con riferimento alle Linee Guida INAIL 2011. Non essendo sempre possibile reperire i dati relativi agli indicatori proposti da INAIL, sono state considerate altre variabili che permettono, comunque, una valutazione sufficientemente esaustiva.

L’analisi dei data è stata condotta utilizzando criteri statistici e con il supporto di uno statistico esperto.

Tabella di lettura: totale punteggio di rischio (Formulario 1)

0 – 13 14 - 26 27 - 52

Rischio non rilevante (25%) Rischio medio (50%) Rischio Alto

(+ di 50%)

Poiché la disaggregazione dei dati non sarebbe stata possibile per tutte le variabili considerate fino al dettaglio dei Centri di Responsabilità, (d’ora in poi CDR) e dei comparti o ruoli. Si è così scelto di effettuare il calcolo degli indicatori a livello di Dipartimento. Sono stati scomposti gli stessi indicatori sino al dettaglio CDR e ruoli solo per quelle variabili per cui sono risultati disponibili i dati, ovvero: ore di assenza, ore di malattia ed ore di straordinario. Per ogni dipartimento la valutazione è stata effettuata utilizzando otto variabili:

1. Infortuni 2. Malattia 3. Assenze 4. Ferie 5. Mobilità 6. Straordinario 7. Provvedimenti disciplinari 8. Visite richieste

Le informazioni riportate nei successivi paragrafi, che fanno riferimento alla scomposizione per CDR e ruoli, costituiscono una segnalazione di situazioni anomale riscontrate, e possono segnalare la presenza di un eventuale fattore di rischio stress lavoro correlato.

- 28 -

La presenza di una notevole quantità di dati ha reso necessari alcuni accorgimenti per evitare errori di valutazione. Si è così deciso di affiancare al criterio proposto da INAIL, cioè il confronto tra la media triennale di una variabile ed il suo valore nell’ultimo anno di riferimento, anche altri criteri, per attribuire il punteggio con maggiore precisione ed equilibrio. Il primo criterio è la semplice differenza tra le percentuali calcolate e cioè: [Var_2010 – Var_3anni] (“Var” significa variabile in esame). Il secondo criterio è il calcolo della variazione tendenziale data da: [(Var_2010 – Var_3anni)/Var_3anni)] x 100. Il terzo criterio è legato all’osservazione dell’andamento nei tre anni della variabile ed è un criterio qualitativo. Questo criterio si applica quando i valori assoluti della variabile sono inferiori o uguali a 10 unità e questo perché l’uso delle percentuali risente molto di minime variazioni quando i valori sono molto bassi, per esempio passando da 1 a 2 unità l’incremento percentuale risulterebbe +100% e questo porterebbe a conclusioni spesso ridondanti o addirittura errate. Inoltre, i range di valutazione delle variabili sono stati scelti con l’obiettivo di minimizzare i rischi di errata valutazione a causa delle particolarità di ogni variabile in esame. Si è perciò calcolato il valore minimo, il massimo e la media di ogni indicatore per valutare l’ampiezza del range di valutazione. Per fare ciò si è calcolato lo scarto quadratico medio della variabile. I range scelti sono riassunti nella tabella seguente.

Range dei criteri utilizzati

Variabili Variazione percentuale

Differenza Ragionato qualitativo

Infortuni ± 2,5% ± 1,0% si Malattia ± 2,5% ± 0,5% no Assenze ± 2,5% ± 1,0% no Ferie ± 2,5% ± 2,5% no Mobilità ± 2,5% ± 1,0% si Straordinario ± 2,5% ± 0,2% no Disciplinari no no si Visite Richieste ± 2,5% ± 0,5% si

Va ribadito, inoltre, che le valutazioni espresse rispetto alla disaggregazione degli indicatori per CDR e ruoli costituiscono solo delle segnalazioni utili all’azienda, che vengono esplicitate quando emergono valori ampiamente sopra la media. Un singolo valore di un singolo ruolo può portare, infatti, alla crescita o alla diminuzione dell’indicatore per dipartimento. Le segnalazioni effettuate hanno quindi lo scopo di fornire all’azienda il maggior numero di informazioni utili per eventuali approfondimenti futuri, e possono essere considerate segnalatori di un possibile rischio.

- 29 -

5.1 Le valutazioni per dipartimento

Nella tabella seguente sono espressi i valori risultanti dall’analisi dei singoli indicatori epidemiologici. Per quelli di nocività e contenuto e quelli organizzativi e di contesto si rimanda all’allegato A.

Punteggi degli indicatori epidemiologici per Dipartimento

Dipartimento Infortuni Malattia Assenze Ferie Mobilità Straord. Provv.

disciplinari

Visite Richieste

Indicatore

epidemiolo

gico

1° CHIRURGIA 4 1 1 1 4 1 0 0 12

2° CHIRURGIA 4 1 1 1 4 1 0 0 12

CARDIO VASCOLARE

1 1 1 1 4 1 0 1 10

CHIRURGIA ODERZO

1 1 1 1 4 1 0 4 13

SERVIZI OSPEDALIERI

0 1 1 1 0 1 0 4 8

ANESTESIA, RIANIMAZIONE E TERAPIA INTENSIVA

1 1 0 4 1 1 0 1 9

MEDICINA DI ODERZO

0 1 4 1 4 0 0 4 14

MEDICINA INTERNA

1 1 1 0 4 1 0 0 8

MEDICINA RIABILITATIVA (RIABILITAZIONE E L.P.A)

4 1 0 1 4 1 0 0 11

MEDICINA SPECIALISTICA

0 1 4 1 4 1 0 1 12

MEDICINA TRASFUSIONALE

0 4 1 0 0 0 0 0 5

PATOLOGIA CLINICA

0 1 1 1 1 0 0 1 5

PREVENZIONE 1 1 1 1 1 1 0 0 6

RADIOLOGIA CLINICA

1 1 1 4 4 1 0 0 12

INNOVAZIONE, SVILUPPO E PROGRAMMAZIONE

0 1 4 4 0 1 0 0 10

MATERNO INFANTILE

0 1 1 4 1 1 0 4 12

SALUTE MENTALE 1 1 1 1 4 1 1 1 11

DIREZIONE STRATEGICA

0 1 4 1 1 1 1 0 9

- 30 -

DISTRETTO 1 0 1 1 1 1 1 0 1 6

DISTRETTO 2 1 0 0 0 4 1 0 1 7

DISTRETTO 3 1 1 1 0 4 1 0 0 8

DISTRETTO 4 0 0 0 0 1 1 0 4 6

RISORSE MATERIALI E SERVIZI TECNICI

0 1 4 0 0 0 0 0 5

RISORSE UMANE 0 1 4 1 0 1 0 0 7

SERVIZI AMMINISTRATIVI GENERALI

0 1 1 1 0 1 0 0 4

A partire da questa tabella, seguendo le indicazioni INAIL, i punteggi per il calcolo complessivo vengono così attribuiti: • Il punteggio degli indicatori epidemiologici viene espresso secondo gli intervalli

seguenti: − Se il valore è compreso tra 0 e 8 (compreso) si attribuisce un punteggio di rischio pari a 0

− Se il valore è compreso tra 9 e 16 (compreso) si attribuisce un punteggio di rischio pari a 4

− Se il valore è compreso tra 17 e 32 (compreso) si attribuisce un punteggio di rischio pari a 10

• Ai valori così ottenuti vanno sommati i valori degli indicatori di nocività e contenuto e quelli organizzativi di contesto. Si ottiene così il punteggio totale del rischio stress lavoro correlato.

Indicatori epidemiologici ed aziendali

Indicatore Totale punteggio per

indicatore Non rilevante 0-25%

Medio 25%50%

Alto 50-100%

Indicatori epidemiologici ed aziendali

0- 10 11-20 21-40

Totale punteggio 0 4 10

Indicatori di nocività ambientale e di contenuto



Medio 25%50%

Alto 50-100%

Indicatori contenuto del lavoro

0- 6 7-13 14-26

- 31 -

Totale punteggio

Indicatori organizzativi e di contesto



Medio 25%50%

Alto 50-100%

Indicatori del contesto del lavoro

0- 4 5-8 9-16

Totale punteggio

5.2 Indicatori epidemiologici

DIPARTIMENTO SERVIZI OSPEDALIERI - punteggio totale 8: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 L’unico dato anomalo è rappresentato dalla variabile visite richieste. E’ opportuno precisare che i valori assoluti risultano bassi e quindi la valutazione è basata soprattutto sul criterio ragionato. Non vi sono altre situazioni da segnalare. • Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 4 (rischio non rilevante)

− Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico

• Indicatori organizzativi e di contesto: punteggio 4 (rischio non rilevante)

− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − È presente il lavoro a turni − È abituale il lavoro a turni notturni − Possibilità di orario flessibile

DIPARTIMENTO ANESTESIA E RIANIMAZIONE - punteggio totale 17: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Per questo dipartimento solo la variabile ferie fornisce un risultato elevato. Il punteggio è dovuto ad una diminuzione dei giorni di ferie fruiti rispetto a quelli maturati. Entrambi i criteri numerici segnalano una crescita dell’indicatore.

- 32 -

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 6 (rischio non rilevante)

− Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Microclima inadeguato − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Esposizione a vibrazione superiore al limite d’azione (SUEM) − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico

• Indicatori organizzativi e di contesto: punteggio 7 (rischio medio)

− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − La programmazione dell’orario varia frequentemente − Le pause di lavoro non sono chiaramente definite − È presente il lavoro a turni − È abituale il lavoro a turni notturni − È presente il turno notturno fisso o a rotazione − Non è possibile orario flessibile

DIPARTIMENTO CARDIO-VASCOLARE - punteggio totale 15: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 L’unico valore consistente emerso dagli indicatori è risultato quello delle richieste di mobilità. Un approfondimento sulle tre variabili disponibili disaggregate per CDR e ruoli ha messo in evidenza, inoltre, che nel CDR di Cardiologia la percentuale degli straordinari triennali rapportati al totale dell’orario teorico triennale è risultata ampiamente sopra la media aziendale e la stessa percentuale è aumentata nel 2010.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 4 (rischio non rilevante) − Microclima inadeguato − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico

• Indicatori organizzativi e di contesto: punteggio 7 (rischio medio) − È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − La programmazione dell’orario varia frequentemente − Le pause di lavoro non sono chiaramente definite − È presente il lavoro a turni − È abituale il lavoro a turni notturni − È presente il turno notturno fisso o a rotazione − Non è possibile orario flessibile

- 33 -

DIPARTIMENTO 1° CHIRURGIA - punteggio totale 15: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Per questo dipartimento sono risultati in crescita il numero di infortuni e le domande di mobilità. Quest’ultime in particolare mostrano una tendenza alla crescita col passare degli anni. Occorre tener presente che per i dati sulla mobilità vengono considerate le domande presentate. In alcuni casi potrebbero risultare più domande presentate dalla stessa persona in date diverse. Ciò induce quindi una certa cautela nella valutazione di questa variabile. Gli approfondimenti per CDR e ruoli mettono in evidenza una percentuale elevata di straordinario per i tre anni riguardo alla dirigenza sanitaria del CDR di Chirurgia Generale e toracica con una percentuale pari al 10,92%, sul totale dell’orario teorico, rispetto ad una media aziendale del 1,69%. Nel 2010 questa percentuale scende del 2%. • Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 4 (rischio non rilevante)

− Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico



DIPARTIMENTO 2° CHIRURGIA - punteggio totale 16: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Come per il dipartimento precedente, sono risultati in crescita il numero di infortuni e le domande di mobilità. Gli approfondimenti per CDR e ruoli mettono in evidenza una percentuale elevata di straordinario per i tre anni riguardo alla dirigenza sanitaria del CDR di Chirurgia d’Urgenza e pancreatica, con una percentuale pari al 11,01%, sul totale dell’orario teorico, rispetto ad una media aziendale del 1,69%. Nel 2010 questa percentuale diventa del 12,2%.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 5 (rischio non rilevante) − Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico

- 34 -



DIPARTIMENTO CHIRURGIA ODERZO - punteggio totale 16: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Gli indicatori più elevato sono risultati quelli della mobilità e quelli delle visite richieste. E’ necessario precisare che le visite richieste sono dell’ordine delle unità e questo può incidere sulle valutazioni finali. Si è ritenuto, quindi, interessante l’approfondimento sulla disaggregazione per CDR e ruoli da cui è emerso che nel CDR di Oculistica le assenze totali, considerando sempre la percentuale triennale in rapporto all’orario teorico del triennio, è risultata pari al 44,91% a fronte di una media aziendale del 23,73%. La stessa percentuale per la dirigenza sanitaria è risultata del 45,68% rispetto alla media del 21,07%. Tali percentuali restano sostanzialmente immutate nel 2010. Sempre riguardo le assenze, la stessa percentuale, nel CDR di Ginecologia, per il comparto amministrativo, è risultata, nel triennio, pari al 33,44% rispetto alla media aziendale del 22,91% e nel 2010 è risultata pari 37,92%. • Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 5 (rischio non rilevante)

− Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico



DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE - punteggio totale 15: rischio medio

- 35 -

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Gli indicatori che risultano in aumento sono quelli delle ferie e delle visite richieste. Per quest’ultimo i valori assoluti sono risultati dell’ordine delle unità e valgono in tal senso le cautele già espresse. Per quanto riguarda le ferie l’indicatore nel triennio presentava già una percentuale di ferie maturate e non godute intorno al 4% e tale percentuale è cresciuta nel 2010, risultando di poco inferiore all’8%. Nell’approfondimento è risultato un dato anomalo nel CDR di patologia neonatale dove il comparto amministrativo presenta una percentuale di assenze pari al 60,89% che nel 2010 diventa 0%; contemporaneamente la percentuale di ore di malattia – CDR Patologia Neonatale, comparto amministrativo – era, nel triennio, 43,63% e 0% nel 2010.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 4 (rischio non rilevante) − Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico



DIPARTIMENTO DI MEDICINA INTERNA - punteggio totale 13: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 L’unico indicatore in aumento è risultato quello della mobilità. I valori assoluti sono risultati consistenti e, da un’analisi più approfondita, è emerso che le domande provengono in buona parte dal CDR di Geriatria e da Medicina II. Gli altri indicatori risultano normali e nel dettaglio anche in diversi casi anche al di sotto delle medie aziendali.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 6 (rischio non rilevante) − Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Microclima inadeguato − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico


- 36 -


DIPARTIMENTO DI MEDICINA SPECIALISTICA - punteggio totale 17: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Gli indicatori in crescita sono risultati quello della mobilità e quello delle assenze totali. La crescita delle richieste di mobilità presenta un’entità numerica che non lascia dubbi sull’aumento. Rispetto alle assenze, l’aumento dell’indicatore rispetto al 2010 non lascia dubbi. Analizzando i dati per CDR e ruoli emerge solo un dato anomalo. Nel CDR di Dermatologia, comparto amministrativo, la percentuale triennale di assenze è risultata del 48,63% (media aziendale del comparto amministrativo 22,91%); nel 2010 questa percentuale scende al 43,89%. Se si osserva la percentuale triennale di ore di malattia per lo stesso CDR, sempre il comparto amministrativo ha una percentuale pari al 32,89% a fronte di una media aziendale del 4,02%. Dal punto di vista numerico sembra essere questo il valore che fa crescere la media del dipartimento.




DIPARTIMENTO MEDICINA ODERZO - punteggio totale 17: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4

- 37 -

Questo dipartimento presenta tre indicatori in aumento: assenze, mobilità e visite richieste. E’ il dipartimento che presenta i punteggi più elevati. Le visite richieste, sia pur in crescita, non presentano valori particolari perché sono di entità numerica modesta. Le richieste di mobilità presentano una crescita più consistente, in particolare nel 2010. Le percentuali delle assenze viste nella disaggregazione per CDR e ruoli mostrano valori in media che nel 2010 superano i valori medi aziendali. Se consideriamo i valori delle ore di malattia, le percentuali sono, in alcuni casi, in crescita e in particolare nel CDR di Pediatria, comparto tecnico, la percentuale del triennio risulta essere del 16,37% a fronte di una media aziendale del 3,35%, dato che sale al 39,59% nel 2010 (media 3,8%). Anche il dato delle ore di straordinario presenta un valore elevato nel CDR Pronto Soccorso, comparto tecnico, che risulta nel triennio dell’8,87% (media aziendale 3,23%) e che resta stabile nel 2010 con l’8,95%. Anche altri dati nei vari comparti mostrano segnali di crescita al di sopra della media ma non in misura rilevante come quelli segnalati.




DIPARTIMENTO MEDICINA TRASFUSIONALE - punteggio totale 8: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Un solo indicatore, quello delle ore di malattia, viene segnalato in aumento. In questo caso gli approfondimenti inducono a pensare che i fattori siano prevalentemente legati a contingenze particolari. Questo vale anche alla luce degli altri indicatori, che risultano quasi tutti in diminuzione.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 2 (rischio non rilevante) − Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Esposizione a rischio biologico


- 38 -

− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − Le pause di lavoro non sono chiaramente definite − È presente il lavoro a turni − È abituale il lavoro a turni notturni − È presente il turno notturno fisso o a rotazione − Non è possibile orario flessibile

DIPARTIMENTO PATOLOGIA CLINICA - punteggio totale 7: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Nessun indicatore in aumento e, di conseguenza, nessun aspetto particolare da segnalare.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 3 (rischio non rilevante) − Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Microclima inadeguato − Esposizione a rischio biologico


− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − È presente il lavoro a turni − È presente il turno notturno fisso o a rotazione − Non è possibile orario flessibile

DIPARTIMENTO DI RADIOLOGIA CLINICA - punteggio totale 15 rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Gli indicatori in aumento sono risultati ferie e mobilità. L’aumento delle richieste di mobilità riguarda un numero modesto di domande (sull’ordine delle unità), mentre è evidente la crescita percentuale delle ferie non godute. L’analisi disaggregata per CDR e ruoli non mostra dati anomali. Emerge, però, che tutti i CDR del comparto sanitario presentano, rispetto allo straordinario, percentuali triennali sempre più alte della media.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 4 (rischio non rilevante) − Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Esposizione a radiazioni ionizzanti − Esposizione a rischio biologico


− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − La programmazione dell’orario varia frequentemente − Le pause di lavoro non sono chiaramente definite

- 39 -

− È presente il lavoro a turni − È abituale il lavoro a turni notturni − È presente il turno notturno fisso o a rotazione − Non è possibile orario flessibile

DIPARTIMENTO DI MEDICINA RIABILITATIVA - punteggio totale 15: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 Gli indicatori risultati in aumento sono quello degli infortuni e della mobilità. Il dato degli infortuni appare di modesta entità mentre è risultato più consistente, dal punto di vista numerico, quello delle domande di mobilità. L’analisi dei CDR mostra come unico dato anomalo quello dell’indicatore delle ore di malattia del comparto tecnico che risulta nel triennio del 14,6% rispetto alla media aziendale del 3,35%. Lo stesso dato nel 2010 scende al 12,98%. • Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 4 (rischio non rilevante)

− Rischio cancerogeno/chimico non irrilevante − Microclima inadeguato − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Esposizione a rischio biologico



DISTRETTO 1 TREVISO - punteggio totale 6: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Nessun indicatore in aumento e, di conseguenza, nessun aspetto particolare da segnalare. • Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 3 (rischio non rilevante)

− Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/ lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico


− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile)

- 40 -

− È presente il lavoro a turni − Non è possibile orario flessibile

DISTRETTO 2 PAESE E VILLORBA - punteggio totale 6: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Solo l’indicatore sulla mobilità risulta in aumento ma essendo di modesta entità non sembrano esserci situazioni particolari da segnalare. Si segnala, invece, che la percentuale delle ore di assenza del CDR distrettuale, comparto sanitario, è risultata, nel triennio, pari al 56,40% (media aziendale 22,91%) e la dirigenza sanitaria, sempre nel triennio, aveva il 59,34% a fronte di una media del 21,07%. Tali percentuali sono rimaste su questi livelli anche nel 2010, mentre quasi tutti gli altri dati risultano inferiori alle medie.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 3 (rischio non rilevante) − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico


− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − È presente il lavoro a turni − Non è possibile orario flessibile

DISTRETTO 3 MOGLIANO - punteggio totale 6: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Solo l’indicatore sulla mobilità risulta in aumento. L’approfondimento per CDR mette in evidenza alcuni dati anomali. Nel CDR distrettuale il comparto dirigenza sanitaria presenta, rispetto alle assenze del triennio, una percentuale del 55,75% a fronte di una media aziendale del 21,07%. Questo dato nel 2010 risulta del 55,80%. L’altro dato anomalo viene rilevato per le ore di straordinario nel CDR Cure Primarie, comparto amministrativo, che risulta nel triennio del 9,52% con una media che è pari all’1,07%. Il resto dei CDR presenta, in gran parte, dati sotto la media. • Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 3 (rischio non rilevante)

− Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/ lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico


− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − È presente il lavoro a turni

- 41 -

− Non è possibile orario flessibile DISTRETTO 4 ODERZO - punteggio totale 6: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 L’unico indicatore in crescita è risultato quello riguardante le visite richieste, anche se con un’entità molto modesta Si segnala che nel CDR distrettuale le assenze del ruolo dirigenza sanitaria sono risultate del 56,28% nel triennio, con una media aziendale del 21,07%, dato confermato nel 2010. Tutti gli altri dati sono risultati inferiori le medie dei comparti.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 3 (rischio non rilevante) − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico



DIPARTIMENTO DI SALUTE MENTALE - punteggio totale 13: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 E’ risultato in aumento solo l’indicatore della mobilità. Si segnala che tutti gli altri indicatori sono risultati invariati, è l’unico caso, quindi, che non registra diminuzioni. Il dettaglio per CDR mette in luce un dato anomalo rispetto alla percentuale di assenze. Infatti risulta nel CDR distrettuale nel triennio la percentuale del comparto sanitario è stata del 69,60% a fronte di una media aziendale del ruolo pari al 23,73%. Sempre in questo CDR il valore del ruolo dirigenza sanitaria è stato dell’84,07% rispetto alla media del 21,07%. Questi valori restano elevati anche nel 2010, dove si aggiunge anche il comparto amministrativo con il 66,94%. Tutti gli altri valori sono risultati inferiori alle medie.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 3 (rischio non rilevante) − Rischio movimentazione manuale dei carichi − Lavoro a rischio di aggressione fisica/ lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico


− È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − Le pause di lavoro non sono chiaramente definite − È presente il lavoro a turni

- 42 -

− È abituale il lavoro a turni notturni − È presente il turno notturno fisso o a rotazione − Non è possibile orario flessibile

DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE - punteggio totale 5: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Nessun indicatore in aumento. Il dettaglio per CDR segnala diversi dati anomali. In primo luogo la percentuale di assenze del triennio del CDR SPISAL, comparto amministrativo, pari al 45,43% che nel 2010 sale all’84,42%, rispetto ad una media del triennio pari al 22,91%. CDR dipartimentale nel comparto sanitario, registra assenze pari al 45,12% (media triennale 23,73%) che scende a 0% nel 2010; sempre nello stesso CDR, comparto tecnico, le assenze nel triennio sono pari al 56,25% (media triennale 20,63%) che nel 2010 sale al 65,04%. Per l’indicatore assenze per malattia, nel CDR Medicina dello Sport, comparto sanitario, si è avuta una percentuale triennale pari al 12,97% rispetto alla media aziendale del 3,09%, valori che restano sostanzialmente inalterati nel 2010.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 2 (rischio non rilevante) − Lavoro a rischio di aggressione fisica/lavoro solitario − Esposizione a rischio biologico



DIREZIONE STRATEGICA - punteggio totale 7: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 L’unico indicatore in aumento è risultato quello della variabile assenze. L’analisi sui CDR mette in evidenza un unico dato anomalo. Nel CDR Direz. Programmazione Servizi Sociali il ruolo dirigenza amministrativa ha una percentuale nel triennio del 57,69% rispetto alla media aziendale del 35,14%. Tale percentuale nel 2010 scende al 55,7%.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 0 (rischio non rilevante) • Indicatori organizzativi e di contesto: punteggio 3 (rischio non rilevante)


- 43 -

SERVIZI AMMINISTRATIVI GENERALI - punteggio totale 3: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 E’ il dipartimento che ha il punteggio complessivo più basso. Nella disaggregazione per CDR non risultano anomalie e molti indicatori risultano inferiori alle medie.



RISORSE UMANE, FORMAZIONE ED AGGIORNAMENTO - punteggio totale 3: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Presenta un unico indicatore in aumento, quello delle ore di assenza. Il dato complessivo non è alto ma il dettaglio per CDR mette in evidenza qualche anomalia. In particolare, le assenze del triennio nel CDR Servizio Gestione e Rapporti Convenzionati, il ruolo dirigenza amministrativa presenta una percentuale dell’ 83,82% in presenza di una media triennale del 35,14%. Il valore scende al 73,4% nel 2010. Nel CDR Gestione del Personale il ruolo dirigenza amministrativa ha una percentuale, nel triennio, del 71,18% (media aziendale 35,14%) che resta immutata nel 2010.



RISORSE MATERIALI, FINANZIARIE E PER I SERVIZI TECNICI - punteggio totale 4: rischio non rilevante

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 0 Quasi tutti gli indicatori sono in diminuzione, tranne quello delle ore di assenza, che risulta in aumento. Il dato per CDR mette in evidenza nel CDR, servizio provveditorato, una percentuale nel triennio, per il ruolo dirigenza amministrativa, del 66,33% (media aziendale 35,14); tale dato

- 44 -

scende al 60% nel 2010. Nel CDR servizio tecnico progettazione e gestione, le ore di straordinario nel triennio del comparto tecnico presentano una percentuale pari al 9,25% rispetto alla media del 3,23%; nel 2010 tale percentuale resta comunque elevata ma scende all’8,47% (media 2010 3,01%).

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 1 (rischio non rilevante) − Rischio movimentazione manuale dei carichi



INNOVAZIONE, SVILUPPO E PROGRAMMAZIONE - punteggio totale 7: rischio medio

• Indicatori epidemiologici ed aziendali: punteggio 4 In questo dipartimento sono risultati in aumento l’indicatore delle assenze e quello delle ferie. In realtà, nella scomposizione per CDR e ruoli non emerge un dato particolarmente anomalo, ma risultano diversi valori superiori alla media che producono, come effetto finale, una crescita delle assenze. La crescita della percentuale di ferie non godute è diffusa nei CDR e, in particolare, nel Controllo di Gestione, in Programmazione e Ricerca e in quello dei Servizi Informatici.

• Indicatori di nocività ambientale e di contenuto: punteggio 0 (rischio non rilevante)

• Indicatori organizzativi e di contesto: punteggio 3 (rischio non rilevante) − È presente orario di lavoro rigido (non flessibile) − È presente il lavoro a turni − Non è possibile orario flessibile

- 45 -

Per chiarire ulteriormente come è avvenuto il calcolo degli indicatori epidemiologici, sono stati inseriti dei grafici riguardanti tre variabili considerate:

1. Ore di assenza 2. Ore di malattia 3. Ore di straordinario

Sono presunti due grafici per ciascuna variabile considerata. Il calcolo degli indicatori viene effettuato dal confronto tra le due percentuali espresse per ogni dipartimento. E’ a queste percentuali che vengono applicati i criteri esposti all’inizio. Le restanti variabili, come anche tutte le tabelle utilizzate per i calcoli, sono disponibili in appendice. Variabile ore di straordinario

Il grafico 1 rappresenta la percentuale data dal rapporto tra la somma delle ore di straordinario degli anni 2008, 2009 e 2010 e la somma dell’orario teorico degli stessi anni per dipartimento. Questo valore va confrontato con le percentuali del grafico successivo (grafico2) che è dato dal rapporto tra le ore di straordinario del 2010 e l’orario teorico del 2010. Dal confronto di queste percentuali si desume un aumento o una diminuzione della variabile.

1,32%

1,86%

2,16%

2,96%

1,84%

1,27%

1,95%

2,46%

2,43%

1,06%

1,78%

1,46%

1,05%

1,77%

0,79%

0,31%

0,73%

1,52%

0,03%

0,60%

1,44%

1,69%

CHIRURGIA ODERZO

SERVIZI OSPEDALIERI


MEDICINA DI ODERZO

MEDICINA INTERNA




PATOLOGIA CLINICA

PREVENZIONE

RADIOLOGIA CLINICA

INNOVAZIONE,SVILUPPO E PROGRAMMAZIONE

MATERNO INFANTILE

SALUTE MENTALE


DISTRETTO 1

DISTRETTO 2

DISTRETTO 3

DISTRETTO 4


RISORSE UMANE


MEDIA AZIENDALE

Grafico 1 - percentuale delle ore di straordinario nel triennio 2008, 2009, 2010

- 46 -

1,98%

2,16%

2,16%

1,26%

1,91%

2,17%

2,68%

1,81%

1,24%

1,98%

1,81%

2,04%

1,12%

1,72%

1,27%

0,99%

1,76%

0,76%

0,19%

0,87%

1,63%

0,02%

3,41%

0,40%

1,52%

1,64%

0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 4,00%

1° CHIRURGIA

2° CHIRURGIA

CARDIO VASCOLARE

CHIRURGIA ODERZO

SERVIZI OSPEDALIERI

ANESTESIA, RIANIMAZIONE E TERAPIA<

MEDICINA DI ODERZO

MEDICINA INTERNA

MEDICINA RIABILITATIVA (RIABILITAZIONE E<



PATOLOGIA CLINICA

PREVENZIONE

RADIOLOGIA CLINICA


MATERNO INFANTILE

SALUTE MENTALE


DISTRETTO 1

DISTRETTO 2

DISTRETTO 3

DISTRETTO 4


RISORSE UMANE


MEDIA AZIENDALE

Grafico 2 - Percentuale ore di straordinario nel 2010

- 47 -

Variabile ore di assenza

Il grafico 3 rappresenta la percentuale data dal rapporto tra la somma delle ore di assenza degli anni 2008, 2009 e 2010 e la somma dell’orario teorico degli stessi anni per dipartimento. Questo valore va confrontato con le percentuali del grafico 4, che è dato dal rapporto tra le ore di assenza del 2010 e l’orario teorico del 2010. Dal confronto di queste percentuali si desume, in base ai criteri esposti in precedenza, se vi è un aumento, o se si è avuta una diminuzione della variabile.

24,49%

21,80%

22,14%

22,77%

22,65%

21,51%

23,25%

22,72%

25,06%

22,54%

17,61%

21,46%

21,63%

25,55%

21,10%

22,82%

23,49%

23,98%

24,83%

26,18%

22,88%

25,35%

20,62%

31,90%

20,88%

23,09%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%

1° CHIRURGIA

2° CHIRURGIA

CARDIO VASCOLARE

CHIRURGIA ODERZO

SERVIZI OSPEDALIERI

ANESTESIA, RIANIMAZIONE E TERAPIA<

MEDICINA DI ODERZO

MEDICINA INTERNA

MEDICINA RIABILITATIVA (RIABILITAZ IONE E<



PATOLOGIA CLINICA

PREVENZIONE

RADIOLOGIA CLINICA


MATERNO INFANTILE

SALUTE MENTALE


DISTRETTO 1

DISTRETTO 2

DISTRETTO 3

DISTRETTO 4


RISORSE UMANE

SERVIZI AMMIN ISTRATIVI GENERALI

MEDIA AZIENDALE

Grafico 3 - Percentuale delle ore di assenza nel triennio 2008, 2009, 2010

- 48 -

23,92%

21,14%

22,80%

22,98%

22,64%

20,23%

24,73%

22,26%

23,73%

23,74%

17,71%

21,83%

21,06%

25,63%

22,53%

22,89%

23,87%

25,26%

25,36%

24,92%

23,57%

24,46%

21,77%

34,64%

21,15%

23,24%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00%

1° CHIRURGIA

2° CHIRURGIA

CARDIO VASCOLARE

CHIRURGIA ODERZO

SERVIZI OSPEDALIERI


MEDICINA DI ODERZO

MEDICINA INTERNA




PATOLOGIA CLINICA

PREVENZIONE

RADIOLOGIA CLINICA


MATERNO INFANTILE

SALUTE MENTALE


DISTRETTO 1

DISTRETTO 2

DISTRETTO 3

DISTRETTO 4


RISORSE UMANE


MEDIA AZIENDALE

Grafico 4 - Percentuale delle ore di assenza del 2010

- 49 -

Variabile ore di malattia

Il grafico 5 rappresenta la percentuale data dal rapporto tra la somma delle ore di malattia degli anni 2008, 2009 e 2010 e la somma dell’orario teorico degli stessi anni per dipartimento. Questo valore va confrontato con le percentuali del grafico 6, che è dato dal rapporto tra le ore di malattia del 2010 e l’orario teorico del 2010. Dal confronto di queste percentuali si desume se vi è un aumento, o se si è avuta una diminuzione della variabile.

3,07%

2,49%

2,67%

2,27%

3,17%

1,67%

3,10%

2,55%

3,12%

3,04%

2,07%

3,22%

3,43%

2,95%

1,87%

2,59%

3,03%

2,89%

4,16%

4,03%

3,93%

3,12%

2,41%

2,45%

2,78%

2,93%

0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00%

1° CHIRURGIA

2° CHIRURGIA

CARDIO VASCOLARE

CHIRURGIA ODERZO

SERVIZI OSPEDALIERI

MEDICINA DI ODERZO

MEDICINA INTERNA



PATOLOGIA CLINICA

PREVENZIONE

RADIOLOGIA CLINICA


MATERNO INFANTILE

SALUTE MENTALE


DISTRETTO 1

DISTRETTO 2

DISTRETTO 3

DISTRETTO 4


RISORSE UMANE


MEDIA AZIENDALE

Grafico 5 - Percentuale delle ore di Malattia nel triennio 2008, 2009, 2010

- 50 -

2,87%

2,29%

2,35%

2,34%

2,93%

1,88%

3,60%

2,92%

2,71%

3,07%

2,80%

3,46%

3,23%

2,95%

1,82%

2,42%

3,21%

3,12%

4,02%

2,98%

3,90%

2,36%

2,73%

2,68%

2,78%

2,90%

0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00%

1° CHIRURGIA

2° CHIRURGIA

CARDIO VASCOLARE

CHIRURGIA ODERZO

SERVIZI OSPEDALIERI

ANESTESIA, RIANIMAZIONE E TERAPIAINTENSIVA

MEDICINA DI ODERZO

MEDICINA INTERNA

MEDICINA RIABILITATIVA (RIABILITAZIONE EL.P.A)



PATOLOGIA CLINICA

PREVENZIONE

RADIOLOGIA CLINICA


MATERNO INFANTILE

SALUTE MENTALE


DISTRETTO 1

DISTRETTO 2

DISTRETTO 3

DISTRETTO 4


RISORSE UMANE


MEDIA AZIENDALE

Grafico 6 - Percentuale delle ore di malattia nel 2010

- 51 -

5.3 Sintesi

Mettendo a confronto una sintesi di quanto già esposto e correlandola con le valutazioni di tipo soggettivo, emergono interessanti osservazioni. In giallo sono evidenziati i Dipartimenti che presentano un livello di rischio medio, in verde, invece, quelli con un livello di rischio basso.

Dipartimento Punteggio fattori oggettivi

Servizi ospedalieri 8 Rischio non rilevante

Anestesia e rianimazione

17 rischio medio

Cardiovascolare 15 rischio medio

1° Chirurgia 15 rischio medio


Chirurgia Oderzo 16 rischio medio

Materno Infantile 15 rischio medio

Medicina Interna 13 rischio non rilevante

Medicina Specialistica 17 rischio medio

Medicina Oderzo 17 rischio medio

Medicina Trasfusionale 8 rischio non rilevante

Patologia Clinica 7 rischio non rilevante

Radiologia Clinica 15 rischio medio

Medicina Riabilitativa 15 rischio medio

Distretto 1 6 rischio non rilevante




Salute Mentale 13 rischio non rilevante

Prevenzione 5 rischio non rilevante

Direzione Strategica 7 rischio non rilevante

Servizi Amministrativi 3 rischio non rilevante

- 52 -

Risorse Umane 3 rischio non rilevante

Risorse Materiali 4 rischio non rilevante

Innovazione e Sviluppo 7 rischio non rilevante

5.4 Conclusione

In conclusione, quindi, possiamo dire che 10 dipartimenti su 25 presentano un livello di rischio MEDIO. In particolare:

− Anestesia e Rianimazione − Cardiovascolare − 1^ Chirurgia − 2^ Chirurgia − Chirurgia Oderzo − Materno Infantile − Medicina Specialistica − Medicina Oderzo − Radiologia Clinica − Medicina Riabilitativa

6. RACCOLTA ED ANALISI DEGLI INDICATORI SOGGETTIVI

6 a – Interviste con apicali

La raccolta degli indicatori soggettivi di rischio e percezioni del benessere organizzativo con le figure apicali si è svolta attraverso un format appositamente creato, modello formulario 2 (39 domande con scala Likert), capace di rilevare la percezione delle caratteristiche che determinano il benessere organizzativo, quali carichi di lavoro, addestramento e formazione, rapporti con i superiori, rapporti con i colleghi, sistema di valutazione delle persone e di valorizzazione delle competenze, chiarezza dei ruoli, etc.… e che costituisco fattori di contenuto del lavoro e di contesto del lavoro.

Sono state effettuate 40 interviste individuali, nel periodo giugno – settembre 2011, in particolare:

Nominativo Servizio di appartenenza Data

1 ANDREAZZA RENATO Dip. RU 28/06/2011 2 BERTOLAZZI MARIA E. MC 28/06/2011 3 GASPAROTTO UMBERTO Res. funzioni sicurezza 28/06/2011 5 SORBARA CARLO Dip. Anestesia, Rianimazione, Ter. Int. 30/06/2011 6 TESSARIN MICHELE Dir. Sanitaria di Ospedale 30/06/2011 7 BOLDRINI PAOLO Dip. Medicina Riabilitativa 30/06/2011 8 BERTOTTO ERMENEGILDO Rappresentante Comparto RLS 30/06/2011 9 PRADEL ALESSIO Coor. Dip. Materno Infantile 14/07/2011 10 FAVARETTO GERARDO Dir. Servizi Sociali 14/07/2011 11 CASSON PAOLA Ser. Professioni Sanitarie 14/07/2011 12 DI FALCO GIUSEPPE Dip. 1^ Chirurgia 14/07/2011

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13 SANTELLI GIORGIO Dip. Medicina Specialistica 15/07/2011 14 GANASSIN LORENZO Dip. Cardio Vascolare 15/07/2011 15 PAULETTO PAOLO Dip. Medicina Interna 15/07/2011 16 RIZZARDO FRANCESCO Dir. Amministrativa 15/07/2011 17 SANTELLI GIORGIO Dip. Medicina Specialistica 15/07/2011 18 BOSCHIERO PAOLO Coor. Dip. Radiologia 19/07/2011 19 TEDESCHI RSU 19/07/2011 20 BENI OLIVIERO Dip. RMST 19/07/2011 21 FREZZA DANIELE Formazione e Aggiornamento 19/07/2011 22 ROITER Dip. Medicina Oderzo 19/07/2011 23 GALLO Dip. prevenzione 20/07/2011 24 BRAGAGNOLO GIOVANNA Dip. Serv. Amministrativi Generali 20/07/2011 25 SPINELLA NELLO Distretti Socio Sanitari 20/07/2011 26 PINESE CLAUDIO Rappresentante comparto RLS 26/07/2011 27 ROBERTI GIORGIO Direttore Amministrativo 26/07/2011 28 ANGELOZZI ANDREA Dip. Salute Mentale 26/07/2011 29 LEZZI DSM 26/07/2011 30 DI GIACOMO GIOVANNI MC 27/07/2011 31 GAMBINO FRANCESCA RSPP 27/07/2011 32 CONTE Div. Amministrativa Territorio 27/07/2011 33

GHERLENDA RENATA Resp. U.O.C Servizio ad elevata integrazione Socio-Sanitaria

14/09/2011

34 BAZZERLA GIORGIO

Responsabile Unità Operativa Cure Primarie

14/09/2011

35 BRESCANCIN BARBARA Resp. Cure Primarie Distretto n. 2 14/09/2011 36 VISENTIN ANNALISA Direttore Distretto Socio-Sanitario n. 2 14/09/2011 37

CALO’ LUCA Collaboratore U.O.C Servizio ad elevata integrazione Socio-Sanitaria

15/09/2011

38 VALLONGO MARTINA

Assistente Sociale presso Servizio Distrettuale Integrato Età Evolutiva

15/09/2011

39 LONGATO CARLO

Res. Cure Primarie e Polo Disabilità Distretto n. 3

15/09/2011

40 CASSELLA SERGIO Resp. Area Etica SDEA 16/09/2011 41 TOMAS Dip. Salute Mentale 28/09/2011 42

MARTINUZZO Coord. Orl., maxillo facciale, degenza fonologia

L’analisi delle percezioni soggettive è stata avviata attraverso una prima fase di circa 40 interviste individuali a ruoli apicali e ad interlocutori chiave dell’Azienda. Questa fase ha avuto lo scopo di:

- Comprendere meglio il contesto organizzativo ed i processi di lavoro della ULSS 9

- Presentare il progetto ai ruoli apicali, attraverso un contatto diretto tra la consulenza e i ruoli importanti dell’Azienda

- Raccogliere informazioni fondamentali per una prima comprensione delle dinamiche interne

- Avere una prima individuazione dei punti di forza del contesto organizzativo e delle prime criticità percepite in termini di benessere organizzativo

Metodologicamente le interviste sono state condotte dai Dottori Frigelli, Vescovi e Gaglione, avvalendosi di una traccia strutturata (formulario 1, interviste apicali) e secondo la metodologia dell’intervista semi-strutturata. In tutti i casi vi è stata piena collaborazione

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delle persone intervistate e partecipazione attiva alla riflessione ed alla disamina delle informazioni.

I contenuti e le informazioni raccolte nelle interviste vengono sintetizzate di seguito, in forma generale e rispettando l’anonimato dei soggetti intervistati.

− CONTESTO E CAMBIAMENTO

I cambiamenti avvenuti nella Sanità negli ultimi anni stanno profondamente influenzando l’operatività delle ULSS e del comparto sanitario. Dovendo sintetizzare si possono individuare alcuni macro fenomeni:

a. I pazienti stanno meno tempo nelle corsie ospedaliere e questo li rende più dipendenti, più fragili e più bisognosi di un presidio delle loro aspettative. Contemporaneamente questa minor permanenza incide sul modello organizzativo e sui processi di lavoro dei reparti. Per esempio in geriatria c’è stata una riduzione di letti negli ultimi tre anni. Ridurre i letti e ridurre la degenza sono quindi due facce della stessa medaglia, che portano la necessità di cambiare l’organizzazione. Attualmente vi sono in campo dieci modifiche organizzative fondamentali, che però sono o poco conosciute o sottovalutate e si scontrano con il fenomeno della resistenza al cambiamento delle persone. Uno slogan che oggi guida l’azienda è “Innovare la struttura per strutturare l’innovazione”.

b. Nel contempo è cambiata anche la società, le famiglie sono meno accoglienti e tendono a delegare di più alle strutture ospedaliere la gestione dei pazienti. Risulta però, in diversi casi, “difficile pensare alla flessibilità con il cambiamento”

c. La scarsità di risorse economiche pone, inoltre, problemi etici nell’allocazione delle risorse, ossia nella definizione delle patologie e delle classi di pazienti da sostenere.

d. La formazione degli infermieri, oggi laureati, è diversa dal passato e corre il rischio di dare ai soggetti che escono dalla scuola meno competenze tecniche e pratiche di un tempo. Contestualmente però questa maggior preparazione scolastica aumenta le aspettative dei singoli e la loro percezione delle prospettive di carriera attese. L’infermiere neo assunto è inconsapevole di quello che dovrebbe fare e vorrebbe dedicarsi di più alle cose che gli sono piaciute durante la formazione universitaria, ma ciò porta al fatto che è sostanzialmente impossibile accontentare tutti. Anche per poter gestire le famiglie, gli infermieri dovrebbero ruotare di più nei diversi reparti, in maniera tale da attenuare gli effetti di disagio individuale e garantire maggiore motivazione e quindi miglior servizio al paziente. “Oggi prevale la politica sulla tecnica”. “E’ andato perso l’addestramento, vedi ad es. il PS…poco tempo per imparare”

e. Il cambio generazionale ha modificato la cultura e l’etica del lavoro delle persone, ponendo problemi di revisione dei modelli di gestione delle risorse umane. Oggi però si avverte una “maggior sensibilità verso l’utenza, maggiori informazioni, maggior cura della persona”. Dal punto di vista del lavoratore, invece, è il contrario, ad es. “gli spogliatoi sono quelli di venticinque anni fa”, “c’è

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frammentazione per ciò che concerne la dirigenza”. “Scarse possibilità di scambio con altre aziende”.

f. Contestualmente, anche per effetto della legislazione, oggi si chiede ai primari di essere gestori più che clinici, dedicare più tempo alle persone. Questo però è un salto qualitativo che non tutti sono pronti ad affrontare, anche perché spesso la motivazione iniziale che li aveva portati a scegliere la professione medica e la specializzazione era (ed è) differente dal chi intraprende una carriera ambendo a ruoli solamente manageriali. Qualcuno, tra i primari intervistati, lo evidenzia in modo trasparente “Nasco come specialista molto tecnico… vi è uno stress del manager, del coordinatore…non so se mi piace più di tanto… il mio tempo è dedicato quasi del tutto all’organizzazione, a delegare alle persone giuste al punto giusto”; “Il tempo è una variabile fondamentale, non puoi avere 8 minuti per comunicare al paziente cose terribili! Devi avere tempo!”

g. I primari, poi, in questa loro veste di gestori, hanno la necessità anche di riprendere il rapporto con gli infermieri, non delegando solo al coordinatore la gestione di questa fondamentale mansione. “Primario e capo sala sono i due consoli”; “I coordinatori di reparto sono i veri dirigenti”. Un altro esempio di cambiamento è il fatto che “le segretarie del primario oggi sono segretarie di reparto”, si è creato un sistema di front office.

h. Sul piano della cultura organizzativa e dell’organizzazione del lavoro si avverte la necessità di una “rivoluzione” quale risultato finale del cambiamento organizzativo della sanità. Vanno introdotte nuove figure professionali o super specializzate; “... ogni reparto ha il suo modello organizzativo… in day hospital non ha un suo modello organizzativo, sta scoppiando”; “ognuno è solo, le persone sono sole”; “internet è debole”; “bioetica: parlare con i famigliari, le denunce nascono da una cattiva comunicazione”; “la bioetica è una cosa rimossa: doppio binomio, facciamo finta di non sapere alcune cose... le persone sono lasciate sole e non si può parlare”. “Eliminate le cucine nei reparti… però servivano per la decompressione emotiva nel reparto”. “Ogni reparto ha completa autonomia nell’organizzazione del lavoro, è quasi una piccola azienda”.

− STRATEGIE DELL’AZIENDA

La ULSS 9 di Treviso ha puntato, e punta, fondamentalmente alla centralità dell’utenza ed alla qualità dell’assistenza. L’obiettivo di fondo è oggi il “livello di servizio”, ossia poter migliorare le cose che si fanno con minori risorse. È evidente, per tutti gli intervistati, il senso di attenzione al paziente come persona e la percezione di qualità del servizio. Intervistando diversi dipartimenti emerge come in alcuni casi, la missione dei Primari fosse quella di migliorare l’organizzazione del loro dipartimento e del servizio.

− ORGANICO

Le informazioni raccolte durante le interviste su questo tema non sempre sono concordanti tra loro, ma ben rispecchiano le percezioni che circolano in Azienda. Da una parte si sostiene che sono stati fatti recentemente potenziamenti della dotazione organica ed esternalizzazione di servizi che hanno garantito un sostanziale equilibrio dell’organico. Né si riporta che

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esistano dati oggettivi di confronto tra organici di ULSS diverse che penalizzano al ULSS 9; la Regione recentemente ha condotto uno studio in merito, del quale però non vi è ancora evidenza ufficiale. Vero è che c’è, rispetto a Treviso, un finanziamento più basso per le prestazioni sanitarie, rispetto agli altri capoluoghi di provincia.

Al contrario, da altre parti, si cita, anche con dati, una carenza di organico, sia dal lato medico sia dal lato infermieristico, che è anche causa di un’alta mole di lavoro straordinario. Si citano dati a sostegno di piante organiche non completamente coperte nei diversi dipartimenti e si evidenzia come, dal punto di vista infermieristico, vi siano molte persone a tempo determinato, quando la professione richiederebbe di essere a tempo indeterminato.

− PERCEZIONI SUGLI INDICATORI OGGETTIVI E DI BENESSERE

a. Indici infortunistici: vengono riportati sia a livello generale sia per i Dipartimenti intervistati, nella media. Il problema più grosso è rappresentato dalla movimentazione dei pesi: “a muscoli freddi devi sollevare una persona”; “I sollevatori, in molte parti non li usano…i sollevatori non entrano neanche nelle stanze”

b. Assenze per malattie: anche queste sono ritenute essere nella media.

c. Ferie non godute: i dati non sono confortanti. Nel passato molte ferie non sono state godute (soprattutto tra i medici). Oggi si sta recuperando.

d. Trasferimenti interni richiesti dal personale: vi è molta mobilità volontaria, soprattutto nei reparti infermieristici e nei reparti di base. Da questi, dove il carico di lavoro e le tensioni dovute alla gestione dei pazienti sono superiori, gli infermieri tendono ad allontanarsi il prima possibile. Normalmente vengono assegnati quindi gli infermieri più giovani, che sono però anche quelli con minore professionalità. Va considerato, inoltre, che, dopo molti anni di lavoro per turni, le persone (gli infermieri in particolare) vogliono migliorare. Essendo poi che la demografia vede un’alta prevalenza di donne, queste, ad un certo punto, tendono a salvaguardare il carico famigliare e la cura dei figli, cercando, quindi, condizioni di lavoro che consentano di dedicare tempo alla famiglia. I turni sono una fonte di stress molto alta per le mamme e bisogna considerare che molte famiglie contano due dipendenti nella ULSS.

e. Rotazione del personale: notevole, sia per i motivi sopra descritti, sia per le riorganizzazioni interne.

f. Procedimenti e sanzioni disciplinari: pochissimi, sia a causa di un personale eccellente, che per via di una cultura che tende a non sanzionare in modo ufficiale.

g. Istanze giudiziarie: pochi contenziosi.

h. Comfort dell’ambiente di lavoro: molto migliorabile. Anche se a volte i miglioramenti fatti non sono adeguatamente percepiti dal personale, per esempio gli spogliatoi, su molti dei quali è stato fatto un investimento, continuano a non essere percepiti come adeguati: “Gli spogliatoi, in generale, non sono soddisfacenti”; “Non c’è più un posto dove fermarsi 5 minuti”; “Non ci sono bagni per l’utenza”. Si identificano, comunque, alcune prospettive relativamente alla necessità di migliorare i bagni, le zone di ristoro personale (anche se la nuova

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mensa è considerata eccellente), le sale operatorie, gli spazi di relax, i trasporti interni. C’è anche chi si lamenta che manca il materiale per il lavoro. Non va sottovalutato, però, che è già stato attivato il progetto di una “Cittadella della Salute”, che vedrà una completa riorganizzazione e ristrutturazione, con la costruzione di nuovi edifici, tra alcuni anni. Per esempio il nuovo ospedale sarà rivoluzionato, riunendo le Rianimazione ed un blocco operativo unico con 22 sale operatorie. Apprezzata la mensa, gli altri ambienti di lavoro sono “decenti”; “Confort basso a livello domiciliare ... spostarsi in auto, dipende dalla casa dove vai... impatto emotivo degli operatori”

i. Lavoro a rischio di aggressione fisica: sì, soprattutto nei reparti di Pronto Soccorso, di Rianimazione, a volte anche nel front office amministrativo; soprattutto causati dai parenti dei pazienti: “Ho subito due aggressioni con rottura degli occhiali”

j. Diffusione degli obiettivi aziendali ai lavoratori: sì.

k. Effettuazioni di riunioni e incontri tra dirigenti e lavoratori: sono per regolamento obbligatori ed i Primari hanno i loro obiettivi; l’indicazione è di fare riunioni con i lavoratori due volte all’anno. Anche se molte fonti riferiscono che alle riunioni, per esempio, partecipa circa la metà dei convocati.

l. Comunicazione interna: malgrado si riferisca di uno sforzo enorme negli ultimi anni, vi è anche la sensazione che non vi sia stato ancora sufficiente ritorno. C’è una scarsa propensione (in generale) a procedere nelle comunicazioni per linee gerarchiche e sono poco utilizzati gli strumenti innovativi. Si denuncia il fatto che molti non leggano le mail e vi sia la sensazione di un disinteresse nel ricevere le comunicazioni, che viaggiano normalmente attraverso il passaparola. Infine, si rileva che “il ritmo di lavoro è imponente e c’è poco tempo per comunicare e per avere momenti formalizzati di incontro… per altro l’organizzazione del lavoro è difficile da cambiare, bisognerebbe imporre una riunione mensile per dipartimento”. Viene anche evidenziato come, a volte, le stesse informazioni relative al lavoro siano scarse o poco comprensibili. “Bisognerebbe obbligare i medici ad imparare a comunicare”. Esistono momenti formalizzati di riunione: “se nasce un problema e viene presentato alla Direzione arriva bene sino ai coordinatori di UO”; “la comunicazione va bene sino ai coordinatori di UO… a volte le comunicazioni si fermano a questo livello”. “Bisognerebbe lavorare di più nel basso… non tutti accedono a Internet, le circolari non vengono lette… c’è una sorta di passività”; “la comunicazione avviene dall’alto verso il basso, ma le cose si perdono già dai direttori ai dipartimenti”. Non vi sono referenti per l’ascolto e la gestione dei casi di disagio lavorativo, si segue la cala gerarchica e poi l’infermiere più anziano: “non esistono figure di riferimento per varie problematiche (progetti, bisogni del lavoratore)… a volte non è chiaro capire a chi rivolgersi per problemi”. “In questi anni molti incontri sulla comunicazione per sostenere il gruppo e le persone – non sentirsi da soli”. Importante appare l’attività di couselling di ascolto, con una psicologa dell’azienda, avvita 2 anni fa ed ancora in vita, ogni 2/3 mesi, a che per la degenza. Il conselling avviene in orario di servizio, su partecipazione volontaria. Nel 2008/2009 è stato promosso un percorso “formativo” di supporto agli operatori, con Dr. Barbisan (BioEtico), per operatori degenza su dolore e accompagnamento alle problematiche di fine

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vita: la partecipazione era su base volontaria, si è riscontrata molta adesione. Viene denunciata, da parte dei lavoratori, “poca attenzione al ruolo del RLS, che sono spesso scavalcati, non c’è ascolto... difficilmente di fanno riunioni con DG”; “non c’è comunicazione neanche con RSU aziendale esterno”; “mancano risposte dall’alto… o comunque sono molto rallentate, ci sono voluti due anni per avere i sollevatori”; “non c’è collaborazione tra medico competente e SPP, non ci sono comunicazioni aziendali chiare in merito”

m. Presenza di un piano formativo per la crescita professionale dei lavoratori: sì, soprattutto per gli infermieri. Identificazione di un referente per l’ascolto e la gestione dei casi di disagio lavorativo: da due anni a questa parte è stato attivato un punto di ascolto, supporto e counseling interno per il personale, gestito da psicologi della ULSS, soprattutto per quei casi di relazioni psicologicamente intense o a rischio di conflitto etico nei rapporti con i pazienti. Ad Oderzo si registrano moltissimi eventi traumatici (stress post traumatico). I reparti ad oggi maggiormente coinvolti sono la Terapia Intensiva, il Pronto Soccorso, la Medicina Riabilitativa. In ogni caso, sia il Primario, che il Coordinatore Infermieristico, sono figure privilegiate per l’ascolto dei lavoratori. “I meccanismi premianti sono scarsi”.

n. Lavoro straordinario: sì, molto, è frequente fare straordinari o recuperi, perché spesso manca personale. I medici fanno anche 12 ore di lavoro continuato. Il carico di lavoro è percepito come molto alto “i posti buoni stanno sparendo”. “C’è malcontento, il malcontento è aumentato negli ultimi anni, coinvolge reparti e sevizi che prima non erano coinvolti”; Lavoro a turni per circa 2000 persone

o. Criteri per l’avanzamento di carriera: la valutazione del personale va migliorata e risente della cultura del pubblico impiego. In particolare appare scadente la qualità della valutazione del Comparto (infermieri, assistenti, educatori, etc.). I Primari stanno, in ogni caso, iniziando a capire che la risorsa umana va curata e l’azienda ha avviato un progetto per la valutazione del personale. Anche i Medici trovano difficile vedere in una progressione verticale di carriera una motivazione. Nel Comparto infermieristico, peraltro, “lo stress è legato alla turistica e non è facile motivare”. In generale la soddisfazione delle persone non è alta, “i criteri con cui avvengono le nomine sono chiari solo per qualcuno, per altri sono fonte di malumore”. “Valorizzare le persone, assistenza fondata sulle persone”; “Azioni di insegnamento”. Formazione: necessità di promuovere percorsi di supervisione (dove valutato necessario). In alcuni casi sono stati avviati piani di formazione molto strutturati (20 iniziative obbligatorie); sono state potenziate le posizione organizzative (quadri) in ambito referenti del comparto (raddoppiati): 1 dirigente per UOL + ½ referenti con responsabilità; redigere piani formativi per area sociale (vedi piano formativo aziendale); si rende noto che in passato venivano avviati progetti di sviluppo, ovvero venivano individuate aree di sviluppo professionale per le professioni sanitarie; era un’attività che facevano i medici, che oggi potrebbero fare gli infermieri. “La carriera la fanno i coordinatori di dipartimento… su chiamata diretta fiduciaria (cooptazione)”; nel 2066/2007 è stato avviato un progetto di riorganizzazione, che sta andando a concludersi adesso, per creare posizioni non esistenti; “Non c’è automatismo

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basato sull’anzianità…. Base fiduciaria, concorsi, volontà di spezzare gli automatismi”. L’avanzamento di carriera è regolato con concorsi interni di selezione e bandi per la posizione. Durante l’anno vi sono circa 5/6 selezioni. Il ciclo di gestione delle RU prevede: concorso, prove selettive, percorso di inserimento neoassunti (con tutorship), formazione neoassunti entro i 6 mesi; durante l’anno 8 giorni di permesso retribuito a disposizione per attività di aggiornamento e formazione. Si sta rivedendo lo strumento della valutazione annuale: “… strumento non facile, con ritorni non positivi”; “Formazione: incontri su argomenti, con conflitti… noi non curiamo gli organi, curiamo le persone”; Emerge un problema di doppia carriera: “Come trattenere i medici brillanti?”

p. Lavoro a turni e lavoro notturno: nelle professioni mediche ed in quelle infermieristiche è quasi sempre presente il lavoro a turni e spesso anche il lavoro a turno notturno. In generale, però, in alcuni reparti.si rileva un eccesso del carico di lavoro

q. Aumentata la sensazione di burn out, anche se i dati non lo rilevano pienamente: “Sono aumentati i problemi di infermieri con problematiche psicologiche”; “… gli operatori sono tutti molto tesi, c’è il senso di non farcela più”; “Pronto Soccorso ostetricia e ginecologia sono impegnativi a livello emotivo”;“… grosso disagio nei lavoratori: richieste formali di comportamenti di mobbing, che però poi non vanno avanti”

r. Clima interno: “Nella ULSS c’è buon sentimento, buon coinvolgimento, no menefreghismo... eccellente comunicazione tra i diversi operatori, sanitari e medici, interdisciplinarietà, ottima professionalità”; “… Arrivati gli infermieri più giovani: accentuazione della conflittualità interna”. Si rilevano spesso problemi con le nuove generazioni, forti conflittualità, spesso senza spiegazione. I giovani infermieri sembrano non avere un esame di realtà; il ricambio generazionale è stato comunque forte negli ultimi anni (60/70%). “I coordinatori reggono abbastanza”. “Buon rapporto tra i colleghi, clima ottimo”. Procedimenti e sanzioni disciplinari: “Sono molto poche; tendiamo a non farli, non ce ne sarebbe bisogno”; “alcuni tendono a prevaricare sugli altri”; “c’è inosservanza delle norme”; “Qualche contenzioso del lavoro (ferie non pagate, applicazioni contrattuali, mansioni superiori, cause di servizio)”

s. “Mi stanno facendo fare cose per le quali danno poco riconoscimento dal punto di vista del ruolo”; “Sacrifico prevalentemente la parte clinica... 80% parte organizzativa, 20% parte clinica”; “I primari sono poco coinvolti nei processi decisionali”; si rileva un uso difensivo del ruolo, soprattutto da parte dei medici: “I medici non scendono dallo scalino, non sanno comunicare, bisogna avere un rapporto alla pari con il paziente/parente… la capacità di entrare in relazione è dettata dalla qualità della relazione”

t. La fase di transizione in cui si trova l’Azienda è percepita confusamente dal personale. Diponibilità percepita con altri settori dell’Ospedale. “Dal 2007 il lavoro dei coordinatori è seguire le persone”; “Anche se c’è servizio di psicologa del lavoro può essere consultata solo dai pazienti ricoverati... ce ne sarebbe molto bisogno”; “Le persone si sentono sole, non c’è sufficiente cultura

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organizzativa per affrontare problemi al di fuori dell’ordinario”; “Il personale del comparto è gestito dal coordinatore di comparto, i medici non c’entrano…quando l’attività degli infermieri influenza quella dei medici, allora interviene il primario”; “… primario e coordinatore di comparto hanno un rapporto fiduciario, anche nella scelta delle persone”; “ A volte ci si lamenta di non essere troppo coinvolti nelle scelte strategiche di budget... c’è sofferenza”; “Passare da una mentalità di prestazione settoriale ad una mentalità di percorso con integrazione di settori diversi” “Gli operatori manifestano disagio in questo cambiamento culturale, cercano responsabilità e colpe, non soluzioni, si attengono rigidamente alle procedure... non fanno professione”; “Strategia attuale dell’azienda: negli anni si è dato uno standard alto di prestazione, numeri alti... risorse umane ridotte, numeri alti”; “È stato regolamentato il controllo presenze/assenze”; “La gestione delle persone con limitazioni è lasciata in mano alle caposala; l’idoneità limitata non comporta un trasferimento veloce, si tende a mantenerle nel loro posto di lavoro con compiti coerenti con le limitazioni, anche se spesso non accade”.

u. Si rilevano criticità negli organici, i ruoli non sono chiaramente definiti: “… aree un po’ grigie tra i dirigenti, no sotto”; “… come programmiamo le risorse… non riusciamo a far fare i 32 giorni di ferie”. “Anche altri reparti hanno lo stesso problema: siamo pochi, lavoriamo male”; “la soluzione è solo organizzativa”; Da più parti si rileva carenza di personale: “… a macchia di leopardo, abbiamo sempre lavorato con un numero di risorse non in abbondanza”; “Organico sempre al limite, lavorare molto su assenze, turnover, etc.”; “Turnover: le priorità si stabiliscono con le strutture dedicate”; “Difficile portarti avanti le cose… siamo subissati di richieste urgenti (non organizzative)”; “Il dirigente è presente dal punto di vista clinico”. “Lo stile direzionale dei servizi aiuta a tollerare i problemi”; Si rilevano cambiamenti nella politica di gestione del personale: ”assunto, fatto convenzioni, esternalizzato, volumi….”; “Non c’è l’abitudine all’equipe ovunque”; “Se entra uno nuovo fa il giro di struttura e poi si decide dove metterlo, sia per esigenze dell’azienda, sia per inclinazioni del lavoratore”. Il Dipartimento RU si occupa di:

− Servizio Professioni Sanitarie (in staff al Direttore) e nel presidio ospedaliero: fabbisogno infermieristico ed educatori, formazione UNCI, valorizzazione risorse, modelli organizzativi

− Medici: li seguono le macro strutture

− Affari generali: provvedimenti disciplinari e contenzioso lavoro

“… gente con limitazioni (170) trasferita in altri reparti con valutazioni rischio medio basse, ma senza indicazioni da parte del medico competente su che cosa può o non può fare in base al lavoro che svolge in reparto”

“... i tempi di sostituzione, ad es. per maternità, sono lunghissimi: 4/5 mesi per una sostituzione. Dipendono dalle graduatorie”

- 61 -

v. Si rileva un aumento delle richieste di trasferimento e di mobilità interna volontaria, in media 200 persone per comparto, all’anno, chiedono mobilità volontaria, o perone di rientro dalla maternità che cambiano posto di lavoro: “sino ad oggi avevamo una risposta negativa, oggi c’è più tendenza a venire incontro alle richieste”; “spesso sono gli amministrativi ad andare via, quando ci sono cambiamenti in struttura”; “attriti con il responsabile”. “Il carico di lavoro è un problema trasversale: aumento del carico di lavoro per paziente con organici fermi al 1994”; “… negli ultimi anni in chirurgia c’è stata una diminuzione del numero dei letti, si è passati alla degenza breve (terapia intensiva, attenzione maggiore alle richieste notturne), questo appesantisce il lavoro”; “Assenze ed infortuni sono nella media per gli infermieri... ferie non godute più per i medici”; si rilevano diversi trasferimenti di infermieri dalla medicina riabilitativa degenza, che in molti casi viene considerata attività pesante e poco qualificante.“La psichiatria è lavoro a rischio per il tipo di paziente, in pronto soccorso non sono tanti gli episodi”. I Pronto Soccorso è considerato ambiente “stressogeno” per la forte imprevedibilità che lo caratterizza, per il fatto di dover essere in grado di dare risposte immediate alle richieste che arrivano. Anche l’Area Medica si dice sia cambiata negli ultimi anni: “si stanno geriatrizzando le relazioni, le aspettative dei parenti sono più forti”; “Di fronte al malato tutti corrono”; “Dal 2006 in avanti limiti della Regione sulla dotazione organica: perse 250 unità rispetto al 2006… ne sono state recuperate circa 100”; “… è una catena di montaggio, il posto letto si libera, si occupa”; “In ambito amministrativo il lavoro è frammentario e inutile, povero”; “Si lavora sempre in reparto, dimentichi come si lavora sul territorio”; “Lavoriamo meglio per lavorare meno”

w. “Abbiamo dell’ottimo personale, sempre disponibile, fa più di quello che dovrebbe”; “Qualche problematica psicologica degli operatori: difficoltà di relazione con utenti… due casi rilevanti di persone ricollocate”; Problematiche relazionali vengono indicate come fattori di stress; “Le relazioni con l’utenza sono relazioni con sistemi familiari”; “Il lavoro in team è problematico, c’è il confronto con professionalità e visioni non concordanti”

x. “Costruire una cultura del territorio”, “L’ospedale è il maggior utilizzatore di risorse”; “Sussidiarietà e processi”; “Centri diurni e strutture per disabili: il servizio dovrebbe essere integrato nella comunità, gli educatori valorizzati, inclusione nella comunità, turnover”

- 62 -

Fattori prioritari di stress che emergono dalle interviste individuali:

1. Carico e ritmo di lavoro

2. Relazioni con pazienti utenti

3. Ruolo

4. Orario di lavoro (si chiede troppa flessibilità)

Sintesi punti di forza espressi dagli intervistati

− “Struttura efficiente per tradizione”

− “In senso generale azienda laboriosa, buoni professionisti, forte la dimensione assistenziale e ospedaliera, molta formazione”

− “Notevoli progressi in senso organizzativo... arrivare a non avere malati il fine settimana in reparto”

− “Si sta tenendo conto della multidisciplinarietà”

− “Si sta promuovendo la formazione”

− “Si producono molti protocolli e procedure di intervento per il personale, la qualità della professionalità è eccellente”

− “Area psicosociale: buon rapporto con la comunità ed il territorio; rapporti con i comuni, la rete, buon sistema di offerta della qualità delle case di riposo”

− Si rileva un buon clima all’interno dei gruppi professionali, il rapporto tra i colleghi appare buono, con diverse opportunità di crescita e sviluppo professionale, la ULSS 9 è azienda di riferimento per il Veneto

- 63 -

− “C’è ricerca di consenso e soddisfazione domanda della popolazione, spinta a connotarsi come struttura qualificata ed autorevole... equilibri di bilancio ci sono, ma non sono così forti come in altre realtà”

− Competenza e qualità delle persone (dedicate, identificate, senso di responsabilità delle persone)

− “Buon senso di appartenenza”

− Capacità di condividere progetti e fare squadra

− “Valorizzare le reciproche professionalità”

− “Buona attenzione all’utenza, ai pazienti, al di là del dovere”

Aree di miglioramento

− “Lentezza nel prendere decisioni ed attuarle”;

− “Dirigenti e comparto, non ci si parla”. Rispetto al sistema di comunicazione, occorre agganciare di più il vertice alle unità operative, ridurre il gap tra la base e la Direzione. “La comunicazione avviene in modo formale, piani e programmi di budget, non c’è negoziazione… sulla carta c’è tutto, ma nei processi reali non è così”

− Occorre promuovere sistemi di riconoscimento per le persone, dare maggior visibilità al lavoro delle persone, lavorare per progetti importanti, con gruppi multi professionali e multi disciplinari

− Sovraccarico lavorativo: “lavoro senza avere il tempo di fermarmi”; “tutto ricade su medicina specialistica... eccessiva burocrazia, c’è un rallentamento di fondo e la medicina generale non è riformata”

− Tempo da dedicare al paziente: “dedichi 15 minuti al paziente a cui dovresti dedicarne 60”

− “La movimentazione carichi è il rischio più diffuso”

− “Resistenza, non manifesta, a fare le cose in modo diverso, scarsa capacità di innovazione e tempi rigidi”; “azienda razionale nelle scelte… la razionalità prevale”

− “Ci vorrebbe maggior organizzazione del lavoro, gli infermieri fanno attività amministrativa… il mansionario per gli infermieri è stato abolito… nuovo ruolo, più responsabilità sui livelli di autonomia... lo stesso per i medici”

− “Ci vorrebbero più proposte da parte dei lavoratori per migliorare”, “ci vorrebbe un grosso sforzo per coinvolgere gli operatori nella progettazione”

− “Mancano ricadute organizzative sui corsi di formazione, fai 2/3 giorni e poi sei lasciato così…”

- 64 -

− “I cambiamenti non devono essere fatti cadere dall’alto, ma devono partire dai lavoratori”

− In generale sembra essere diffusa una scarsa attenzione al tema sicurezza: “… molti problemi di sicurezza verranno risolti con la cittadella”; “i corsi sulla sicurezza, obbligatori, hanno afflusso da parte dei lavoratori, un po’ meno presenza dei dirigenti”

− “Dovrebbe esserci maggior trasparenza nelle logiche che portano a certe strategie”

− “Si dovrebbe dare più attenzione all’organizzazione del lavoro ed alle richieste dei lavoratori; l’azienda è tesa a garantire livelli professionali elevati a discapito delle RU; non c’è chiarezza sui compiti”

− Riconsiderare l’adeguatezza delle esigenze e dei programmi di formazione proposti

− Promuovere un maggior lavoro di squadra (è migliorato, ma può esserlo ancora di più)

− Consentire una maggior flessibilità negli incarichi di lavoro ed una maggiore mobilità del personale

− Implementare un servizio di consulenza per pazienti e familiari ed aumentare le capacità relazionali

− “Sarebbe auspicabile una revisione organizzativa aziendale”

− Promuovere maggiori riunioni di equipe miste

− “Si dovrebbero riorganizzare le procedure per ottimizzare i servizi, dato che non possiamo assumere nuove persone”

− “Riaggiustare i piani ferie”

− “Uniformare i processi, implementare un controllo di gestione amministrativa, interagire con ditte esterne appaltatrici per evitare problemi relazionali”

In sintesi

Dalle interviste preliminari con figure apicali, emergono alcuni elementi significativi.

1. Ci sono elementi di mutamento del contesto derivanti sia dal cambiamento della Sanità, dagli indirizzi regionali e dal cambiamento della demografia del personale lavorativo, che spingo a rivedere l’organizzazione del lavoro e le prassi operative;

2. Ai livelli più elevati si percepisce una buona comunicazione con la Direzione, anche se tra alcuni degli intervistati vi è opinione che la comunicazione non sia né ottimale né capillare.

3. Per molti occorre promuovere sistemi di riconoscimento delle persone e dare maggiore visibilità al lavoro dei singoli. Infatti, molti degli intervistati evidenziano

- 65 -

come sia fondamentale in vestire su tutte le categorie professionali, dal punto di vista tecnico ed umano, per continuare ad erogare un servizio di qualità;

4. Vi è infatti la consapevolezza che, poiché il carico di lavoro rimarrà comunque elevato e la carenza di organico perdurerà anche nel futuro, bisogna intervenire sul clima e sul benessere organizzativo per attenuare i fattori di stress causati dall’organizzazione;

5. Molti degli intervistati, sebbene siano a conoscenza del progetto Cittadella della Salute, lamentano carenze strutturali dell’ambiente di lavoro; inoltre, coloro i quali operano in ambienti che non saranno interessati dal progetto Cittadella paventano una permanenza, a tempo indeterminato, nelle attuali condizioni critiche;

6. Certamente si sono ritrovate anche opinioni differenti in diverse delle UO interviste, soprattutto relativamente alla percezione del clima e del benessere organizzativo interno Sarebbe da incrementare ulteriormente la formazione manageriale;

7. Il carico di lavoro è considerato elevato per tutte le figure;

8. Si percepisce un buon clima di lavoro tra medici e infermieri, lo “stare bene in reparto” è considerato un elemento fondamentale per il buon operato quotidiano; non si rilevano grossi problemi di gestione di clima e, laddove ci sono, vengono imputati all’elevato carico di lavoro;

9. Per molti intervistati un punto di attenzione e di miglioramento è la riorganizzazione dei processi di lavoro, che naturalmente sono diversi a seconda delle diverse realtà. Più in particolare, sono stati evidenziati difformità tra i vari dipartimenti ed UO, sia in termini di protocolli, che di procedure che i gestione dei turni; necessità di rivedere la organizzazione della mobilità interna; necessità di strutturare i processi organizzativi di nuove realtà emergenti, come il Day Hospital. L’organizzazione tende a ritornare come un elemento importante di miglioramento che collega il cambiamento del contesto alle percezioni interne delle persone;

10. L’azienda è comunemente considerata una macchina efficiente ma lenta nel prendere decisioni;

6 b – Questionario a campione

Per la raccolta degli indicatori soggettivi è stato deciso di procedere nel seguente modo: − Solo questionari per circa 350 persone − Questionari + focus group per circa 160 persone Per l’individuazione del personale a cui somministrare i questionari ed i focus group, concordemente al Gruppo di Lavoro, si è deciso di procedere come segue:

1. Dalla popolazione totale aziendale è stato escluso il personale che è era già stato intervistato, ed eventuale Dirigenza;

2. È stato escluso anche il personale con meno di 6 mesi di anzianità lavorativa;

- 66 -

3. Il campionamento è avvenuto secondo la stratificazione della popolazione nelle categorie decise dal Gruppo di Lavoro;

4. A questo punto si è proceduto in modo proporzionale (comunque con un numero minimo di 2 persone), rispetto alle categorie, tenendo conto dei Dipartimenti, delle UOC, e dei ruoli;

5. Il campionamento ha consentito di estrarre una percentuale di circa il 20% superiore a quella prevista per sanare le eventuali rinunce;

6. I dati raccolti sono stati letti ed aggregati attraverso un lettore ottico a disposizione della consulenza MADING

In totale sono stati compilati ed analizzati, 414 questionari.

- 67 -

6 b . 1 - Il campione

Meno di 5 anni

90

22%

Da 5 a 10 anni

72

17%Da 11 a 20 anni

93

23%

Più di 20 anni

154

38%

Anzianità aziendale

Maschi

118

29%

Femmine

289

71%

Sesso

- 68 -

5%

24%

37%

32%

2%

Meno di 30 anni

Fra i 30 e i 40 anni

Fra i 41 e i 50 anni

Fra i 51 anni e i 60 anni

Oltre i 60 anni

Età

- 69 -

Tempo

indeterminato

391

96%

Tempo

determinato

16

4%

Tipologia contrattuale

6%

3%

8%

4%

5%

4%

9%

3%

9%

1%

2%

5%

5%

3%

5%

2%

5%

2%

7%

5%

1%

1%

1%

1%

1%

Dipartimento 1° di Chirurgia

Dipartimento 2° di Chirurgia

Dipartimento Cardio-Vascolare

Dipartimento dei Servizi Ospedalieri

Dipartimento di Anestesia e Rianimazione

Dipartimento di Chirurgia Oderzo

Dipartimento di Medicina Interna

Dipartimento di Medicina Oderzo

Dipartimento di Medicina Specialistica

Dipartimento di Medicina Trasfusionale

Dipartimento di Patologia Clinica

Dipartimento di Prevenzione

Distretto 1

Distretto 2

Distretto 3

Distretto 4

Dipartimento di Radiologia Clinica

Dipartimento di Riabilitazione e L.P.A.

Dipartimento di Salute Mentale

Dipartimento Materno Infantile

Direzione Strategica

Innovazione, Sviluppo e Programmazione

Risorse Materiali e per i Servizi Tecnici

Risorse Umane

Servizi Amministrativi Generali

Area/Dipartimento

- 70 -

6 b. 2 – Fattori prioritari di stress

Il primo ragionamento di contenuto va fatto sulla parte del questionario che richiede di identificare i fattori prioritari di stress

45,0%

26,0%

22,5%

20,5%

20,3%

18,0%

11,0%

10,8%

9,8%

8,0%

7,8%

8. Carico e ritmo di lavoro

6. Cultura organizzativa

1. Ambiente e attrezzature di lavoro

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata

5. Evoluzione della carriera

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione

10. Orari di lavoro

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere

3. Rapporti interpersonali sul lavoro

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti

7. Organizzazione dei compiti

Fattori prioritari di stress

Quasi la metà del campione (45%), (trasversale tra tutte le categorie lavorative) evidenzia che la principale causa di stress dipende dall’eccessivo carico di lavoro, dalla mancanza di controllo sul ritmo e sui livelli elevati di pressione rispetto alle scadenze. La cultura organizzativa (cioè la scarsa comunicazione, gli scarsi livelli di sostegno per la risoluzione di problemi e per lo sviluppo personale) gioca un ruolo di primo piano come fattore di stress (26%). Infine la scarsa qualità dell’Ambiente e delle attrezzature di lavoro è la terza criticità evidenziata. Interessante notare come tra chi ha evidenziato come principale fattore di stress il carico di lavoro, queste persone hanno indicato lo scarso equilibrio tra lavoro e la vita privata come ulteriore generatore di stress. In ambito sanitario vi è un leggero scostamento di percezione tra la dirigenza ed il comparto; infatti, oltre all’eccessivo carico di lavoro (rispettivamente 51% e 44%), un terzo dei dirigenti evidenzia come ulteriore fattore di stress l’Equilibrio tra lavoro e vita privata, mentre le risorse di comparto rilevano come invece sia la scarsa qualità di conservazione dell’ambiente e delle apparecchiature come secondo fattore di stress. Il comparto tecnico evidenzia come fattore di stress il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione. L’ambito dell’evoluzione della carriera è invece evidenziato come fattore di disagio da parte di poco più di un terzo delle risorse del comparto amministrativo.

- 71 -

Totale campione

Dirigenza

Amministrativa

Comparto

Amministrativo

Dirigenza

Sanitaria

Comparto

Sanitario

Comparto

Tecnico

Base (n. questionari validi) 400 3 27 103 233 32

1. Ambiente e attrezzature di lavoro 23% - 7% 18% 25% 31%

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata 21% 33% 22% 32% 15% 19%

3. Rapporti interpersonali sul lavoro 10% - 7% 11% 10% 6%

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione 18% - 19% 15% 19% 28%

5. Evoluzione della carriera 20% - 37% 19% 19% 25%

6. Cultura organizzativa 26% 67% 22% 20% 29% 22%

7. Organizzazione dei compiti 8% - 11% 8% 7% 13%

8. Carico e ritmo di lavoro 45% 67% 37% 51% 44% 38%

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere 11% - 15% 6% 12% 13%

10. Orari di lavoro 11% 33% - 13% 12% 3%

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti 8% - 19% 8% 8% 3%

6 b. 3 – Fattori prioritari per area/dipartimento

Il carico di lavoro è un fattore di stress particolarmente critico in modo trasversale fra quasi tutte le Aree e Dipartimenti; le uniche eccezioni sono il Dip. di Prevenzione (anche se il 24% comunque lo indica come fattore di stress), il Distretto 2 (Villorba) (17%), il Dip. di Salute Mentale (24%), la Dir. Strategica (40%) e i Servizi Amministrativi Generali (0%). Il campione appartenente alle Aree e Dipartimenti maggiormente numerosi, indica come fattore di stress la scarsa cultura organizzativa, definito come “scarsa comunicazione nell’Azienda, livelli bassi di sostegno per la risoluzione di problemi e per lo sviluppo personale”. Nella tabella sottostante sono evidenziati i fattori rilevati come fattori critici da almeno il 30% dell’Area/Dipartimento, anche per meglio poter preventivare delle attività correttive.

Base (n.

questionari

validi)

1. Ambiente e

attrezzature di

lavoro

2. Equilibrio

tra lavoro e

vita privata

3. Rapporti

interpersona

li sul lavoro

4. Ruolo

nell'ambito

dell'organizz

azione

5.

Evoluzione

della carriera

6. Cultura

organizzativa

7.

Organizzazio

ne dei

compiti

8. Carico e

ritmo di lavoro

9. Conflitti

etici,

gestione

della

diversità e

del genere

10. Orari di

lavoro

11. Relazioni

interpersona

li con utenti

e pazienti

Dipartimento 1° di Chirurgia 26 39% 31% 31%

Dipartimento 2° di Chirurgia 11 36% 46% - -

Dipartimento Cardio-Vascolare 31 48% - 55% -

Dipartimento dei Servizi Ospedalieri 18 44% - 33% 50% -

Dipartimento di Anestesia e Rianimazione 19 - 32% 37% -

Dipartimento di Chirurgia Oderzo 17 41% -

Dipartimento di Medicina Interna 36 75%

Dipartimento di Medicina Oderzo 10 40% - - 70% - 30% -

Dipartimento di Medicina Specialistica 37 - 51%

Dipartimento di Medicina Trasfusionale 3 - 33% 33% - 33% - - 100% - - -

Dipartimento di Patologia Clinica 9 56% - 33% - 44% - -

Dipartimento di Prevenzione 21 33% 33%

Distretto 1 18 44% 33%

Distretto 2 12 33% - 33% - 33% -

Distretto 3 19 32% 32% 37% -

Distretto 4 9 33% - 44% 44% - 33% -

Dipartimento di Radiologia Clinica 22 32% 55% -

Dipartimento di Riabilitazione e L.P.A. 10 - 30% 30% - 40%

Dipartimento di Salute Mentale 29 45% 31% -

Dipartimento Materno Infantile 20 35% - - 65%

Direzione Strategica 5 40% - - 40% 40% - 40% - -

Innovazione, Sviluppo e Programmazione 5 - - 60% 40% - 40% - -

Risorse Materiali e per i Servizi Tecnici 4 - - 50% - 75% - - -

Risorse Umane 3 33% 33% - 33% - - - 67% - - 33%

Servizi Amministrativi Generali 6 - - 50% 33% 33% -

- 72 -

Totale

campione

Dipartiment

o 1° di

Chirurgia

Dipartiment

o 2° di

Chirurgia

Dipartiment

o Cardio-

Vascolare

Dipartiment

o dei Servizi

Ospedalieri

Dipartiment

o di

Anestesia e

Rianimazion

e

Dipartiment

o di

Chirurgia

Oderzo

Dipartiment

o di

Medicina

Interna

Dipartiment

o di

Medicina

Oderzo

Dipartiment

o di

Medicina

Specialistica

Dipartiment

o di

Medicina

Trasfusional

e

Base (n. questionari validi) 400 26 11 31 18 19 17 36 10 37 3

1. Ambiente e attrezzature di lavoro 23% 39% 36% 23% 44% 26% 24% 22% 20% 11% -

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata 21% 15% 27% 26% 17% 21% 6% 19% 20% 19% 33%

3. Rapporti interpersonali sul lavoro 10% 8% 18% 7% - 16% 18% 3% 40% - 33%

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione 18% 12% 18% 16% 11% - 18% 11% 10% 22% -

5. Evoluzione della carriera 20% 27% 18% 7% 6% 32% 29% 17% - 16% 33%

6. Cultura organizzativa 26% 31% 18% 48% 33% 16% 18% 22% 10% 22% -

7. Organizzazione dei compiti 8% 8% 9% - 11% 21% 12% 6% - 3% -

8. Carico e ritmo di lavoro 45% 31% 46% 55% 50% 37% 41% 75% 70% 51% 100%

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere 11% 12% - - 22% 16% 18% 6% - 19% -

10. Orari di lavoro 11% 12% 9% 16% - 16% 12% 8% 30% 24% -

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti 8% 8% - 3% 6% - - 11% - 14% -

Totale

campione

Dipartiment

o di

Patologia

Clinica

Dipartiment

o di

Prevenzione

Distretto 1 Distretto 2 Distretto 3 Distretto 4

Dipartiment

o di

Radiologia

Clinica

Dipartiment

o di

Riabilitazion

e e L.P.A.

Dipartiment

o di Salute

Mentale

Dipartiment

o Materno

Infantile

Base (n. questionari validi) 400 9 21 18 12 19 9 22 10 29 20

1. Ambiente e attrezzature di lavoro 23% 56% 14% 17% 17% 32% 11% 32% 20% 7% 20%

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata 21% 11% 33% 11% 33% 21% 33% 27% 10% 10% 35%

3. Rapporti interpersonali sul lavoro 10% - 14% 17% - 5% 11% 14% 20% 28% -

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione 18% 33% 14% 44% 33% 11% - 23% - 45% 5%

5. Evoluzione della carriera 20% 22% 33% 6% 17% 32% 44% 14% 30% 14% 15%

6. Cultura organizzativa 26% 22% 29% 22% 25% 26% 44% 18% 20% 31% 20%

7. Organizzazione dei compiti 8% - 14% 11% - 11% - 9% 20% 14% -

8. Carico e ritmo di lavoro 45% 44% 24% 33% 17% 37% 33% 55% 30% 24% 65%

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere 11% - 10% 11% 25% 21% 11% 5% - 10% 10%

10. Orari di lavoro 11% 11% 5% 6% 33% - - 5% 10% - 25%

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti 8% - 10% 17% - 5% 11% - 40% 17% 5%

Totale

campione

Direzione

Strategica

Innovazione,

Sviluppo e

Programmazi

one

Risorse

Materiali e

per i Servizi

Tecnici

Risorse

Umane

Servizi

Amministrati

vi Generali

Base (n. questionari validi) 400 5 5 4 3 6

1. Ambiente e attrezzature di lavoro 23% 40% - - 33% -

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata 21% - 20% 25% 33% 17%

3. Rapporti interpersonali sul lavoro 10% - - - - -

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione 18% 20% 20% 25% 33% 17%

5. Evoluzione della carriera 20% 40% 60% 50% - 50%

6. Cultura organizzativa 26% 40% 40% 25% - 33%

7. Organizzazione dei compiti 8% - - - - 33%

8. Carico e ritmo di lavoro 45% 40% 40% 75% 67% -

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere 11% 20% 20% - - 17%

10. Orari di lavoro 11% - - - - 17%

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti 8% - - - 33% 17%

- 73 -

6 b. 4 – Fattori prioritari per sesso/età

Totale campione Femmine MaschiMeno di 30

anni

Fra i 30 e i 40

anni

Fra i 41 e i 50

anni

Fra i 51 anni e i

60 anniOltre i 60 anni

Base (n. questionari validi) 400 282 115 20 95 148 127 9

1. Ambiente e attrezzature di lavoro 23% 23% 22% 35% 27% 20% 17% 44%

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata 21% 18% 27% 5% 26% 23% 16% 11%

3. Rapporti interpersonali sul lavoro 10% 8% 14% 10% 3% 9% 17% -

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione 18% 20% 14% 15% 8% 22% 22% 11%

5. Evoluzione della carriera 20% 17% 26% 15% 24% 15% 24% 22%

6. Cultura organizzativa 26% 28% 22% 30% 20% 28% 28% 33%

7. Organizzazione dei compiti 8% 8% 8% 5% 5% 6% 12% 11%

8. Carico e ritmo di lavoro 45% 47% 41% 70% 48% 47% 39% 22%

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere 11% 11% 10% 5% 15% 10% 9% 11%

10. Orari di lavoro 11% 12% 9% 10% 16% 11% 7% 22%

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti 8% 8% 9% - 5% 10% 9% 11%

EtàSesso

6 b. 5 – Fattori prioritari per anzianità aziendale, contratto di lavoro e tempo nel ruolo

Meno di

5 anniDa 5 a 10 anni

Da 11 a

20 anniPiù di 20 anni

Tempo

indeterm

inato

Tempo

determinato

Meno di

1 anno

Da 1 a 5

anni

Da 6 a 10

anni

Più di 10

anni

Base (n. questionari validi) 88 70 90 151 382 15 33 103 71 191

1. Ambiente e attrezzature di lavoro 24% 21% 30% 18% 23% 7% 18% 21% 28% 22%

2. Equilibrio tra lavoro e vita privata 30% 19% 20% 17% 20% 27% 46% 26% 13% 16%

3. Rapporti interpersonali sul lavoro 10% 6% 9% 12% 10% 7% 12% 6% 7% 13%

4. Ruolo nell'ambito dell'organizzazione 19% 13% 21% 18% 18% 13% 12% 19% 9% 22%

5. Evoluzione della carriera 14% 24% 21% 21% 20% 20% 15% 19% 31% 17%

6. Cultura organizzativa 15% 27% 26% 33% 26% 20% 21% 20% 24% 31%

7. Organizzazione dei compiti 5% 11% 6% 9% 8% - 3% 8% 9% 8%

8. Carico e ritmo di lavoro 46% 49% 43% 44% 45% 53% 42% 47% 47% 44%

9. Conflitti etici, gestione della diversità e del genere 13% 13% 10% 9% 10% 20% 3% 12% 17% 9%

10. Orari di lavoro 15% 10% 8% 11% 11% 27% 15% 11% 13% 10%

11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti 11% 6% 7% 8% 8% 7% 12% 10% 4% 8%

Anzianità aziendale Contratto di lavoro Tempo nel ruolo

6 b. 6 – Domande

Proseguendo poi con le singole domande del questionario, si possono evidenziare gli aspetti negativi e i motivi di stress che appaiono con maggiore frequenza (NB: le domande seguenti sono state orientate nello stesso verso): 24. Il ritmo di lavoro è molto intenso 8. Non Ritengo che i criteri per l'avanzamento di carriera siano ben definiti 36. Non Posso contare su un supporto psicologico/morale in lavori emotivamente

impegnativi 13. L'Azienda non appoggia gli sforzi dei lavoratori per mantenere un giusto equilibrio

tra la vita lavorativa e quella personale 6. L'azienda non valuta correttamente i suoi dipendenti

- 74 -

Domande con SEMPRE + SPESSO > 50%:

58%

47%

36%

35%

23%

27%

28%

17%

25%

22%

31%

25%

22%

13%

11%

15%

10%

37%

43%

50%

46%

52%

43%

40%

49%

41%

42%

29%

34%

37%

43%

45%

40%

41%

4%

8%

14%

11%

16%

20%

22%

23%

20%

28%

24%

22%

25%

30%

30%

27%

33%

1%

2%

0%

6%

5%

9%

7%

7%

12%

7%

12%

12%

13%

10%

12%

13%

12%

0%

0%

0%

1%

3%

1%

2%

4%

2%

1%

3%

6%

3%

3%

2%

5%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

25. Ho chiari i miei compiti e le mie responsabilità

15. Le diversità di razza e religione sono ben tollerate nell'ambito organizzativo

24. Il ritmo di lavoro è molto intenso

17. Ho chiaro che cosa ci si aspetta da me al lavoro

9. Le mie qualifiche e competenze sono adeguate al ruolo ricoperto

21. Il mio lavoro è vario e interessante

23. Se ho delle difficoltà nel lavoro, posso contare sull'aiuto dei miei colleghi

33. Ho voce in capitolo su come svolgere il mio lavoro

27. Mi sono chiari i traguardi del mio reparto/ufficio/unità operativa

32. I colleghi mi danno l'aiuto e il supporto di cui ho bisogno

31. Posso fare affidamento sul mio responsabile nel caso avessi problemi di/al lavoro

19. Tutte le persone nella mia Azienda hanno pari opportunità, senza distinzioni di …

34. Ho sufficienti opportunità di chiedere informazioni al mio responsabile sui …

2. Riesco a stabilire un equilibrio tra tempo di lavoro e vita privata

11. Gli strumenti e le attrezzature che utilizzo sono adeguati per svolgere al meglio …

18. Posso decidere quando fare una pausa

5. Il lavoro consente di apprendere e di sviluppare ulteriori abilità e tecniche

Sempre Spesso Qualche volta Raramente Mai

Domande con RAMENTE + MAI >50%:

10%

10%

13%

17%

8%

5%

10%

15%

13%

9%

4%

5%

5%

4%

5%

5%

2%

1%

6%

3%

0%

0%

39%

36%

32%

28%

34%

36%

30%

24%

26%

28%

32%

27%

23%

21%

20%

20%

16%

17%

12%

15%

8%

7%

29%

33%

30%

26%

38%

40%

42%

25%

32%

31%

50%

47%

32%

39%

35%

33%

41%

33%

23%

27%

34%

25%

16%

16%

19%

18%

18%

16%

15%

23%

22%

26%

13%

17%

30%

27%

28%

32%

29%

35%

26%

33%

41%

33%

5%

4%

6%

11%

3%

2%

2%

12%

7%

6%

2%

5%

9%

9%

11%

10%

11%

14%

34%

22%

16%

34%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1. Ritengo soddisfacenti le condizioni fisiche del mio ambiente di lavoro (rumore, …

35. La flessibilità di orario consente di conciliare il lavoro con qualche necessità …

30. E' abitudine lavorare oltre l'orario di lavoro

10. Svolgo un lavoro a basso rischio infortuni

16. La mia Azienda consente di accrescere le proprie conoscenze attraverso …

3. In azienda le informazioni sono diffuse con strumenti di comunicazione adeguati, …

28. Vedo attriti o conflitti fra i colleghi

38. Il mio responsabile mi incoraggia nel lavoro

39. Ho sufficienti opportunità di chiedere informazioni al mio responsabile sui …

4. Il management spiega il perché delle decisioni che riguardano me e i miei colleghi

20. Le richieste di lavoro fatte da varie persone/uffici responsabili, sono difficili da …

26. Devo trascurare alcuni compiti perché ho troppo da fare

29. Non ho la possibilità di prendere sufficienti pause durante la giornata o il turno …

14. In Azienda mi sento in conflitto tra le richieste aziendali e ciò che ritengo giusto …

12. Il lavoro svolto bene è riconosciuto e incoraggiato

7. Sono soddisfatto delle opportunità di crescita e di sviluppo che esistono in azienda

6. L'azienda valuta correttamente i suoi dipendenti

13. L'Azienda appoggia gli sforzi dei lavoratori per mantenere un giusto equilibrio …

36. Posso contare su un supporto psicologico/morale in lavori emotivamente …

8. Ritengo che i criteri per l'avanzamento di carriera siano ben definiti

37. Le relazioni sul luogo di lavoro, con pazienti, utenti e/o loro familiari, sono tese

22. Sono soggetto/a a molestie sotto forma di parole o comportamenti scortesi da …

Sempre Spesso Qualche volta Raramente Mai

- 75 -

6 b. 7 – Aggregazioni per aree

Interessante l’applicazione della tecnica di statistica multivariata delle componenti principali sulle domande di dettaglio, che ha portato all’individuazione di 9 gruppi ben delineati (solo 3 domande non si correlano a nessuna componente).

Componente Segno Codifica d39 Ho sufficienti opportunità di chiedere

informazioni al mio responsabile sui cambiamenti che avvengono in azienda

1

Relazioni con i superiori

d38 Il mio responsabile mi incoraggia nel lavoro

1

d34 Ho sufficienti opportunità di chiedere informazioni al mio responsabile sui cambiamenti relativi al mio lavoro

1

d31 Posso fare affidamento sul mio responsabile nel caso avessi problemi di/al lavoro

1

d4 Il management spiega il perché delle decisioni che riguardano me e i miei colleghi

1

d12 Il lavoro svolto bene è riconosciuto e incoraggiato

1

d6 L'azienda valuta correttamente i suoi dipendenti

2

Riconoscimento delle

competenze da parte

dell'azienda

d13 L'Azienda appoggia gli sforzi dei lavoratori per mantenere un giusto equilibrio tra la vita lavorativa e quella personale

2

d9 Le mie qualifiche e competenze sono adeguate al ruolo ricoperto

2

d8 Ritengo che i criteri per l'avanzamento di carriera siano ben definiti

2

d3 In azienda le informazioni sono diffuse con strumenti di comunicazione adeguati, in modo chiaro e trasparente

2

d19 Tutte le persone nella mia Azienda hanno pari opportunità, senza distinzioni di sesso

2

d2 Riesco a stabilire un equilibrio tra tempo di lavoro e vita privata

3

Flessibilità nella gestione dell'orario

d29 Non ho la possibilità di prendere sufficienti pause durante la giornata o il turno di lavoro

3 Inversione

d24 Il ritmo di lavoro è molto intenso 3 Inversione d30 E' abitudine lavorare oltre l'orario di lavoro 3 Inversione d18 Posso decidere quando fare una pausa 3

- 76 -

d35 La flessibilità di orario consente di conciliare il lavoro con qualche necessità personale

3

d21 Il mio lavoro è vario e interessante 4

Crescita professionale

d5 Il lavoro consente di apprendere e di sviluppare ulteriori abilità e tecniche

4

d16 La mia Azienda consente di accrescere le proprie conoscenze attraverso strumenti/ percorsi di aggiornamento

4

d7 Sono soddisfatto delle opportunità di crescita e di sviluppo che esistono in azienda

4

d32 I colleghi mi danno l'aiuto e il supporto di cui ho bisogno

5

Collaborazione e relazione con colleghi

d23 Se ho delle difficoltà nel lavoro, posso contare sull'aiuto dei miei colleghi

5

d28 Vedo attriti o conflitti fra i colleghi 5 Inversione

d10 Svolgo un lavoro a basso rischio infortuni 6

Ambiente di lavoro adeguato

d1 Ritengo soddisfacenti le condizioni fisiche del mio ambiente di lavoro (rumore, riscaldamento, luce, pulizia, spazio, ventilazione, etc.)

6

d11 Gli strumenti e le attrezzature che utilizzo sono adeguati per svolgere al meglio le mie attività lavorative

6

d25 Ho chiari i miei compiti e le mie responsabilità

7

Chiarezza del ruolo

d17 Ho chiaro che cosa ci si aspetta da me al lavoro

7

d27 Mi sono chiari i traguardi del mio reparto/ufficio/unità operativa

7

d22 Sono soggetto/a a molestie sotto forma di parole o comportamenti scortesi da parte di pazienti e/o utenti e/o da loro parenti

8

Relazioni con utenti e pazienti

d37 Le relazioni sul luogo di lavoro, con pazienti, utenti e/o loro familiari, sono tese

8

d26 Devo trascurare alcuni compiti perché ho troppo da fare

9 Priorità

nell’esecuzione dei compiti

d20 Le richieste di lavoro fatte da varie persone/uffici responsabili, sono difficili da combinare fra loro

9

- 77 -

Elenco domande non correlate significativamente con nessuna componente principale: d36 Posso contare su un supporto psicologico/morale in lavori emotivamente impegnativi

d33 Ho voce in capitolo su come svolgere il mio lavoro

d15 Le diversità di razza e religione sono ben tollerate nell'ambito organizzativo

N_CompPrinc Dirigenza Amministrativa

Comparto Amministrativo

Dirigenza Sanitaria

Comparto Sanitario

Comparto Tecnico

Relazioni con i superiori FAC1_1 0,96 -0,56 -0,14 0,12 -0,11 Riconoscimento delle competenze da parte dell'azienda FAC2_1 -0,75 -0,08 -0,26 0,12 0,00 Flessibilità nella gestione dell'orario FAC3_1 0,66 -0,31 0,58 -0,12 -0,72

Crescita professionale FAC4_1 -0,15 -0,01 -0,07 0,04 -0,07 Collaborazione e relazione con colleghi FAC5_1 0,06 0,05 0,08 -0,05 0,07 Ambiente di lavoro FAC6_1 -1,30 -0,66 -0,22 0,19 -0,12 Chiarezza del ruolo FAC7_1 0,78 0,24 0,23 -0,17 0,31 Relazione con utenti e pazienti FAC8_1 1,07 0,01 0,15

-0,11 0,24

Priorità nell'esecuzione dei compiti lavorativi FAC9_1 -0,30 0,07 0,00 0,04 -0,37

Il valore riporta lo scostamento (differenza) rispetto al totale del campione (cioè l’ULSS), che è pari a 0 (zero) per ogni componente principale. Bisogna ricordare che il questionario prevedeva una scala da 1 a 5, dove 1 identificava un frequenza elevata “sempre”, viceversa il valore 5 identificava l’assenza “mai”. Numeri negativi indicano, per cui, una frequenza più, mentre valori positivi segnalano una situazione con una frequenza più scarsa. Evidenze che emergono:

1. Per i dirigenti amministrativi la comp. 1 ha un valore (0,96) significativamente superiore rispetto alla media, al contrario il Comparto Amministrativo ha un valore inferiore alla media. Cioè, considerata la scala di valutazione nel questionario e le domande costituenti la Componente Principale, è rilevata come maggiore criticità dai dirigenti amministrativi rispetto ai loro collaboratori.

2. Per entrambe le dirigenze il riconoscimento delle proprie competenze (comp. 2) è maggiormente riconosciuto rispetto a quanto rileva il resto dell’azienda.

3. In termini di flessibilità lavorativa (comp.3) il Comparto Amministrativo e quello tecnico si discostano in modo importante, sostenendo che è a loro consentita, cosa differente dal percepito dei dirigenti.

4. L’ambiente di lavoro (comp. 6) è maggiormente apprezzato dai dirigenti e dal Comparto Amministrativo che invece, insieme al Comparto tecnico, sono più critici sulla chiarezza del ruolo (comp. 7).

5. Per i dirigenti amministrativi e per il Comparto Tecnico si discostano positivamente (nel senso con scarsa frequenza) sul tema delle molestie; al contempo le stesse risorse riportano una maggiore frequenza (negatività) sull’esecuzione dei compiti lavorativi.

- 78 -

Sesso Età

N_Comp

Princ F M

< 30

anni Fra 30 e

40 anni

Fra 41

e 50

anni

Fra 51

anni e 60

anni

Oltre i 60

anni

Aiuto da parte dei superiori FAC1_1 -0,04 0,09 0,09 -0,17 -0,02 0,11 0,30 Riconoscimento da parte dell'azienda delle competenze FAC2_1 0,03 -0,07 0,28 0,00 0,01 -0,02 -0,39 Flessibilità nella gestione dell'orario FAC3_1 -0,08 0,20 0,06 0,23 -0,09 -0,04 -0,54

Crescita professionale FAC4_1 0,04 -0,13 0,00 -0,14 0,12 0,03 -0,78

Collaborazione con colleghi FAC5_1 -0,04 0,09 -0,55 -0,08 -0,01 0,17 -0,23

Ambiente di lavoro adeguato FAC6_1 0,11 -0,24 0,66 0,30 -0,01 -0,29 -0,38

Chiarezza del ruolo FAC7_1 0,01 -0,04 -0,19 0,06 0,05 -0,04 -0,49

Molestie FAC8_1 -0,01 0,01 -0,62 0,02 -0,03 0,08

0,56 Difficoltà nell'esecuzione dei compiti lavorativi FAC9_1 0,03 -0,07 -0,03 0,08 0,04 -0,06 -0,54

Pochissime differenze significative tra uomini e donne, mentre l’età influenza maggiormente le componenti principali.

Anzianità aziendale Tipologia contratto Tempo nel ruolo

N_CompPrinc Meno di 5 anni

Da 5 a 10 anni

Da 11 a 20 anni

Più di 20 anni

Tempo determinato

Tempo indeterminato

Meno di 1 anno

Da 1 a 5 anni

Da 6 a 10 anni

Più di 10 anni

Mancanza di Aiuto da parte dei superiori FAC1_1 -0,16 -0,08 -0,16 0,22 -0,43 0,02 -0,29 -0,26 -0,01 0,18 Mancanza di riconoscimento da parte dell'azienda delle competenze FAC2_1 -0,21 0,10 0,00 0,08 -0,70 0,03 -0,16 -0,08 0,01 0,07 Mancanza di flessibilità nella gestione dell'orario FAC3_1 0,18 0,03 -0,04 -0,09 0,45 -0,02 0,57 0,04 -0,08 -0,08 Mancanza di crescita professionale FAC4_1 -0,09 0,14 0,03 -0,04 0,01 0,00 -0,45 0,00 -0,10 0,09 Mancanza di collaborazione con colleghi FAC5_1 -0,14 -0,11 0,12 0,05 -0,14 0,00 -0,05 -0,01 0,07 -0,01 Mancanza di ambiente di lavoro adeguato FAC6_1 0,22 0,21 -0,09 -0,16 0,07 -0,01 -0,48 0,10 0,03 0,01 Mancanza di chiarezza del ruolo FAC7_1 0,09 0,01 -0,07 -0,03 0,53 -0,02 0,15 0,08 -0,13 -0,03

Assenza di molestie FAC8_1 -0,19 0,02 0,09 0,05 0,46 -0,02 0,18 -0,03 0,01 -0,02

- 79 -

Assenza di difficoltà nell'esecuzione dei compiti lavorativi FAC9_1 0,34 -0,07 0,04 -0,20 0,05 0,00 0,03 0,08 -0,15 0,01

Criticità differenti rispetto all’anzianità aziendale. Assenza di particolari criticità da parte dei contratti a tempo indeterminato. Maggiori criticità per chi occupa il ruolo da pochi anni. 6 b. 8 – In sintesi

In sintesi il questionario rileva che a livello generale emergono 3 fattori prioritari di stress e di mancato benessere organizzativo, che sono:

1. Carico e ritmo di lavoro 2. Scarsa comunicazione, scarso livello di sostegno per la risoluzione di problemi e lo

sviluppo professionale (cultura organizzativa) 3. Ambiente ed attrezzature di lavoro

Questi elementi sono naturalmente percepiti in modo diverso a seconda dei diversi dipartimenti, anche se il carico di lavoro è un elemento trasversale in quasi tutte le funzioni rispondenti al questionario. Fanno eccezione il Dipartimento di Prevenzione (di cui bisogna però considerare l’organizzazione del lavoro con orario diurno, la presenza di lavoro programmato e pianificato, la presenza di lavoratori a part time e con limitazioni di idoneità); il Distretto 2, il cui dato però non corrisponde alle risultanze dei focus group, dalle quali emerge un problema di mancanza di organico e di cui bisogna considerare il numero esiguo di rispondenti al questionario; la Direzione Strategica ed i Servizi Amministrativi Centrali, di cui va considerato l’esiguo numero di questionari, ma anche la tipologia del lavoro, principalmente diurno e pianificabile. Alcune annotazioni vanno fatte su:

a) Equilibrio tra lavoro e vita privata, che è percepito come maggiormente critico sul totale della popolazione maschile (27%), rispetto a quella femminile (18%);

b) L’ambiente e le attrezzature di lavoro sono considerati maggiormente critici per la popolazione sotto i 30 anni; così come il carico ed il ritmo di lavoro e la cultura organizzativa sono particolarmente critici per i dipendenti con meno di 30 anni (il che farebbe pensare ad un problema di adattamento al ruolo e all’organizzazione non ancora completamente avvenuto, che però può essere sintomo di stress);

c) L’ambiente di lavoro è più critico per i rispondenti afferenti al Comparto Sanitario

- 80 -

6 c – Focus group

La fase di rilevazione di indicatori oggettivi (eventi epidemiologici) e di valutazione preliminare tramite interviste individuali, è stata approfondita attraverso interviste di gruppo (focus group) costituite da gruppi omogenei di dipendenti e condotte utilizzando il formulario 2, utilizzato anche per la somministrazione di gruppo.

Le interviste di gruppo avevano l’obiettivo di approfondire, in modo qualitativo, i risultati quantitativi evidenziati dalla fase di raccolta dei dati oggettivi e dai dati emersi dalle interviste individuali, focalizzando non solo il “cosa”, ma anche il “come” e il “perché” visto da un campione articolato di popolazione.

In totale hanno partecipato ai focus group 96 persone, suddivise, in modo non sempre omogeneo, nelle seguenti giornate:

DATA FASCIA ORARIA PARTECIPANTI INVITI SPEDITI A

10/10/2011 09.00 – 11.00 3 Dipartimento di Chirurgia 11.30 – 13.30 8 Dipartimento di Chirurgia

11/10/2011

09.00 – 11.00 8 Dip. Servizi Ospedalieri

11.30 – 13.30 1 Dip. Anestesia, Rianimazione e t. int

14.30 – 16.30 4 Dip. Anestesia, Rianimazione e t. int

12/11/2011

09.00 – 11.00 1 Dip. Chirurgia Oderzo + Dip.Medicina Oderzo

11.30 – 13.30 4 Dip. Chirurgia Oderzo + Dip.Medicina Oderzo

14.30 – 16.30 0 Dip. Medicina Interna

17/10/2011

09.00 – 11.00 5 Dip. Medicina Interna

11.30 – 13.30 3 Dip. Medicina Specialistica + Dip. Cardiovascolare

18/10/2011

09.00 – 11.00 4 Dip. Medicina Specialistica + Dip. Medicina Riabilitativa

11.30 – 13.30 8 Dip. Cardiovascolare + Dip. Medicina Specialistica

14.30 – 16.30 3 Dip. Medicina Specialistica + Dip. Medicina Riabilitativa

19/10/2011

09.00 – 11.00 8

Dip. Radiologia + Dip. Patologia + Dip. Medicina Trasfusionale + Dip. Anestesia e Rianimazione

11.30 – 13.30 6

Dist.3+ Dip. Prevenzione + Dist.1 + Dist.2 + Dist.4

14.30 – 16.30 7 Dip. Salute Mentale

- 81 -

24/10/2011 09.00 – 11.00 9 Dip. Salute Mentale 11.30 – 13.30 3 Dip. Materno Infantile 25/10/2011 09.00 – 11.00 4 Dip. Materno Infantile

11.30 – 13.30 7

Dir. Strategica+ Dip. Innovazione + Dir. Servizi Sociali + Dip. RU + Dip. Risorse Materiale e Servizi Tecnici

TOTALE 96

Di seguito una sintesi dei riscontri emersi:

6. c. 1. Ambiente di lavoro

1. Molti dei problemi emersi sono legati al fatto di lavorare in strutture vecchie o nate per svolgere altre attività (es. ex magazzini tessili riadattati per ospitare uffici); anche laddove si lavora in strutture nuove si rilevano problemi di disposizione dei reparti non funzionali e di collegamento tra le sedi.

2. In molti casi uno stesso reparto, o sala operatoria, è condiviso, e questo è il risultato di un forte aumento del carico di lavoro a cui non ha fatto seguito un ampliamento degli spazi;

3. In ambito ospedaliero il personale ha la sensazione di perdere tempo nel cercare di ovviare ad alcuni problemi organizzativi imputabili alle strutture e alla carenza di materiale; dato che molte realtà ospedaliere verranno coinvolte nel progetto Cittadella e in attesa che ciò si verifichi, il personale ovvia ad alcuni disagi cercando di trovare soluzioni che permettano l’erogazione dei servizi; si evince la consapevolezza del personale che il progetto Cittadella porterà delle migliorie, ma nel frattempo il personale avrebbe necessità di avere almeno una gestione più veloce degli ordini dei materiali e conseguente erogazione degli stessi.

4. Alcune sedi del territorio necessitano di ristrutturazioni, e la sensazione del personale è che, non rientrando nel progetto Cittadella, molto oneroso, i lavori nelle sedi vetuste passeranno in secondo piano per molto tempo. Inoltre la vetustà degli ambienti non offre ai pazienti/utenti un servizio adeguato, limitando quindi un ritorno positivo di immagine all’azienda.

5. Se le attrezzature delle sale operatorie e dei reparti risultano, nella maggior parte dei casi, complete, le stanze di degenza e gli studi di ambulatorio presentano diversi problemi:

− Poco spazio 4 medici in uno studio;

− In reparto strutture e attrezzature datate;

− Ambulatori piccoli e stretti;

− Se richiedo cambio letti perché rotti, non vengono sostituiti, ma riparati dal tecnico dell’ospedale;

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− Se si rompe il perno sulla schiena del letto idraulico ci s’ingegna per riparare il letto per tamponare il problema con tanto apporto personale . la ditta dei letti è fallita e non fa più manutenzione!

− L’impianto elettrico non regge il sovraccarico delle attrezzature

− Se piove, in alcuni reparti, crollano i soffitti;

− Abbiamo macchinari di ultima generazione, ma in contesti non in sicurezza;

− Alcuni reparti sono stati ricavati da corridoi e spazi con strutture molto vecchie;

− Sala raffazzonata, non si riesce a muoversi;

− Non abbiamo uscite di sicurezza e le porte dei bagni delle stanze sono montate al contrario

6. Gli ambienti di lavoro spesso sono percepiti non idonei, gli spazi piccoli, vi è spesso promiscuità di materiale ed è carente la manutenzione:

− Ambulatori: struttura fuori norma, inadeguata, piccola per l’utenza che arriva… coda fuori; ambulatori piccoli, devi continuamente spostare qualcosa;

− Manca cappa aspirante per il fenolo (per disinfezione ferri), dobbiamo aprire la finestra anche in inverno, perché è nocivo;

− Urologia: piastrelle che si alzano, ascensore in cui non passano i letti, ripostiglio per barelle in cui non entrano le barelle e promiscuità (ferri con biancheria pulita e sporca…);

− La farmacia presenta una situazione storicamente deficitaria: luce non sufficiente, rumori (vibrazioni da riscaldamento), non adeguatamente riscaldato-raffreddato; uffici piccoli;

− Spazi limitati per spogliatoi e studi medici (in 9 con due scrivanie);

− Sale operatorie bunker e uscite di sicurezza che fungono da magazzino;

− Quando muore un paziente spesso non sappiamo dove metterlo per stare un po’ con i parenti; la salma resta in stanza con i vivi, dietro un paravento;

− Il nido dovrebbe ospitare 800 bimbi, ma ne nascono 1200/1300 l’anno... a volte ce ne fanno stare 9 piccolini nel posto per 2;

− Un solo bagno attrezzato per 22 pazienti…

− un bagno disabili utilizzato promiscuamente da donne, uomini e personale esterno

− … Ricerca disperata di posti letto senza umanità e buon senso;

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− Nella stessa stanza mamme con bambini sani e con bambini ammalati... stanze aperte, non c’è la possibilità di dividerle... ci sembra di stare al mercato

7. In ambito ospedaliero emergono ritardi nella consegna dei materiali necessari per lavorare e ciò si ripercuote in maniera negativa sulle prestazioni erogate e sul personale che deve ingegnarsi a trovare una soluzione:

- ….devo spostarmi in un altro reparto per sterilizzare i ferri… - …dobbiamo perdere tempo per aggiustare i letti idraulici, perché la ditta è fallita e

non ci dà i pezzi di ricambio….

8. Sembra mancare anche una forma di controllo e presidio delle procedure operative di base:

− Utilizzo calzature ciabatte fuori e dentro l’ospedale, con ciabatte che hanno fatto il giro del mondo. Ciò avviene per mancanza di tempo, indicazione e controllo;

− C’era più rigidità una volta. Tutti fanno quello che vogliono. Siamo tutti un po’ dei cani sciolti, ci vorrebbe qualcuno che ci facesse rispettare le regole;

9. Nei reparti c’è disordine, mancanza di vigilanza e controllo:

− Sacche di trasfusione perse per i reparti;

− Dipendenti che fumano nei bagni;

10. Mancanza di un archivio, a livello centralizzato, delle cartelle;

6. c. 2. Equilibrio tra lavoro e vita privata

1. La carenza di personale è il fattore che maggiormente incide sul carico di lavoro, portando conseguenze importanti sull’equilibrio tra lavoro e vita privata. Nella maggior parte dei casi e persone trascorrono più tempo al lavoro che in famiglia;

2. In alcuni casi emerge che ci siano anche ripercussioni nella vita extra lavorativa con sintomi quali ansia, difficoltà nel sonno, anche se la tendenza generale è quella di rendere al massimo nelle lunghe ore lavorative e poi cercare di dimenticare la giornata lavorativa e dedicarsi alla propria vita privata per evitare che tutto ciò che non funziona dentro si ripercuota fuori.

3. Si denunciano, soprattutto, situazioni di sottodimensionamento dell’organico:

− … Squilibrato per quantità di lavoro che sottrae tempo alla vita privata. Sottorganico: turni di reperibilità (30 turni al mese da dividere in 7). Siamo in 7+1 primario rispetto a pianta organica di 10;

− Spesso lunghi tragitti casa lavoro;

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− So quando entro e non so quando esco;

− Non c’è rispetto dell’orario di lavoro;

− Il fatto di essere sottorganico ci impone turni intensi e lunghi trasferimenti

− Entro alle 08.00 ed esco alle 19.30… che vita privata vuole che abbia?

− Con 15 ore di straordinario alla settimana, risulta un po’ difficile, non trova?

− La vita privata non ci può essere rubata solo perché facciamo i medici

4. Spesso il personale è costretto a ricorrere all’utilizzo di auto private per spostarsi da una sede all’altra: rischiando incidenti sul territorio;

5. Richieste per la legge 104 (accompagnamento familiare) in alcuni casi vengono fatte pesare dai colleghi;

6. c. 3. Rapporti interpersonali sul lavoro

1. Il personale vive i rapporti interpersonali nell’ottica di “una grande famiglia”, in cui è normale che vi siano alleanze e conflitti. Spesso però le situazioni conflittuali sono così radicate da diventare la norma;

2. La maggior parte dei problemi relazionali sono dovuti alla mancanza di uno spirito di squadra e di lavoro in team, in cui oneri e responsabilità sono equamente condivisi;

3. Laddove il clima è positivo, anche il grosso carico di lavoro è percepito come meno pesante;

4. Nei reparti in cui emerge un problema di clima, si evince che le possibili concause sono l’eccessivo carico di lavoro, una non ottimale organizzazione di spazi, mansioni, compiti, sovrapposizione dei ruoli, la mancanza la figura del leader ( molte realtà in “facente funzione”) ;

5. In molte situazioni, prevalentemente ospedaliere, per carenza di tempo non vengono effettuate riunioni di equipe mista sia per aspetti clinici sia per aspetti organizzativi sia coinvolgano le varie figure che lavorano in reparto;

6. Nel territorio, sebbene vengano effettuate regolarmente riunioni di equipe mista, vengono effettuate raramente delle supervisioni e il personale sente la mancanza di un “contenitore emotivo” per gestire il rapporto con colleghi e con pazienti/ utenti

7. In generale il personale esprime la necessità di una maggior capacità nella gestione dei conflitti e in alcune realtà chiede l’intervento di uno psicologo in reparto, non solo per i pazienti, ma anche per il personale.

8. Il management viene vissuto come molto preparato a livello di competenze e conoscenze, ma molto distante e distaccato dalla realtà lavorativa e dal personale;

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9. I rapporti tra i colleghi, in generale sono buoni, diversi sono i reparti in cui prevale un clima sereno e si lavora in armonia.

10. Nella maggior parte dei casi si è sviluppato un buon spirito di squadra, che permette di superare i momenti critici;

11. In alcuni casi, però, si fatica a lavorare in team:

− Non esiste team o equipe di lavoro, ognuno lavora a compartimenti stagni … non c’è ascolto;

− Spesso c’è conflitto tra infermieri e OSS … dispettucci;

− Non c’è tanto dialogo tra superiori e medici, non ci sono riunioni di equipe miste;

− … la scorsa settimana liti tra medico e infermiere, con urla nel corridoio;

12. Situazioni di stress contribuiscono ad aggravare le tensioni;

13. Anche la comunicazione andrebbe migliorata:

− I problemi si risolvono tra colleghi;

− Ho la sensazione che le spiegazioni fornite non corrispondano al vero;

− Tre cambi ai vertici in cinque anni hanno creato notevoli difficoltà;

− Una volta riuscivi a parlare con i direttori, c’era anche il vice direttore, oggi devo mandare una mail... se voglio parlare con il direttore sanitario, forse ci riesco tra dieci giorni;

6. c. 4. Il ruolo nell’organizzazione

1. La distribuzione dei ruoli e delle responsabilità appare legata a meccanismi e dinamiche cronicizzate all’interno dell’Azienda, che non consentono di far fronte in modo adeguato ai cambiamenti richiesti dall’ambiente esterno;

2. La mancanza di chiarezza rispetto a “chi deve fare cosa” genera un lavoro fortemente basato su un’autonomia libera da ogni controllo e più aperta al conflitto piuttosto che al dialogo;

3. In ambito ospedaliero spesso la sovrapposizione di ruoli è dovuta ad un eccessivo carico di lavoro che impone al personale di “sconfinare” in aree di non propria pertinenza per poter erogare il servizio;

4. Alcune realtà, sia ospedaliere sia del territorio, sono in “facente funzione” e questo si ripercuote sul gruppo sia per quanto riguarda il clima sia per quanto riguarda una netta definizione di ruolo, la tempistica molto lunga nella gestione della sostituzione non fa altro che cementificare dinamiche conflittuali;

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5. In ambito amministrativo, i ruoli sembrano essere più definiti o soprattutto vengono rimarcati con maggior forza;

6. La partecipazione al processo decisionale viene vissuta generalmente come molto bassa, come se ci fossa una netta dicotomia tra il personale che eroga il servizio e quindi operativo e coloro che prendono le decisioni;

7. Molte decisioni e procedure vengono vissute come calate dall’alto e per questo come poco aderenti alla realtà operativa;

8. Spesso non ci sono momenti di condivisione efficaci, che permettano una definizione di ruoli, compiti e mansioni, in un’ottica collaborativa e di vero ascolto nel rispetto del personale.

9. Si denuncia ambiguità di ruolo e scarsa partecipazione ai processi decisionali:

− … Personale operatorio che dà le consegne in reparto… ci sono dei ruoli e vanno rispettati;

− I coordinatori non sono sempre presenti; e i referenti hanno poteri non chiari;

− Cattiva trasmissione di informazioni e rimbalzo di responsabilità;

− … C’è sempre stata mancanza di obiettivi e poca condivisione;

− Anche i protocolli operativi sono calati dall’alto … non c’è possibilità di dialogo … mai fatte riunioni per condividerli;

10. Struttura fortemente gerarchizzata, con forte separazione tra ambiente sanitario e amministrativo e tra personale ospedaliero e management;

i. Noi medici siamo una forma di missionari... non ci fanno avere segnali di nessun tipo... 400 ore di straordinari... ma almeno dimmi che non me li puoi pagare!

ii. Non senti qualcuno che sta accanto a te, non ti difendono mai, ma noi difendiamo un’immagine

11. Poca chiarezza nella definizione dei ruoli, che spesso porta ad assumersi responsabilità che non sono di propria competenza;

− Non c’è riconoscimento di ruolo e di figure professionali, non c’è considerazione…

− tutti i colleghi si lamentano sempre ma non si fa mai niente

− Devi fornire una prestazione al meglio e basta!

12. In generale si lavora in modo molto autonomo, senza rispettare quanto previsto dal ruolo;

13. In alcuni casi la contrattualistica è diversa per ruoli medesimi;

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14. Non sempre viene riconosciuta una leadership di ruolo;

15. Mancanza di job description e procedure condivise per ruoli quali OSS e OTA

6. c. 5. Evoluzione della carriera

1. Formazione e aggiornamento non sono considerate leve strategiche per la crescita dell’azienda, che sembra più orientata al “fare numeri” che al “dare un servizio di qualità”;

2. La mancanza di fondi per la formazione, viene attualmente vissuta con scoraggiamento, ma anche con una sorta di rassegnazione;

3. Il mancato riconoscimento del potenziale costituisce, in molti casi, elemento demotivante; e da alcune professioni emerge la riflessione che se si vuole incrementare l’immagine esterna dell’azienda si deve investire sulla qualità interna del personale, investendo su di esso e fornendo la possibilità di lavorare bene;

4. La scheda di valutazione è stata spesso vissuta come inutile e foriera di ulteriori conflitti;

5. L’impossibilità di fare carriera, dovuta alla realtà della sanità pubblica, viene vissuta come ulteriore elemento demotivante per alcune professioni

6. Mancano forme di gratificazione e incentivi uniformi per le varie categorie, così come controlli sul lavoro effettuato, che permettano al personale di accedere ad una leva motivazionale;

7. Non risultano percorsi di carriera strutturati o sistemi premianti condivisi:

− Ci siamo visti sorpassare da colleghi con meno esperienza;

− Il contratto è bloccato sino al 2013;

− Non investono sul personale… siamo tutti anziani, avremmo bisogno di più specializzandi... il gruppo ospedaliero è senza giovani;

− .. fino a che punto puoi arrivare prima della depressione?

8. L’investimento sulle risorse umane è scarso:

− … niente aggiornamento... troppi poteri legati al DG che non risponde a nessuno;

− Mancanza di valutazione e promozione della persona;

− In 14 anni ho fatto un solo scatto…;

− La Direzione strategica non da la possibilità ai primari di dare incentivi ai medici;

− Mi è mancata la formazione d’inserimento... sto imparando man mano... che è una perdita di tempo, a volte ti demotiva... avrei bisogno di un riferimento;

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− Appiattimento della carriera vergognoso e stupido

− Non ci sono forme di gratificazione, solo il caso del paziente particolare che ti stimola…i sindacati e l’azienda non fanno niente…puoi passare qui 40 anni e rimanere un numero di matricola

− Per avere una visibilità esterna, devi motivare i medici!

9. Utilizzo non sempre adeguato di forme di valutazione come pagellini e schede, che in alcuni reparti son stati del tutto aboliti;

− …valutazioni fatte con copia-incolla, e il primario che dice pure “non voglio perdere tempo con queste puttanate”

− Le schede di valutazione hanno creato molto conflitto e tensione

10. Alcune figure, come gli amministrativi o gli OSS, non hanno mai fatto corsi di formazione o aggiornamento;

11. Spesso risulta difficile coltivare ed approfondire i propri interessi all’interno della professione (ad es. ambulatori particolari, pubblicazioni, aggiornamento):

− .. Se chiedo di partecipare a dei corsi perché mi interessano mi rispondono di no, che non mi competono, perché sono riservati agli infermieri;

− La formazione non può essere quello che decide la Direzione…e non viene fatta un’analisi dei bisogni per la formazione;

− Non c’è spazio né tempo per scrivere pubblicazioni, le devi fare a casa, rubando ulteriore tempo alla famiglia;

− Questo ospedale non ha più una biblioteca in cui andare a reperire libri e riviste. Non si può accedere al cartaceo perché archiviato e la versione on line non è ancora attiva... da anni!!

6. c. 6. Cultura organizzativa

1. Comunicazione: flusso di informazioni importante, ma non adeguatamente filtrato e indirizzato. Sarebbe da implementare il personale che si occupa dello smistamento e filtro (livello intermedio amministrativo) e il personale che affianchi primari e coordinatori per comunicarlo al resto del personale (si potrebbe valutare il ruolo del coacher anche per le comunicazioni ad hoc alle varie professioni)

2. Comunicazione: Intranet: di facile accesso anche se non per tutto il personale, che spesso trova difficoltà di tempo per connettersi e per reperire velocemente le informazioni che cercava

3. Comunicazione: e mail: non sempre utilizzata dal personale, per mancanza di tempo; manca ricevuta di ricezione delle e mail; la comunicazione di corsi di aggiornamento

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viene fatta troppo a ridosso dell’evento formativo, creando l’impossibilità di parteciparvi (per problemi di turni).

4. Comunicazione: da rivedere parte della comunicazione a livello cartaceo; vengono perse lettere ( ad esempio in alcune sedi del territorio non arrivano)

5. Comunicazione: alcune volte succede che della stessa pratica/procedura/progetto se ne occupino in 5 uffici/sezioni differenti che non comunicano tra loro e all’utente finale arrivano 5 versioni della stessa procedura

6. Comunicazione: emerge la presenza di un blocco nel flusso comunicativo a livello intermedio e la comunicazione non è condivisa a livello di personale di base. In generale il flusso comunicativo si ferma al livello di primario/coordinatore se non addirittura a livello superiore di responsabile di dipartimento/ responsabile coordinatori, ed infermieri, oss e alcuni medici non sono aggiornati sulle informazioni che li riguardano.

7. Comunicazione: in ambito ospedaliero, non sempre sono presenti riunioni di equipe settimanali, ed anche qualora fossero previste alcune volte non vengono effettuate per mancanza di tempo; emerge la necessità a più voci di una revisione del flusso di riunioni, con la creazione di equipe miste che affronti regolarmente aspetti clinici e soprattutto organizzativi, in un’ottica collaborativi con tutte le professioni presenti in reparto, sia per ottimizzare il lavoro, ma anche per mantenere elevati gli standard del servizio erogato.

8. Sostegno: generalmente il personale che lavora in reparti con un buon clima, riceve sostegno dai colleghi e dal diretto superiore; per il personale che lavora in reparti dal clima più teso, il sostegno arriva in genere dai colleghi e c’è comunque la percezione di non ricevere adeguato sostegno in ambito lavorativo; spesso è stata manifestata la necessità di una maggior capacità dei conflitti da parte dei superiori e la necessità di avere uno psicologo che aiuti il personale non solo nella gestione del paziente, ma anche come membro attivo delle equipe di reparto, come sostegno al personale.

9. Sostegno: in alcune realtà, prevalentemente in ambito ospedaliero, si evince la necessità di un miglioramento dello stile di leadership, e delle competenze in particolar modo nella gestione dei conflitti e nel miglioramento del clima lavorativo.

10. Non esiste un sistema organizzativo strutturato, si denunciano situazioni di delega eccessiva e mancanza di controllo:

− … non so se faccio bene le cose;

− Mancano protocolli e procedure condivise;

− Trovo oppressiva l’insicurezza sul lavoro;

− Non c’è un percorso preciso, ogni reparto ha il suo protocollo;

− Non ci sono neanche riunioni di coordinamento

− Facciamo una riunione di reparto all’anno… sembra un’assemblea condominiale... e dopo ti ritrovi pure con il lavoro arretrato

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11. Di recente è stato avviato il processo di informatizzazione, volto a uniformare protocolli e procedure nei reparti. È stato introdotto un sistema di cartella clinica integrata, con gestione di un sistema operativo ad hoc, ma questo, in diversi casi, ha generato problemi:

− … adesso ci metti 40 minuti per una cartella clinica, prima ce ne mettevi 20;

− La cartella informatizzata spesso blocca i pc… non ci sono pc sufficienti;

− I medici sono più “scazzati”, e l’anno scorso hanno fatto solo un corso di informatica;

− Una volta ti dedicavi molto al paziente e poi compilavi la cartella clinica… adesso utente gravissimo in elicottero, che non respira, e tutti attorno al pc perché si era bloccato... “ma questo non respira!”... così si perde di vista il paziente;

12. Mancano forme di gratificazione e incentivi, così come controlli sul lavoro effettuato;

13. La comunicazione risulta molto problematica verso la Dirigenza o la sede centrale, se da un alto c’è chi lamenta la mancanza comunicazione, dall’altra c’è chi lamenta un sovraccarico di informazioni. In ogni caso, il problema vero sembra essere la mancanza di un sistema di comunicazione chiaro, strutturato e condiviso:

− L’ospedale sembra diventato una catena di montaggio… a livelli alti sembra che pensino che più pazienti fai, più soldi arrivano;

− La tendenza della dirigenza è di non passare mai nei reparti;

− La Direzione Sanitaria probabilmente non ha idea di quello che faccio e quindi di quali possano essere i problemi. Il Direttore Sanitario ha delle specie di referenti di fiducia, che sono sempre quelli da anni, e che danno la loro visione delle cose;

− Da quando c’è il nuovo Direttore Generale se hai un problema vai dal Capo Tecnico che lo porta alle fasi intermedie, e così via… e non si arriva mai al Direttore Generale... e quindi per il Direttore Generale non ci sono mai problemi… queste fasi intermedie bloccano il flusso;

− La comunicazione dipende dalla localizzazione del servizio… noi siamo una cattedrale nel deserto... siamo scollegati;

− Ne abbiamo talmente tante di informazioni che non sappiamo da che parte girarci;

− Comunicazioni aziendali sempre alte, io non so dove stiamo andando, mi sento ignorante in tante cose…siamo figure che devono recepire quello che ci calano dall’alto e basta.

6. c. 7. Organizzazione dei compiti

1. Il personale percepisce, a volte, una sovrastima delle proprie capacità

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2. Manca una visione aziendale e un’organizzazione condivisa e uniforme che sia in grado di tener conto la specificità di tutte le realtà lavorative, al fine di ottimizzare turni, sostituzioni, carico di lavoro;

3. L’organizzazione dei compiti e dei flussi di lavoro è dettata dall’emergenza, e molto spesso anche dalla carenza di personale;

− Non abbiamo OSS e OTA e quindi se ho tempo assisto il paziente, ma prima pulisco il letto… per avere un’OTA hanno minacciato il trasferimento;

− … siamo senza coordinatore dal 1° settembre... ci chiamano dalla Direzione chiedendo del caposala… ma lo sanno o meno che siamo senza?

4. Il lavoro, in molti casi, risulta frammentato e spesso fortemente condizionato da numerosi adempimenti burocratici:

− … dobbiamo fare anche ste schede AIFA in Regione, per i rimborsi dei farmaci,, se non le facciamo decurtano stipendi a medici e anche agli infermieri

− … 20 uffici che fanno 20 procedure diverse... che arrivano su una persona sola;

− ... tutto finisce nella Intranet, ma uno dovrebbe avere tempo per spulciare tutta sta mole di comunicazioni;

5. L’utilizzo di attrezzature e macchinari sofisticati, spesso crea problemi, poiché le modalità di utilizzo non sono condivise e conosciute da tutto il personale

6. Non vi è un sistema condiviso e formale di organizzazione del lavoro, ogni reparto tende a pianificare turni ed attività in tempi e modi differenti: chi settimanalmente, chi ogni 2-3 mesi;

7. In alcuni casi si denuncia una certa monotonia nelle mansioni svolte che contribuisce a generare tensione e stress;

8. In alcuni reparti, invece, è forte l’attenzione alla comunicazione ed al lavoro in team, tant’è che vengono effettuate riunioni giornaliere di 30 minuti

6. c. 8. Carico e ritmo di lavoro

1. L’ultima analisi dei carichi di lavoro è stata fatta nel 1991 con un totale di personale ben più alta di quella attuale, né esistono strumenti di misurazione del carico di lavoro:

− L’ultima analisi di carico del lavoro risale al 1991;

− I carichi di lavoro dal ’91 non sono stati più rivisti;

2. L’azienda ha comunicato di aver sostituito tutto il personale uscito, nettamente contraria risulta essere l’opinione del personale. Anche le esternalizzazioni fatte per ovviare al problema personale, sembrano non aver portato miglioramenti. Nel frattempo si è allargato il bacino di utenza e c’è stata un’ingravescenza delle patologie che arrivano ai

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servizi e quindi è aumentato il carico di lavoro ed è diminuito il personale. Viene proposto di rivedere in Regione gli aspetti che riguardano numerosità personale e carichi di lavoro o eventualmente di dirottare verso altre strutture ospedaliere gli utenti per limitare gli accessi.

3. Il personale attuale è andato incontro al normale invecchiamento fisiologico e sono aumentate le limitazioni di idoneità, con un conseguente appesantimento del carico di lavoro fisico per coloro che ancora non hanno problemi ( manca forza lavoro giovane). Vengono proposte nuove forme di assunzioni (a tempo determinato o gettonisti) per dare un po’ più di respiro alle varie realtà. Infatti l’alta collaborazione fra colleghi per ovviare al problema sostituzioni, ferie e permessi denota sì una grande dedizione al lavoro, ma mette in luce una grave situazione di sott’organico che mette il personale nella condizione di essere esposto ad un alto livello di stress lavorativo ed emotivo.

4. La carenza di personale mette in luce anche una gestione della mobilità interna che denota un grave ritardo nelle sostituzioni, creando per tempi anche molto lunghi un vuoto all’interno di già precari equilibri.

5. L’alto carico di lavoro e la situazione di forte sott’organico fa emergere spesso riflessioni sulla propria adeguatezza, preparazione e attenzione nell’erogare le prestazioni; infatti molti intervenuti hanno manifestato dubbi sulla qualità del loro lavoro in condizioni così stressogene. Aumentano quindi i rischi sia per il lavoratore sia per l’azienda di incorrere in eventi avversi imputabili, non tanto all’impreparazione del lavoratore, ma a deficit attentivi e di valutazione dovuti ad un’erronea organizzazione del lavoro, del carico di lavoro, e della gestione del personale.

6. Negli anni, l’aumento della burocrazia ha inciso notevolmente sui carichi di lavoro (ad es. nuova nomenclatura nazionale ricette e problemi con l’informatica per i colleghi più anziani);

− L’informatizzazione delle cartelle non è ottimale e si ripercuote sul tempo che togliamo all’assistenza;

− I pazienti e di macchinari sono più complessi, facciamo molta fatica a reggere ritmi simili;

− .. un sacco di tempo se ne va per dimostrare che hai lavorato;

− Un altro parametro... la velocità di dimissione del paziente… più veloce è, meglio è, meglio lavori per loro, ma nel nostro ambito non è sempre detto;

7. La situazione di sottodimensionamento grava su tutti i reparti ed ha ripercussioni sull’assegnazione dei turni e delle reperibilità:

− … il personale specializzato è sfruttato al massimo… facciamo anche 12 ore di sala operatoria… ma come lavoriamole ultime 3-4 ore?

− Alto carico di lavoro, 15 operazioni al giorno... alcuni giorni si accavallano le urgenze… aumentato il ritmo, ma il personale è lo stesso di quindici anni fa;

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− Se in sette ore dovresti vedere otto pazienti, in realtà ne vediamo 14-15… mi sembra una cosa frettolosa!

− Abbiamo 5 minuti da dedicare alla visita di un paziente…giro visite sempre di corsa e rischi errori

− Se hai un giro di personale, offri anche un buon servizio, altrimenti si ripercuote sull’utenza…più forza lavorativa più hai qualità di prestazione…

− A volte non hai neanche il tempo di andare in bagno

− dovrebbero assumere personale anche a contratto determinato invece di fare parcheggi o dare incentivi ai dirigenti per i vari progetti

8. In generale, tutto il personale ha un notevole accumulo di ferie non godute:

− … abbiamo saputo a settembre che avevamo 32 giorni di ferie da dover fare;

− … dopo le ferie ti ritrovi il doppio del lavoro perché non c’è nessuno che mandi avanti la tua parte;

9. Molto critica la gestione degli straordinari: il personale accumula un monte ore di straordinario ben al di sopra del livello consentito (max 20 ore l’anno, c’è chi a metà anno è già a 70 ore);

i. 10-15 ore in più alla settimana a testa…non c’è forfait semestrale…tu li fai, ,ma la maggior parte non vengono riconosciuti…

ii. 100 ore di straordinario all’anno, di cui te ne riconoscono solo 20.

iii. Dovremmo metterci tutti a 38 ore e così l’azienda capirebbe…

10. In alcuni casi il crescente carico di lavoro ha ripercussioni anche importanti sul

personale:

− … faccio incubi la notte, e non sono l’unica … con ansia, paura del futuro, perché ci sono stati dei cambiamenti stravolgenti e non si sa se si riesce a reggere lo stress del lavoro e della famiglia;

− Non abbiamo il tempo per curare le relazioni con i pazienti … ma la qualità dell’assistenza è in relazione al tempo che viene dedicato al paziente!

− …ho una collega che sta rischiando la depressione…

6. c. 9. Conflitti etici

1. La maggior parte del personale riferisce di non avere conflitti etici in ambito lavorativo e, nelle rare situazioni in cui ciò si è verificato, di essere stato supportato dal comitato etico aziendale.

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2. La scarsa comunicazione tra il personale porta spesso ad una gestione del paziente del tutto individuale ed autonoma:

− I medici non sono concordi... uno stacca la spina e l’altro la riattacca;

− Non sappiamo come gestire i testimoni di Geova e l’interruzione delle cure;

− Vorremmo sapere cosa i medici dicono ai famigliari

3. Negli anni, l’aumento della burocrazia ha inciso notevolmente sui carichi di lavoro (ad es. nuova nomenclatura nazionale ricette e problemi con l’informatica per i colleghi più anziani);

− L’informatizzazione delle cartelle non è ottimale e si ripercuote sul tempo che togliamo all’assistenza

4. La situazione di sottodimensionamento grava su tutti i reparti ed ha ripercussioni sull’assegnazione dei turni e delle reperibilità:

− … il personale specializzato è sfruttato al massimo… facciamo anche 12 ore di sala operatoria… ma come lavoriamo le ultime 3-4 ore?

6. c. 10. Orario di lavoro

1. In ambito ospedaliero, tutte le professioni manifestano di lavorare ampiamente al di sopra dell’orario di lavoro legato alla turnistica e previsto dai vari contratti nazionali.

2. Per quanto riguarda gli amministrativi, sembra che l’orario di lavoro venga più rispettato.

3. Per quanto riguarda il territorio, si ripresenta il problema degli straordinari in alcuni periodi dell’anno o qualora si debba seguire dei casi particolari e non ci sia il personale.

4. Il mancato rispetto dell’orario di lavoro, con frequenti e trasversali straordinari, sembra essere dovuta al carico di lavoro, al sott’organico storico aziendale e alla dedizione dei lavoratori che per non compromettere il paziente e i rapporti con i colleghi, permangono sovente al lavoro con nette ripercussioni sull’equilibrio vita privata-lavoro.

5. In molti casi si denuncia un mancato rispetto dell’orario di lavoro stabilito da contratto:

− … 18 infermieri di cui 5 part time che vengono usati per tamponare... non c’è continuità assistenziale;

− … 6-8 notti al mese, … 2 di seguito a settimana, a volte anche 3;

− C’è poca chiarezza nei turni di riposo e reperibilità

− Entro alle 08.00 ed esco alle 19.30… che vita privata vuole che abbia?

− … sabato e domenica vengono considerati riposo, ma se siamo turnisti!!

− La timbratura definitiva ti arriva 3-4 mesi dopo

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6. c. 11. Relazioni interpersonali con utenti e pazienti

1. In generale il personale comunica che le relazioni conflittuali con i pazienti e familiari sono discrete; qualora avvengano, si verificano per problemi linguistici, per lunghe attese nei corridoi o sale d’attesa, per appuntamenti non rispettati da parte dell’azienda.

2. È sorta più volta una riflessione su che cosa si aspettano gli utenti/pazienti dall’azienda, in quanto sembra che i pazienti abbiamo perso rispetto nell’istituzione, come frutto dell’epoca storica in cui viviamo, ma anche che non siano realmente informati dei servizi erogati, dovuto forse ad un’errata comunicazione verso l’esterno da parte dell’azienda nei confronti dei pazienti/utenti e dei medici di base.

3. Frequenti sono i conflitti con l’utenza, che, in alcuni casi, portano a denunce a carico dell’Azienda;

− I pazienti sono aggressivi anche perché non hanno risposte precise ... appuntamenti e ricoveri spostati e non riesco a trovare motivazioni adeguate;

− … si innescano meccanismo di conflitto ancora prima che inizi un rapporto di ricovero. Ti senti in colpa per un disagio che crei al paziente, di cui però non hai colpa;

− Il paziente ha perso il rispetto nei confronti dell’istituzione;

− Le aggressioni verbali sono all’ordine del giorno… incassare insulti quotidianamente ci crea stress

4. Grossi problemi con utenti rom, badanti o musulmani, rispetto ai quali si fatica a trovare spazi per la preghiera;

5. Problemi legati alla lingua. I mediatori lavorano dal lunedì al venerdì in orario diurno:

− Problemi con i cinesi che vedono il mediatore dopo, e intanto magari vanno in sala operatoria senza sapere quello che succede

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6. c. 12. Fattori prioritari di stress

Tra i temi che, vengono percepiti come fattori prioritari di stress, i partecipanti ai focus group hanno indicato:

− − − Come è facile vedere, carico e ritmo di lavoro sono considerati i maggiori

fattori di stress.

SU

6. c. 13. Suggerimenti dei partecipanti ai focus group

- Più sicurezza nell’ambiente di lavoro;

- Avere un ritorno delle cose che vengono fatte: questionari, check list…;

- Fare più riunioni;

- Controllo degli appalti delle ditte esterne... i servizi sono sempre più scadenti.

- Più formazione;

- Una corretta valutazione del personale ed offrire una maggiore qualità del servizio erogato;

- Cominciare ad usare in modo adeguato figure aziendali già presenti, come collegio sanitario, rappresentanti dei lavoratori, coacher…;

- Direzione che conosca meglio problemi ed esigenze dei reparti;

- Ridurre carico di lavoro (ridurre accessi, dirottare su altri ospedali);

- Migliorare aggiornamento medici di base (troppi accessi non idonei);

- Migliorare evoluzione della carriera con più equità e trasparenza;

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- Psicologo per gestione stress lavorativo;

- Referente interno alle varie equipe che si prenda un po’ cura delle risorse umane;

- Bilancio competenze lavoratori per migliorare mobilità interna

6. c. 14. In sintesi

− Emerge che il carico di lavoro è molto alto ed anche il fatto di aver esternalizzato alcuni servizi per ovviare al problema dell’organico non ha portato i benefici sperati;

− L’ambiente di lavoro, generalmente, è vissuto come non funzionale rispetto al carico di lavoro e in alcuni casi anche come non sicuro,

− C’è un’elevata attenzione alla relazione ed al mutuo aiuto tra i colleghi, la maggior parte dei conflitti sono dovuti a problemi organizzativi (poco personale, carico di lavoro, ferie, reperibilità) ed al carico di lavoro

− La comunicazione si blocca generalmente ai livelli intermedi (primari e coordinatori)

− Il sostegno generalmente viene dai colleghi o dal diretto superiore, se c’è,

− L’equilibrio lavoro vita privata non viene percepito dalla maggior parte degli intervistati

− Comunicazione, sostegno, visione condivisa, riunioni di equipe mista, nei reparti dove vengono fatti, li fa lavorare meglio

− A volte il carico di lavoro e il sottodimensionamento dell’organico portano “confusione” nella corretta gestione dei ruoli, per il quieto vivere e per lo spirito di collaborazione si svolgono attività non proprie; il problema del ruolo è molto sentito nell’area amministrativa

− A livello implicito d’altronde sembra emergere in tutto il personale una riflessione profonda e trasversale, che coinvolge tutte le aree sondate, sulla propria adeguatezza come lavoratori e persone, sul modo di rapportarsi in senso etico e umano col paziente e i familiari, sulla necessità di avere il tempo di dedicarsi con la propria professionalità e competenze al paziente che è e deve essere il primo fruitore del loro lavoro.

− Si evince quindi un riconoscimento delle proprie capacità e del proprio senso di appartenenza, ma anche notevoli problematiche che andrebbero risolte per consentire loro di lavorare al meglio al riparo da incidenti sul lavoro in cui possa rimetterci il paziente. Rivedere o ripensare gli ambienti, ottimizzare ordini materiali e attrezzature, orario di lavoro in linea con il contratto nazionale per permettere di essere sempre al meglio, formazione accessibile e continua, possibilità di crescere professionalmente, sono alcune delle aree in cui più spesso si sono colte queste velate riflessioni.

− Il fatto di vivere la propria professione come una missione, permette al personale di affrontare la realtà del sott’organico, carichi di lavoro in continuo aumento e problemi

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organizzativi, tensioni continue sul posto di lavoro, facendo emergere il desiderio preponderante di “poter lavorare e di poterlo fare al meglio”.

Sintesi delle persone coinvolte nella raccolta delle percezioni soggettive:

DIPARTIMENTI PERSONALE

TOTALE

PERSONALE

FOCUS

PERSONALE

QUESTIONARI

D101-DIPARTIMENTO DEI SERVIZI OSPEDALIERI

126 12 8

D102-DIPARTIMENTO DI ANESTESIA E RIANIMAZIONE

268 24 13

D103-DIPARTIMENTO CARDIO-VASCOLARE 219 9 26

D104-1° DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA 259 13 16

D105-2° DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA CON ATTIVITA DURGENZA

263 7 21

D106-3° DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA 169 14 17

D107-DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE 270 24 12

D108-1° DIPARTIMENTO DI MEDICINA 343 22 20



D111-DIPARTIMENTO DI PATOLOGIA CLINICA

167 4 17

D112-DIPARTIMENTO DI RADIOLOGIA CLINICA

199 8 22

D113-DIPARTIMENTO DI RIABILITAZIONE E LUNGODEGENZA POST ACUZIE

115 11 11

D301-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 1 TREVISO

198 3 18

D302-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 2 PAESE E VILLORBA

123 1 20

D303-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 3 MOGLIANO

359 3 26

D304-DISTRETTO SOCIO SANITARIO 4 ODERZO

89 1 10

D305-DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE 216 24 17

D401-DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE 173 4 20

D501-DIREZIONE GENERALE D506-DIREZIONE SANITARIA

10 5 3-

D502-DIPARTIMENTO UFFICI DI STAFF 52 2 2

D503-DIPARTIMENTO AFFARI LEGALI, AFFARI GENERALI, FUNZIONE

133

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OSPEDALIERA E FUNZIONE TERRITORIALE

D504-DIPARTIMENTO RISORSE UMANE, FORMAZIONE ED AGGIORNAMENTO

75 1 5

D505-DIPARTIMENTO RISORSE MATERIALI, FINANAZIARIE E PER I SERVIZI TECNICI

135 3 4

D507-DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI 65 1 5 D508-MOTTA 35 D599-SERVIZI GENERALI: DIPARTIMENTO CONTABILE

16 7

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7. VALUTAZIONE DEL RISCHIO STRESS-LAVORO CORRELATO E DEL

BENESSERE ORGANIZZATIVO

Il livello di rischio stress della Azienda ULSS 9, secondo la normativa vigente, non può che tenere conto sia dei dati oggettivi, che dalle rilevazione dei dati soggettivi raccolti attraverso interviste individuali, questionari e focus group.

Va evidenziato come nel documento Relazione di sintesi, siano stati dettagliatamente esaminati i rischi di ciascun Dipartimento, che, per completezza, sono riportati anche qui di seguito. Tenendo conto che l’insieme degli indicatori dei vari Dipartimenti esprime anche la valutazione complessiva aziendale, questa risulta come sotto definita:

Area Totale punteggio per area

Ind. Epidemiologici ed aziendali 2,50

Ind. Nocività ambientale e di contenuto 3,86

Ind. Organizzativi e di contesto 5,53

Totale punteggio rischio 11,90

Tale punteggio, secondo le attuale tabelle INAIL, corrisponde ad un punteggio NON RILEVANTE, ma che si avvicina alla soglia di rischio medio.

Il valore riportato è pari alla media ponderata con la numerosità di impiegati di ciascun dipartimento (come indicata dal file Word PERSONALE.doc fornito da ULSS ed in cui viene riportato, per ogni dipartimento, il numero totale del personale, il personale per i focus group e per i questionari).

Non si può, però, prescindere nell’esprimere una valutazione del rischio stress lavoro correlato in un’azienda sanitaria di tale complessità, delle evidenze di letteratura e di esperienza relative alle mansioni specifiche del comparto sanitario. Inoltre, la valutazione analitica per dipartimento evidenzia come 10 Dipartimenti su 25 abbiano rischio medio.

Questo ci porta a definire il rischio complessivo della ULSS 9 Treviso, come RISCHIO MEDIO, rispetto alle tabelle di indicazione dell’INAIL.

Relativamente al benessere organizzativo le più recenti acquisizioni definiscono il benessere organizzativo come “l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro, mantenendo e migliorando la Qualità della Vita ed il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative” (Avallone, Bonaretti, 2003), e identificano come elementi del benessere organizzativo la totalità delle variabili utilizzate per la nostra analisi.

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La lettura delle rilevanze emerse dall’analisi identifica come punti di attenzione per il benessere organizzativo dell’Azienda ULSS nel suo complesso, la necessità di ottimizzare, in modo prioritario, gli aspetti relativi a:

− carico e ritmo di lavoro, comprese anche il controllo sul ritmo e sulla pressione rispetto alle scadenze

− comunicazione interna, sostegno alla risoluzione dei problemi e aiuto allo sviluppo personale

− ambienti ed attrezzature di lavoro

in particolare, è utile evidenziare una sintesi di quanto emerso dall’analisi, anche per singolo Dipartimento.

La seguente tabella costituisce una sintesi di tutto il lavoro di valutazione. In giallo sono evidenziati o dipartimenti che presentano un livello di rischio medio, in verde, invece, quelli che presentano un livello di rischio basso. Va notato, soprattutto, che su 25 dipartimenti, 10 presentano un livello di rischio medio.

Dipartimento Punteggio fattori oggettivi Fattori prioritari di stress segnalati nei questionari

Servizi ospedalieri 8 Rischio non rilevante ma indicatori epidemiologici al limite con il medio

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Cultura organizzativa − Carico e ritmo di lavoro − Conflitti etici


17 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata − Evoluzione della carriera − Organizzazione dei compiti − Carico e ritmo di lavoro

Cardiovascolare 15 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici e organizzativi

− Equilibrio lavoro e vita privata − Cultura organizzativa − Carico e ritmo di lavoro

1° Chirurgia 15 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici e organizzativi

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Evoluzione della carriera − Cultura Organizzativa − Carico e ritmo di lavoro

2° Chirurgia 16 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici ed organizzativi

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata − Carico e ritmo di lavoro

Chirurgia Oderzo 16 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici ed organizzativi

− Carico e ritmo di lavoro − Ambiente ed attrezzature di lavoro − Rapporti interpersonali − Ruolo − Evoluzione della carriera

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− Cultura organizzativa − Conflitti etici

Materno Infantile 15 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici ed organizzativi

− Equilibrio lavoro e vita privata − Carico e ritmo di lavoro − Orari di lavoro

Medicina Interna 13 rischio basso − Carico e ritmo di lavoro − Ambiente ed attrezzature di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata − Cultura organizzativa

Medicina Specialistica 17 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici ed organizzativi

− Carico e ritmo di lavoro − Ruolo − Cultura organizzativa − Orari di lavoro

Medicina Oderzo 17 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici (alti) ed organizzativi

− Rapporti interpersonali − Carico e ritmo di lavoro − Orari di lavoro

Medicina Trasfusionale

8 rischio basso

− Equilibrio lavoro e vita privata − Rapporti interpersonali − Evoluzione della carriera

Patologia Clinica 7 rischio basso

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Carico e ritmo di lavoro − Ruolo

Radiologia Clinica 15 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici e organizzativi

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Carico e ritmo di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata

Medicina Riabilitativa 15 rischio medio da tenere sotto controllo gli indicatori epidemiologici ed organizzativi

− Evoluzione della carriera − Carico e ritmo di lavoro − Relazione con pazienti e utenti

Distretto 1 6 rischio basso

− Ruolo − Carico e ritmo di lavoro − Cultura organizzativa

Distretto 2 6 rischio basso. Quasi al limite gli indicatori epidemiologici

− Equilibrio lavoro e vita privata − Ruolo − Orario di lavoro

Distretto 3 6 rischio basso al limite gli indicatori epidemiologici

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Evoluzione della carriera − Carico e ritmo di lavoro − Cultura organizzativa

Distretto 4 6 rischio basso

− Equilibrio lavoro e vita privata − Evoluzione della carriera − Cultura organizzativa − Carico e ritmo di lavoro

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Salute Mentale 13 rischio basso. Al limite da tenere sotto controllo indicatori epidemiologici e organizzativi

− Ruolo − Cultura organizzativa − Rapporti interpersonali

Prevenzione 5 rischio basso − Equilibrio lavoro e vita privata − Evoluzione della carriera − Cultura organizzativa

Direzione Strategica 7 rischio basso ma indicatori epidemiologici medi

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Evoluzione della carriera − Cultura organizzativa − Carico e ritmo di lavoro

Servizi Amministrativi 3 rischio basso

− Evoluzione della carriera − Cultura organizzativa − Organizzazione dei compiti

Risorse Umane 3 rischio basso quasi al limite gli indicatori epidemiologici

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata − Ruolo − Carico e ritmo di lavoro

Risorse Materiali 4 rischio basso

− Evoluzione della carriera − Carico e ritmo di lavoro

Innovazione e Sviluppo

7 rischio basso ed indicatori epidemiologici medi

− Evoluzione della carriera − Cultura organizzativa − Carico e ritmo di lavoro

In sintesi, i Dipartimenti su cui va posta maggiore attenzione, sono:

Dipartimento Punteggio fattori oggettivi Fattori prioritari di stress segnalati nei questionari


17 rischio medio

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata − Evoluzione della carriera − Organizzazione dei compiti − Carico e ritmo di lavoro

Cardiovascolare 15 rischio medio

− Equilibrio lavoro e vita privata − Cultura organizzativa − Carico e ritmo di lavoro


− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Evoluzione della carriera − Cultura Organizzativa − Carico e ritmo di lavoro


− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata − Carico e ritmo di lavoro

Chirurgia Oderzo 16 rischio medio

− Carico e ritmo di lavoro − Ambiente ed attrezzature di lavoro − Rapporti interpersonali

- 104 -

− Ruolo − Evoluzione della carriera − Cultura organizzativa − Conflitti etici

Materno Infantile 15 rischio medio

− Equilibrio lavoro e vita privata − Carico e ritmo di lavoro − Orari di lavoro

Medicina Specialistica 17 rischio medio

− Carico e ritmo di lavoro − Ruolo − Cultura organizzativa − Orari di lavoro

Medicina Oderzo 17 rischio medio

− Rapporti interpersonali − Carico e ritmo di lavoro − Orari di lavoro

Radiologia Clinica 15 rischio medio

− Ambiente ed attrezzature di lavoro − Carico e ritmo di lavoro − Equilibrio lavoro e vita privata

Medicina Riabilitativa 15 rischio medio

− Evoluzione della carriera − Carico e ritmo di lavoro − Relazione con pazienti e utenti

8. AZIONI CORRETTIVE E PROPOSTE OPERATIVE

Le azioni correttive e le proposte operative di seguito riportate scaturiscono da approfonditi ragionamenti sul progetto svolto, tenuto conto, soprattutto del rigore scientifico con cui sono stati raccolti, aggregati ed analizzati i dati.

Come nelle altre scienze, lo statuto scientifico della psicologia comporta il ricorso a metodi di indagine sistematici, all'analisi di dati e alla formulazione di teorie alla luce delle prove empiriche e delle argomentazioni teoriche, ma diversamente dalle scienze naturali esso deve anche tener conto della particolarità dei fenomeni umani: vale a dire la loro complessità, la difficoltà a ridurli in termini quantitativi, l'importanza che in essi rivestono elementi come le motivazioni e i significati (tratto da Sapere.it).

Interventi possibili

- Interventi di cambiamento e sviluppo organizzativo: valutazione delle competenze e delle posizioni, gestione strategica e di processo delle risorse umane, …

- Approfondimento e rimodulazione operativa di valori, obiettivi e linee d’azione aziendali.

- Interventi di sostegno e valorizzazione della persona: formazione, sportello d’ascolto, programmi mirati, …

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La responsabilità di stabilire suggerimenti di intervento adeguati da adottare spetta al datore di lavoro. Noi suggeriamo di attuare queste misure con la partecipazione e la collaborazione dei lavoratori e/o dei loro rappresentanti. In particolare:

- Le azioni possono essere collettive o individuali, o di entrambi i tipi

- Possono essere introdotte sotto forma di misure mirate a fattori di stress individuati o quale parte di una politica integrata sullo stress

- L’efficacia delle azioni andrà verificata periodicamente

A titolo esemplificativo ma non esaustivo:

- misure di gestione e di comunicazione in grado di chiarire gli obiettivi aziendali e il ruolo di ciascun lavoratore, di assicurare un sostegno adeguato da parte della direzione ai singoli individui e ai team di lavoro , di portare a coerenza responsabilità e controllo sul lavoro, di migliorare l’organizzazione, i processi, le condizioni e l’ambiente di lavoro.

- la formazione dei dirigenti e dei lavoratori per migliorare la loro consapevolezza e la loro comprensione nei confronti dello stress, delle sue possibili cause e del modo in cui affrontarlo, e/o per adattarsi al cambiamento

- l’informazione e la consultazione dei lavoratori e/o dei loro rappresentanti, in conformità alla legislazione europea e nazionale, ai contratti collettivi e alle prassi.

Una categorizzazione:

- PREVENZIONE PRIMARIA

o Livello organizzativo

o Ergonomia

o Ambiente di lavoro

o Ruolo

o Orari di lavoro

o ....

- PREVENZIONE SECONDARIA

o Informazione

o Formazione

- PREVENZIONE TERZIARIA

o Assistenza all’individuo: EAP Employee Assistance Programmes (alcolismo, droghe, problemi familiari)

o Counselling

o Sorveglianza sanitaria

Riguardo ai singoli individui (Quick Preventive Stress Management in Organizations 1977)

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- Gestione condizioni di lavoro di ordine personale (orari, sostegno sociale...)

- Ristrutturazione cognitiva dei fattori di stress

- Gestione dello stile di vita(equilibrio lavoro e svago, consumo alcool...alimentazione, sonno...)

- Possibilità di dialogo sui propri problemi

- Orientamento professionale

- Supporto in caso di eventi traumatici

- Assistenza medica e sorveglianza sanitaria

SITUAZIONE GRUPPI CRITICI PROPOSTA

Attività propedeutiche di sensibilizzazione: presentazione risultati ricerca al CUG (Comitato Unico di Garanzia)

1. Attività propedeutica di sensibilizzazione allo stress lavoro-correlato: sessioni di formazione-informazione per tutti i responsabili dell'azienda (medici, coordinatori, amministrativi dirigenti) sulla tematica dello stress lavoro-correlato, sulle conseguenze dello stress a livello organizzativo e individuale, sul ruolo del responsabile nel diminuire i livelli di stress del personale

2. Presentazione dei risultati della valutazione al personale per ASCOLTARE le proposte della e dalla base. A nostro avviso c'è bisogno di riorganizzazione, ma qualsiasi validissimo progetto sarà vanificato se "chi lavora" non può dire e/o proporre e non viene ascoltato (richiesta espressa più volte nelle interviste e nei focus...). Si potrebbero fare sessioni per Dipartimento con una metodologia che si chiama Centurion.

a. Ergonomia partecipativa: Coinvolgere i lavoratori nella programmazione e nel controllo di una parte significativa della propria attività, con la costituzione di piccoli gruppi partecipativi e di un facilitatore, per la ricerca di misure pratiche,

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semplici e a basso costo. L’attività rieducativa per il ritorno alla normale attività lavorativa dovrebbe prevedere l’insegnamento di una corretta gestione della colonna

b. Sviluppare la percezione del controllo della situazione da parte del lavoratore: è dimostrato che tale percezione ha un impatto tanto sul benessere, quanto sulla produttività

Carico e ritmo di lavoro

Tutti i Dipartimenti 1. Centralizzazione della gestione del personale. E’ necessaria una riorganizzazione della gestione del personale e un maggiore accentramento o coordinamento centrale, che consenta sia di accentrare le informazioni relative alle risorse umane, in modo da dare visibilità su tutti i dati relativi ai Dipartimenti, sia di velocizzare sostituzioni, ottimizzare la pianificazione delle sostituzioni e governare la rotazione interna del personale. Miglioramento nella programmazione dei turni, qualche esempio:

− Evitare i turni di notte permanenti (ossia fissi o senza rotazione);

− Ridurre al minimo i turni di notte consecutivi;

− Evitare cambiamenti di turno troppo rapidi;

− Mettere in programma alcuni fine settimana liberi;

− Rivedere gli orari di inizio e fine turno;

− Attenersi ad una programmazione regolare e prevedibile;

− Studiare pause di riposo durante i turni

2. Analisi delle competenze tecnico specialistiche del personale, per

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facilitare scambi, trasferimenti interni e tavole di rimpiazzo

3. Piano di miglioramento della qualità organizzativa: avviare 1-2 gruppi di lavoro per la revisione dei processi

organizzativi che aiutino ad ottimizzare carico di lavoro, turnistica, modalità organizzative e organizzazione del lavoro e procedure

Cultura organizzativa (comunicazione, problem solving, sostegno, etc.); Sostegno sociale: per far sentire ai singoli di essere parte di un tessuto di comunicazione e di vincoli reciproci;

− Trasversale da focus group

− Questionari:

− 1^ chirurgia

− Cardiovascolare

− Servizi ospedalieri

− Diagnostica 4

− Direzione Sanitaria

− Innovazione, sviluppo, programmazione

− Servizi Amministrativi e generali

1. Development lab: laboratorio di sviluppo per tutti i responsabili (medici, coordinatori, amministrativi, etc) a cui far seguire corsi di formazione secondo le segmentazioni di capacità che emergono.

2. Incontri periodici collettivi e regolare presenza nelle varie realtà aziendali e di Dipartimento, da parte della Direzione, per implementare contatto emotivo col personale (il management viene vissuto come preparato ma distante)

3. Estendere supporto psicologico al personale per quanto riguarda

relazioni con pazienti e problematiche etiche

4. Sostegno sociale al personale attraverso il ripristino supervisioni

Ambiente ed attrezzature

− 1^ chirurgia

− 2^ chirugia

− Servizi Ospedalieri

− Radiologia Clinica

− Distretto 3

− Direzione Strategica

− Risorse Umane

1. Gruppo di lavoro per processo di riordino, mantenendo valutazione attività ditte esterne, piccoli interventi visibili di manutenzione

2. Fare attività a basso impatto economico che migliorino gli

ambienti (in alcuni reparti ospedalieri e sul territorio) e velocizzare il processo di rifornimento materiali (in ospedale), anche aiutati dai suggerimenti emersi nelle riunioni Centurion

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Bergamo, 20/01/2012

Dr. Umberto Frigelli Dr. Nicola Gaglione

Valutazione del livello di rischio da stress di lavoro...

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