14-15 giugno 2013

La quarta edizione di Unthinkables - l’incontro annuale di Continuous Learning della Bocconi Alumni Association ha un leit-motiv forte: Making Things Happen. Ossia, fare accadere le cose.

Gli insight più significativi estrapolati dagli interventi degli ospiti che sono stati protagonisti non hanno la pretesa di essere una trascrizione completa o precisa di quanto detto e accaduto, ma di raccontare gli “unthinkables”: idee impensabili, ma non impossibili.

Visione non è allucinazione: Unthinkables-Making Things Happen

è un gioco di prospettive e aspirazioni, di dare e avere, di pro e contro, di scelte quotidiane.

Un’altalena di adrenalina, indispensabile per portare un progetto al successo.

Non solo sperare, né aspettare, ma avere determinazione. In una parola:

fare.

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Thomas Edison

Vision

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venerdí 14 giugno 2013

sabato 15 giugno 2013

18.45 Conclusione

Bruno Busacca Dean SDA Bocconi School of Management

INNOVATIONGianmario VeronaDirector Full-Time MBA SDA Bocconi“Smart Innovation with Limited Resources”

MARKETSandro CastaldoProfessor of Marketing SDA Bocconi“How to Boost Customer Trust & Admiration”

FINANCEAndrea DossiDirector Accounting, Control, Corporate and Real Estate Finance Department SDA Bocconi“Balancing Results and Growth: How can development be financed?”

16.00 through knowledge

14.00 saluti

Bruno Busacca Andrea Sironi Dean SDA Bocconi School of Management Rector Università Bocconi

14.30 through leadership

Pietro Guindani Bob Kunze-Concewitz Vodafone Italia President Chief Executive Officer, Campari BAA President

17.45 through science

Roberto Cingolani Scientific Director IIT - Istituto Italiano Tecnologia

13.20 Conclusione

Bruno Busacca Dean SDA Bocconi School of Management

09.00 opening

Bruno Busacca Dean SDA Bocconi School of Management

09.15 through best praticties

INNOVATION

Gianmario VeronaDirector Full-Time MBA SDA Bocconi

intervento Cesare De GiorgiTopic Leader Innovation & Technology BAA

Speaker Nader SabbaghianChief Executive Officer BravoSolution

MARKET

Sandro CastaldoProfessor of Marketing SDA Bocconi

intervento Elena GelosaTopic Leader Marketing BAA

Speaker Massimiliano MoiChief Executive Officer UniCredit Leasing

FINANCE

Andrea DossiDirector Accounting, Control, Corporate and Real Estate Finance Department SDA Bocconi

intervento Paolo MatteiniTopic Leader CFO BAA

Speaker Monica ScarpaAmministratore Delegato SAVE Spa

12.30 through entrepreneurship

Alberto Bombassei Fondatore e Presidente Brembo S.p.A.

Fare accadere le cose non è per nulla unthinkable. Anzi, cambiando prospettiva si può cambiare la visione dell’insieme e trovare la strada per applicare in modo concreto le idee.

Il tema del Making Things Happen è stato “scelto” proprio seguendo una prospettiva: gli Alumni hanno voluto un’edizione in cui si potesse dare maggior spazio al learning, portando in primo piano eccellenze disciplinari e settoriali.Una scelta che porta in se’ il concetto di leadership: il leader deve infondere alla propria organizzazione il senso della direzione, deve saper perseguire i progetti ispirati e far seguire alla propria organizzazione questa direzione.Making Thing Happen è un progetto, una visione a 360°:• È organizzare progetti innovativi, trovare risorse finanziarie, di mercato,

scientifiche e tecnologiche.• È sentire il senso della scoperta, la voglia di esplorare e conoscere qualcosa di nuovo… la capacità di infondere

convinzione su obiettivi ambiziosi, la certezza che si avrà successo, nonostante i pareri contrari e contrastanti.

through leadership

BrunoBusacca

Dean SDA Bocconi School of Management

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AndreaSironi

Rector Università Bocconi

VisionLa parola chiave per far accadere le cose è pensare fuori dagli schemi e soprattutto dai confini nazionali. La Bocconi ha una visione chiara e una keyword: internazionalizzazione. Tante le opportunità internazionali per gli studenti che sono sempre più stranieri e più orientati a un contesto globale.

Obiettivo prioritario della Bocconi è offrire un’esperienza internazionale durante il periodo di studio e al contempo sviluppare un grande city campus capace di attrarre giovani talenti da tutto il mondo. Obiettivi strategici importanti e ambiziose sfide per il futuro caratterizzano il piano strategico dell’ateneo.

Rafforzare e moltiplicare i programmi di sostegno economico ai giovani ad alto potenziale che non hanno i mezzi per sostenersi negli studi, accrescendo così il ruolo di ascensore sociale che la Bocconi svolge ormai da diversi decenni.

ExecutionInternazionalizzare il corpo docente e la popolazione studentesca, offrire opportunità di placement in ogni parte del mondo ai propri laureati, portando avanti innovazioni significative sul fronte della didattica e della ricerca. E poi, agire dall’interno: il rapporto con gli Alumni è cruciale e va sempre più coltivato.

through leadership 116

PietroGuindani

Vodafone Italia President BAA President

through leadership

Avremo successo combinando ambizione e concretezza. Abbiamo in mano le leve necessarie per portare a compimento i nostri progetti: usiamole con determinazione!

VisionSi deve pensare in grande e non avere paura di guardare a un orizzonte lontano: dichiarare i propri obiettivi, procedere con coraggio ed avere la disponibilità a riconoscere i propri errori, correggendoli in corso d’opera.

ExecutionLa parola “execution” puo’ avere una connotazione negativa, come se esprimesse passività: eseguire vuole invece dire dare concretezza, realizzare, tradurre le idee in fatti.

La chiave del successo di una start-up è inventarsi ogni giorno un Golia da sconfiggere, avendo in tasca un progetto concreto. Avere un Golia da combattere, significa motivarsi, misurarsi e differenziarsi.

Quando si persegue una strategia di crescita, occorre fare scelte di investimento coraggiose. Bisogna avere il coraggio di scelte radicali e non restare in mezzo al guado.

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Bob KunzeConcewitzChief Executive Officer, Campari

Chi fa accadere le cose in Campari? Le persone e le marche.Un’azienda che crede in 4 driver: integrità, passione, pragmatismo e performance orientation, con un team che innanzitutto si diverte e che rema insieme nella stessa direzione, allo stesso ritmo.Non si devono cambiare le cose solo per la voglia di cambiare. Campari non segue le mode e ha un modello di crescita strategico molto semplice: 10% all’anno, metà organica e metà acquisizione.

VisionUn marchio non si costruisce in uno o due anni, ma si deve avere una visione a lungo termine. Il grande vantaggio è avere orizzonti lunghi senza una pressione eccessiva, applicando un modello scalabile.

ExecutionLa cosa più importante del cambiamento è determinare il modo in cui vai a fare il cambiamento stesso. La chiave sta nel ritmo: per non schiantarsi, serve mantenere il rischio e il ritmo giusto. E poi, essere molto forti in mercati molto specifici e alzare la massa critica, mantenendo la disciplina finanziaria.

In Campari l’elemento che scatena creatività e un posizionamento così affascinante è uno solo: la base è amare il brand, avere “idee alcoliche”, saperle applicare e capire il business in tutte le sue sfaccettature.

through leadership 158

RobertoCingolani

Scientific Director IIT - Istituto Italiano Tecnologia

through science

Dividere le risorse o crearne di nuove? Tornare indietro, diventare sostenibili o cercare altri pianeti? Qualunque sia la strada, bisogna “fare”: creare un futuro a chi resta e una nave spaziale a chi vorrà andare via.Gli ultimi 100 anni hanno visto il 75% del progresso tecnologico dell’umanità e nel G8 l’aspettativa di vita cresce di 3 mesi ogni anno: 27 anni nel 1750, 82 anni oggi. E domani? È un problema di scienza umano-centrica che va gestito in modo sensato: se l’aspettativa di vita sale, al contempo occorre che la vita sia buona anche durante la vecchiaia.

VisionNel nostro Paese si tende a trascurare l’importanza di proteggere le idee. Serve una strategia dichiarata e un punto da cui partire: quali sono i problemi che vogliamo affrontare? E serve essere convincenti e credibili: sono le chiavi essenziali degli scienziati. Si deve creare valore e investire sui giovani.

Execution“Fare” per sostenere il pianeta: tutto deve ritornare nella natura, tutto deve seguire l’evoluzione. Vanno ridotte le differenze: proteggiamo e rendiamo più sostenibile quello che abbiamo. Serve un nuovo welfare per le società vecchie, che garantisca aiuto, riabilitazione e sostenibilità alla terza e quarta età. E serve un basic welfare per le società in crescita. Come? Potenziando la scienza e la tecnologia. Creando punti di accumulazione, prendendo talenti e mettendoli insieme, lontano da chi li frenerebbe.

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through best practices

innovation

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Cesare De GiorgiTopic Leader Innovation & Technology BAA

Gianmario VeronaDirector Full-Time MBA SDA Bocconi

Idea, execution ...e poi?“Smart innovations with limited resources”: più che impensabile… pare sia impossibile.

Spesso si pensa all’innovazione come a un ostacolo o a innovazione come solo progresso tecnologico: niente di più sbagliato.

L’innovazione in un contesto globale è anzitutto innovazione di mercato, innovazione cioè’ che a partire dalla tecnologia esistente crea nuovi mercati in modo originale.

È inoltre un innovazione aperta e non chiusa e in quanto tale può’ beneficiare degli sforzi degli stakeholder che circondano l’azienda.

È infine una innovazione in cui l’execution conta molto, poiché l’apprendimento sul campo in seguito al lancio la fa migliorare nella sostanza e la rende unica. Mercato,

apertura ed execution sono gli ingredienti per la smart innovation, che a differenza del passato, necessita di meno risorse.

VisionInventarsi un nuovo business model ed avere successo è possibile anche in condizioni di risorse scarse: basta agire con coraggio e determinazione.Non bisogna pensare che sia necessario investire in tecnologia o tagliare i costi.

ExecutionLa nostra capacità di apprendere è basilare: dunque agire, non solo ideare e perimentare.E poi, evangelizzare: modelli di business nuovi si trovano con la diffusione della cultura dell’innovazione e il coinvolgimento, l’ascolto e il confronto con persone con voglia di fare anche senza grande esperienza alle spalle.

innovationthrough best practices 2111

through knowledge innovation

Nader Sabbaghian

Chief Executive Officer BravoSolution

La tecnologia è importante ma quando l’innovazione è forte bisogna anche creare mercato.Per innovare non basta proporre un prodotto tecnologico performante. È importante far capire ai potenziali utenti come quell’innovazione possa dare valore migliorando processi e modalità di conduzione del business, in ottica di servizio. Così si crea il mercato.

Questo approccio ha permesso a BravoSolution di passare da start-up milanese a leader mondiale in soluzioni enterprise computing a supporto dei processi di approvvigionamento aziendali.

Oltre 500 professionisti in 11 paesi, con il 70% del fatturato fuori dall’Italia.

VisionTo change the game: tra il 1999 e il 2002, il periodo della bolla, si riversavano investimenti folli per creare società che si avvalessero dell’innovazione Internet.Molte sono scomparse… Noi abbiamo puntato alla concretezza innovando con Internet un processo - gli acquisti – dove l’efficienza nella modalità di comunicazione (buyer/seller) significa competitività per le aziende.

ExecutionL’ambito dell’enterprise computing è dominato dal mercato USA, strutturalmente favorito in ambito IT. Siamo riusciti a emergere grazie alla capacità di “vedere oltre” di persone - dal piccolo team iniziale ai 530 professionisti di oggi - di grande creatività ma…con i piedi per terra!

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market

through best practices 2513

Elena GelosaTopic Leader Marketing BAA

VisionCustomer Satisfaction È Profitto: il Trust come antecedente per una relazione profittevole con il Cliente nel Tempo.Il Marketing protagonista della Customer Advocacy dalla definizione delle strategie di Prodotto/Servizioe Go to Market all’Execution e Supererogation attraverso l’attivazione di Punti di Contatto.

ExecutionMobilitare in modo integrato le energie aziendali, organizzative, valoriali e tecnologiche, orientandole in modo genuino alla creazione di Valore per il Cliente e per l’Azienda: Strategia e Operation.

“Walk the Talk”: un programma coerente di attuazione, un percorso scalare e coerente che sposti sempre oltre l’ambizione per mantenere il proprio vantaggio competitivo.

marketthrough knowledge

SandroCastaldoProfessor of Marketing SDA Bocconi

“How to Boost Customer Trust & Admiration” In un periodo di crisi valoriale non solo economica, manca un collante: la fiducia.

Ossia, l’ingrediente fondamentale per far ripartire il nostro sistema. Ma la fiducia è basata sulla reciprocità: anche l’impresa deve dimostrare di fidarsi dei propri clienti.

E si tende a fare sempre di più.

Ma come si genera la fiducia? Attraverso la customer advocacy: l’azienda si mette nei panni del cliente per l’interesse assoluto del cliente. In una sorta di scorciatoia cognitiva, quando nel panorama ci sono molte scelte, con la fiducia si semplificano

le decisioni e comprendere modelli teorie e antecedenti è fondamentale per iniziare progetti e iniziative che portano le aziende ad aumentare questo processo di fiducia.

La fiducia fa bene alla società: tutte le società a cui viene data fiducia sono società molto ricche, con maggiore fatturato, minori costi di marketing e di customer care.

Il che si traduce in un impatto positivo per l’azienda e in profitto più elevato.

Il fattore chiave della multi-canalitàNon è riconducibile al solo atto di acquisto, ma all’intero processo delle informazioni post vendita. Basti pensare al tempo medio speso

online, sempre più in aumento. Ma attenzione: online si crea, ma si può anche perdere fiducia.

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through knowledge market

MassimilianoMoi

Chief Executive Officer UniCredit Leasing

Leadership significa trasformare la strategia in risultati attraverso le persone.

VisionVendere e gestire il rischio non è potere, ma responsabilità. Compresa questa differenza, cambia completamente il punto di vista e l’approccio delle cose. E per fare più volumi non sempre serve abbassare i prezzi: si deve invece agire sul servizio al cliente.

ExecutionL’execution quando entra in circolo cresce in modo esponenziale: non si deve stare vicino al cliente, ma “dentro” e “dai” clienti. Si devono creare centri di competenza e centri trasversali e non divisioni all’interno di un’azienda: cosi si può davvero lavorare per processi. Tutti in azienda devono vendere, anche i top managers responsabili delle funzioni non commerciali: solo così si può riuscire a ottenere un senso più pratico e ad ascoltare davvero il cliente.

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through best practices

finance

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financethrough best practices

Paolo MatteiniTopic Leader CFO BAA

Il supporto al business è fondamentale: finanziare innanzitutto i progetti innovativi e di grande visione. E poi trasformarsi, diventando accountable dell’efficacia dei modelli di business. Oltre che proporne e crearne di nuovi che siano davvero....unthinkables.

Visionl punto chiave è la creatività: nell’identificare nuove vie e nuove aree nelle quali investire per generare crescita... ed evitare di crescere senza creare valore.

ExecutionPianificazione: negli approcci innovativi di pianificazione per valutare diversi utilizzi di capitale.Disciplina: nell’investire nelle iniziative profittevoli e per eseguirle in modo efficace con focus sul lungo periodo.

AndreaDossiDirector Accounting, Control, Corporate and Real Estate Finance Department SDA Bocconi

“Balancing Results and Growth:How can development be financed?”Il CFO è davvero, come a detta di alcuni, un “freno”?

O può essere un “agente di cambiamento”?

La sfida:potenziare crescita e redditività insieme, organizzando le risorse

per realizzare al meglio la strategia.

Le tre leve per aumentare valore sugli obiettivi trasversali di efficienza, gestionedei rischi e innovazione:

• linguaggio unitario: sviluppare un approccio One Report, adottare i parametri dei mercati esterni per valutare il management

• compliance indipendente: modificare il processo di capital budgeting per valutare il potenziale degli investimenti a maggiore innovazione

• supporto al business: focalizzare l’attenzione manageriale avendo il coraggio di uscire dai business che non generano valore

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through knowledge finance

MonicaScarpa

Amministratore Delegato SAVE Spa

Come deve posizionarsi il CFO per stimolare execution e crescita nell’azienda? Prima di tutto, innovazione. L’elemento di maggiore insoddisfazione è proprio il modo in cui oggi viene trattato il potenziale di mercato, in quanto l’innovazione è troppo spesso esclusa dai metodi di valutazione degli investimenti.

L’asintoto è un CFO che diventa un membro del Top Management Team, fautore a pieno titolo dell’investimento strategico a lungo periodo e del coraggio di dismettere progetti che non generino valore.

VisionNon farsi gestire, ma gestire. Mettersi in discussione ogni giorno sulla direzione, non adeguarsi né agli altri, né agli standard.

Execution• non accentrare: rendere autonoma l’area per poter supportare anche le decisioni delle altre funzioni• trasferire cultura: dettare costantemente la strategia, far percepire l’interesse comune, il “remare nella stessa direzione” • diventare “Chief Family Officer” creando equilibrio nelle relazioni fra le proprie persone

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through entrepreneurship

AlbertoBombasseiFondatore e Presidente Brembo

Un uomo-azienda dalla A alla Z. Fondatore della Brembo, dove ha ricoperto tutte le funzioni fino a essere ora il pluri-premiato Presidente. Il quid: essere agili come un felino in un mondo di imprese del settore davvero “pachidermiche”. Un grande unthinkable di Brembo è stato il Kilometro Rosso, parco scientifico sorto senza finanziamenti pubblici, Silicon Valley bergamasca, anche con progetti comuni ad altre aziende.

VisionFare ricerca si può, anche nel nostro Paese: in 7 anni il reddito mondiale potrebbe raddoppiare, coi Paesi emergenti che avranno un’enorme capacità d’acquisto. L’intuizione è arrivare in quei Paesi con i prodotti Brembo, per migliorare anche il libero scambio.

Stimolare e premiare i dipendenti per le buone idee: 650 ingegneri dedicati alla ricerca e sviluppo, risorse che potenziano competenze e nuovi business senza limiti di costo, fattori che liberano una potenzialità di pensiero estremamente gratificante per un giovane ricercatore.

ExecutionCome vincere nella battaglia competitiva con concorrenti molto più grandi? Il segreto è riuscire a fare qualcosa di meglio…e con meno spesa. Unthinkable? Non proprio: Brembo ha da sempre creduto nell’innovazionee investito fortemente in ricerca, verso la nascita di prodotti nuovi anche a costo di “far morire” i precedenti.

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Grazie al team BAA che ha lavorato per l’ideazione e la realizzazione di unthinkables 2013Fabienne Agliardi, Marta Bramani, Daniela Ligurgo, Marina Picker, Francesco Pinna, Ursula Rigamonti, Valentina Sances, Erika Turati, Liudmila V. Valeva e Maya Yazbeck

Grazie ai nostri sponsor

20

grazie,

we made things

happen