Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 1 IL SISTEMA...

Università Carlo CattaneoLIUC – Castellanza (VA)

Lucidi di Giuseppe Toscano 1

IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE

E

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Lucidi di G. TOSCANOUniversità Cattaneo – LIUCMaster CFOGiugno 2010



* STORA - Svezia - Fondata nel 1288

Legno, minerario, cartario, metallurgico, chimico industriale, packaging, produzione di energia

Fusione con ENSO (Finlandia - fondata nel 1872) nel 1988 (StoraEnso - 10,6 billion di EUR e 40.000 dipendenti)

* HUDSON BAY COMPANY - Canada - Fondata nel 1670

Import/Export, Trasporti marittimi, Grande distribuzione, Finanza e sistemi di pagamento

* DUPONT DE NEMOURS - USA - Fondata nel 1802

Produzione esplosivi, Chimica Industriale, Fibre sintetiche, Petrolchimico, Automotive, Farmaceutico

* ROYAL DUTCH/SHELL - Olanda - Fondata nel 1833

Import/Export, Petrolchimico, Chimica Industriale, Produzione di energia,

* MITSUBISHI - Giappone - Fondata nel 1870

Trasporti navali, cantieristica, minerario, elettronica industriale, elettronica di largo consumo,

Banca e Finanza, Automobile, telecomunicazioni

...perché alcune aziende sopravvivono nel tempo,in un ambiente dinamico e discontinuo,

con considerevoli risultati economici, competitivi e sociali ?

La selezione naturale premia alcuni organismi aziendalie ne elimina altri ma...



* capacità di percepire i segnali di cambiamento

* non vi è compiacimento dei risultati conseguiti

* non vi è passiva imitazione dei concorrenti

* elevata capacità di apprendimento

* elevata capacità di rompere le regole del

gioco

Per sopravvivere tanto a lungo,queste imprese hanno dovuto cambiare più volte i loro interessi nel tempo

rivolgendosi ai settori più disparati

Le aziende longeve sono ORGANISMI CHE APPRENDONO,che sono aperti su un mondo che cambia cui si adattano con plasticità,

proprio come quelle specie animali che non si basano soltanto sugli istinti codificatima su apprendimenti flessibili



Le specie specializzate sopravvivono benissimopurché si trovino in una particolare nicchia ecologica

in cui sono in grado di massimizzare i vantaggi che traggono dalle loro caratteristiche,ideali per quell’ambiente specifico;

purtroppo esse sono inadatte a durare in un mondo che cambiae dopo un rapido exploit possono scomparire

o essere avviate a estinguersi,come i panda che si nutrono soltanto dei germogli di bambù

...DIVENTA VITALE CHE L’AZIENDA CREI, ACQUISISCA E TRASFERISCA NUOVE CONOSCENZE,ADEGUATE A SODDISFARE I CLIENTI DI RIFERIMENTO,

A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI E CHE SIA CAPACEDI MODIFICARE VELOCEMENTE IL PROPRIO COMPORTAMENTOPER RIFLETTERE LE NUOVE IDEE O CONOSCENZE ACQUISITE

L’idea che sta alla base del concetto dicapitale intellettuale (intellectual capital)

è che il nostro patrimonio più prezioso,nonché il nostro mezzo di produzione più duraturo,

consiste nella conoscenza, nel talento e nell’esperienza


Lucidi di Giuseppe Toscano

LA NUOVA COMPLESSITÀ AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALERIDUCE L’EFFICACIA DEI MECCANISMI OPERATIVI TRADIZIONALI

Numerosità delle unità organizzative

Prodotti

Tecnologie

Mercati

Poche e in un unico sito

Molte egeograficamente disperse

Pochi Molti

COMPLESSITÀ DELLA STRUTTURA AZIENDALE

Pochi Molti

Molte e diverseUnica

GRADO DI COMPLESSITÀ

EVOLUZIONE AMBIENTEESTERNO

TURBOLENZA AMBIENTALE:

CAMBIAMENTI A LIVELLO ECONOMICO, SOCIALE E POLITICO * DIFFICILMENTE PREVEDIBILI

* DI RAPIDA MANIFESTAZIONE* DI RARA INTENSITÀ

EVOLUZIONE DEL CLIENTE

IL CLIENTE DESIDERA PRODOTTI E SERVIZI : * A PREZZI SEMPRE PIÙ BASSI

* DI QUALITÀ SEMPRE PIÙ ALTA* IN TEMPI SEMPRE PIÙ BREVI* CON UNA VARIETÀ (NOVITÀ E GAMMA) SEMPRE PIÙ AMPIA

MAGGIORE COMPLESSITA’AMBIENTALE E

ORGANIZZATIVO-GESTIONALE


Lucidi di Giuseppe Toscano

L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE:

* STRUMENTI DI LETTURA DELL’AMBIENTE COMPETITIVO

L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE:

* STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO L’APPRENDIMENTO

L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO:

* STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO

LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILERICHIEDE L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT



NUOVE COMPETENZE(Mondo degli Asset Virtuali)

REGOLE CONSOLIDATE(Mondo Locale)

NUOVE REGOLE(Mondo Globale)

COMPETENZE TRADIZIONALI(Mondo degli Asset Fisici)

Riconfiguratori

Riconfigurati

“PRIME MOVERS”

UNA SCELTA STRATEGICA IMPORTANTE:RICONFIGURATORI O RICONFIGURATI ?



LO SCENARIO GLI OBIETTIVI

Evoluzione dei mercati

Cambiamento delleregole del gioco

Incremento dellapressione competitiva

Nuove tecnologie

Capacità di leggere e monitorarel’ambiente interno

Capacità di intervenire, pianificare e controllare

GESTIONE DEIPROCESSI DI

CRESCITA

Metodi Strumenti Tecniche

MIGLIORAMENTO DELLAREDDITIVITÀ

RAFFORZAMENTO DELLAPOSIZIONE COMPETITIVA

Incre

men

to d

el valo

re

azi

en

daleCONSOLIDAMENTO O

RAGGIUNGIMENTO DELL’EQUILIBRIO

FINANZIARIO

COINVOLGIMENTO DIMANAGEMENT E PERSONALE

Capacità di leggere e monitorarel’ambiente esterno

creatività Capacità

innovativ

a

In particolare, nell’attuale scenario di riferimento...



LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA CREAZIONE DI VALORE

PROSPETTIVA DELL’AZIONISTA

PROSPETTIVA DEL PERSONALE

PROSPETTIVADEL CLIENTE

INCREMENTO DEL VALORE AZIENDALE

PROSPETTIVA DEGLI ALTRI PORTATORI

DI INTERESSE

VALORE PER CHI ?



Per conseguirlo

LA GESTIONELA GESTIONE

(reperimento, allocazione e utilizzo delle risorse)

DEVE AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI PRINCIPI DI ECONOMICITÀDEVE AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI PRINCIPI DI ECONOMICITÀ

Il che significa...

Il fine di un impresa

è perdurare nel

tempo

Si ricordi che LA STORIA DELLE AZIENDE INSEGNA CHE:



… SAPER CONIUGARE IN MODO EQUILIBRATO

E CONTINUATIVO NEL TEMPO…

REDDITIVITÀ

CAPACITÀCOMPETITIVA

RISULTATISOCIALI

Customer Satisfactione Quota di Mercato

Clima Organizzativoe Impatto Ambientale

Redditività



Visione MisurazioneCriteri

e Indicatori

Missione Azioni

COMUNICAZIONE – DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO

Stakeholder

Shareholder

Personale

Cliente

Prospettiva:

IL PERCORSO CHE DEVE PORTAREDALLA VISION AZIENDALE ALLE AZIONI CONCRETE PER CREARE VALORE



“Il vero valore di un’azienda non è dato dai suoi investimenti tangibili,ma dalle competenze delle persone che vi operano, dai database

che raccolgono le informazioni, dalle capacità dell’organizzazione,dalla sua immagine sul mercato e

dalle relazioni stabili di collaborazione che è in grado di creare”[James B. Quinn - Intelligent Enterprise - 1992]

“Le aziende devono imparare a considerarsinon come dei produttori di beni e di servizi,

ma come degli acquirenti di clienti,svolgendo quelle attività che spingono le persone (i clienti)

a fare affari con loro”[Theodore Levitt - Marketing Myopia - 1960

EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE:

LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI AZIENDALI



PERCHÉ OGGI SI TORNA A PARLARE DI VALOREE PER QUALI FINI ?

Negli anni novanta si assiste ad un aumento di capitale privato che nel mondo è in cerca di

investimenti redditizi (mercati).

Questo ha creato una espansione dei mercati finanziari e ha dato rilievo al valore per l’azionista

come costante termine di riferimento.

Il valore di mercato (capitalizzazione di borsa) e le proxy usate per avvicinarvisi.



NELLA REALTÀ SI INTRECCIANO I SEGUENTICIRCUITI ECONOMICO-FINANZIARI

INVESTIMENTI

REDDITIVITÀ

REDDITO NETTO

CAPACITÀCOMPETITIVA

QUOTA DI MERCATO

ANDAMENTO DEL MERCATO

RICAVI DI VENDITA

COSTI ED EFFICIENZA

LIQUIDITÀ



Source: J. Low and T. Siesfield, Measures That Matter (Boston: Ernst & Young)

I principali driver di valore

presi in considerazione dal mondo degli investitori e dei

finanziatori

per valutare la capacità prospettica di un’azienda di

generare valore

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Rank

Performance dei principali processi gestionali trasversali

Ricerca della leadership

Sistema premiante coerente con gli obiettivi degli investitori

Esperienza del management

Quota di Mercato

Capacità di attrarre e mantenere personale di talento

Innovazione

Qualità della strategia perseguita

Credibilità del management

Realizzazione della strategia perseguita

Variable

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Rank

Performance dei principali processi gestionali trasversali

Ricerca della leadership

Sistema premiante coerente con gli obiettivi degli investitori

Esperienza del management

Quota di Mercato

Capacità di attrarre e mantenere personale di talento

Innovazione

Qualità della strategia perseguita

Credibilità del management

Realizzazione della strategia perseguita

Variable



Valore di mercatoValore di mercato

Capitale degli azionisti(Capitale Economico-Finanziario)

Capitale degli azionisti(Capitale Economico-Finanziario)

CapitaleIntellettuale

CapitaleIntellettuale

Capitale Commerciale(il cliente)

CapitaleOrganizzativo

CapitaleUmano

Parco clientiParco clienti

Relazioni con i clientiRelazioni con i clienti

Potenziale dei clientiPotenziale dei clienti

I processiI processi

La culturaLa cultura

L’innovazioneL’innovazione

Il valore di baseIl valore di base

Le relazioniLe relazioni

Il potenzialeIl potenziale

I driver del valore



VALUE MANAGEMENT

Nelle imprese comincia allora a diffondersi il

VALUE MANAGEMENT

… come insieme di principi, processi e strumenti…

finalizzati ad orientare la gestione dell’impresa alla creazione di valore economico

PARAMETRO DELL’IMPRESA = VALORE DELL’IMPRESA PER L’AZIONISTA ATTENZIONE: VALORE PER L’AZIONISTA O VALORE ECONOMICO



VALORE DELL’IMPRESA

VALORE OPERATIVO (BUSINESS)

+

VALORE PATRIMONIALE (EXTRA BUSINESS)



UN INVESTIMENTO SOLITAMENTE VEDE IL PREVALERE DI

FLUSSI MONETARI IN USCITA IN UNA PRIMA FASE,

E DI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA NELLE FASI SUCCESSIVE

NELL’ANALIZZARE LA VALIDITA’ DI UN PROGETTO DI INVESTIMENTO

SI DEVE ACCERTARE CHE IL DIVARIO TRA ENTRATE E USCITE SIA POSITIVO E SODDISFACENTE

NELL’EFFETTUARE TALE ANALISI SI DEVONO VALUTARE:

IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO

L’INCERTEZZA E IL RISCHIO

L’ENTITA’ DEI FLUSSI IN ESAME



• SI CREA VALORE……NELLA MISURA IN CUI UN CAPITALE RENDE PIÙ DI QUANTO COSTA !!!

• SI CREA VALORE……QUANTO PIÙ A LUNGO PUÒ DURARE NEL TEMPO IL VALORE CREATO !!!

Creazione di Valoredi esercizio(Economic Value AddedEVA®…ma non solo)

Reddito Operativoal netto delle impostedi esercizio

Costomedio ponderatodel capitale

CapitaleInvestitoNetto

X( )-=

Impiego ottimaledelle risorse disponibili

(Valore Corrente)+

Aree chiavedi investimento delle risorse

(Continuità del Valore)+

Aree chiavedi sviluppo delle risorse

(Sviluppo)

POTENZIALE DI VALORE (CASH FLOW) FUTURO



LA GENERAZIONE DI FREE CASH FLOW

Efficacia ed efficienza della gestione corrente

Fattori chiave di successo competitivo

Aree chiave di investimento delle risorse

Impiego ottimale delle risorse disponibili

Aree chiave di sviluppo delle risorse

Opzioni di sviluppo

CONTINUITA’ DEL FREE CASH FLOW

VALORE CORRENTE DEL FREE CASH FLOW

SVILUPPO DEL FREE CASH FLOW

POTENZIALE DI FREE CASH FLOW FUTURO



L’ALBERO DEL CASH FLOW E DEL R.O.I.

Quote di mercato su segmenti/clienti chiave

Produttività della forza di vendita

Soddisfazione e fidelizzazione del cliente

Livello di servizio

Successo dei nuovi prodotti sviluppati

Time to market

Utilizzo della capacità produttiva

Qualità/Produttività dei processi interni

Efficienza delle strutture indirette

Make or Buy

Attività di sviluppo (R&S, formazione, ecc.)

Qualità e turnover del personale

Giorni di credito concessi ai clienti

Caratteristiche impianti (per mat. prime e semilav.)

Livello di servizio logistico

Giorni di credito ottenuti dai fornitori

Interventi di sostituzione e mantenimento

Azioni per l’espansione e lo sviluppo

Sostituzioni di attività esistenti

Cessioni e uscita da mercati serviti

Vendite da nuovi prodotti

Ricavi di Vendita

Crediti da clienti

Scorte

Capitale Circolante

Debiti verso fornitori

Capitale Circolante

Netto

Risultato Operativo +

Ammortamenti

Investimenti fissi netti

Vendite da prodotti consolidati

Costi di produzione

Costi degli altri processi gestionali

Nuovi investimenti

Disinvestimenti

Costi operativi

R.O.I.

FREE

CASH-FLOW



Attenzione:Per un’impresa multi-business

il valore generato e i flussi di cassa nettisono (e sempre più lo saranno) la risultante dell’intrecciarsi del valore e dei flussi di cassa

nettigenerati dai singoli business:

LA REDDITIVITÀ E I FLUSSI DI CASSA NETTI

DI UN BUSINESS, AD UNA CERTA DATA,

SONO COLLEGATI:

1. ALLA FASE IN CUI SI TROVA IL CICLO DI

VITA DEL BUSINESS

2. ALLA POSIZIONE DI MERCATO IN

QUELLO SPECIFICO BUSINESS

GAS

ACQUA

AMBIENTE

ALTRI SERVIZI



Capitaleinvestito

ALTO

BASSO ALTA BASSA

Pilastridel Valore

Complementidi Valore

Distruttoridi Valore

Distrattoridel Valore

Creazione di valore

Opzionidi Valore



Ricapitolando…si crea valore:

ROS• Prezzi• Volumi• Mix• Efficienza (costi diretti)• Dimensionamento costi indiretti• Prezzi delle risorse

ROTAZIONEDEL CAPITALE INVESTITO• Saturazione della capacità• Time-to-market• Tempi di incasso crediti• Tasso di rotazione delle scorte• Tempi di pagamento fornitori

RISCHIO OPERATIVO• Rigidità della struttura dei costi• Valore aggiunto• Crescita obiettivo• Vantaggio competitivo• Ciclicità economica• Sensibilità monetaria

RISCHIO FINANZIARIO• Livello di indebitamento• Costo dell’indebitamento

ALLOCAZIONEDEL CAPITALE• Portafoglio business• Portafoglio prodotti-servizi• Portafoglio paesi• Portafoglio clienti

QUALITÀ DEI PROGETTI• Investimenti in capacità produttiva• Disinvestimenti di capacità produttiva• Make-or-buy strategico• Acquisizioni• Dismissioni• Ristrutturazioni

R.O.I. Costo medio ponderatodel capitale Capitale investito



ORIENTAMENTO AL VALORE

SIGNIFICA “GUARDARE AVANTI” E “GUARDARE FUORI” IN MODO SISTEMICO

ATTENZIONE AI FLUSSI DI CASSA ED ALLA LORO VOLATILITA’ E... Poiché su questi elementi si

riflettono i fattori competitivi, anche:

ATTENZIONE AL SISTEMA COMPETITIVO ED ALLA SUA DINAMICA.



STRATEGIA• Prodotti e servizi

• Mercati e segmenti obiettivo• Innovazione e apprendimento

• Scenari e priorità

CAPACITA’ • Competitive• Manageriali• Organizzative• Operative• Amministrative

PROCESSI• Strategici

• Manageriali• Organizzativi

• Operativi• Amministrativi

SISTEMI E MECCANISMI OPERATIVI• Ruoli e responsabilità lungo i processi• Persone e competenze• Sistemi informativi• Strutture fisiche e organizzative• Obiettivi e misure di performance • Sistema di controllo direzionale• Sistema di incentivi• SISTEMA DI VALUTAZIONE

CULTURA• Valori

• Convinzioni condivise• Condizionamenti e atteggiamenti

• Stili di comportamento

Determ

ina

Richiedono

Supportano

Determina

Influenzano

Facilita

Determinano

Supporta

LA CREAZIONE DI VALOREPER I PORTATORI DI INTERESSI

PASSA ATTRAVERSO L’OPERATIVITÀ E LA COERENZADEI DIVERSI ELEMENTI COSTITUENTI IL SISTEMA AZIENDA



STRATEGIA(Dove e come competere)

VALUE PROPOSITIONper il cliente

KNOWLEDGEda sviluppare

CORE COMPETENCIES

BUSINESS ORGANIZATION

NETWORK PROCESSI

MARKET FOCUS(The right customer)

LE AZIENDE SONO CHIAMATE A GARANTIRE UNA FORTE COERENZANEL PROCESSO CHE PORTA DALLE SCELTE STRATEGICHE

ALLA STRUTTURAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

FATTORI CRITICIDI SUCCESSO



PRODUCT LEADERSHIP (esempi)* Sony* Microsoft* 3 M

ECCELLENZA OPERATIVA (esempi)* Toyota* Dell* Chrysler

CUSTOMER INTIMACY (esempi)* Honda* Staples* British Airways

Quale Value Propositionper il cliente ?



Quale Value Propositionper il cliente ?

PRODUCT LEADERSHIP* Innovazione continua* Rapidità di arrivo sul mercato

ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo

* Servizio eccellente

CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione* Strette relazioni di lungo periodo

* Creare prodotti eccezionali che arrivino rapidamente sul mercato

* Garantire una costante sintonia tra: innovazione, competenze e cliente

* Sviluppo costante di “proprietary technology” e “technology reviews”

* Sfruttare il vantaggio della “prima mossa” (imporre gli standard)

* Creare una piattaforma di competenze flessibile

* Coinvolgimento di tutte le funzioni nella progettazione (team multi-funzione)

* Creare buoni prodotti a prezzi contenuti offrendo al cliente adeguati servizi

* Gestione efficace del network dei fornitori e sub-fornitori (fiducia, continuità e coordinamento)

* Elevata efficienza nella gestione dei magazzini

* Ottimizzazione dei flussi logistici

* Contenimento di costi e delle inefficienze

* Condivisione della conoscenza all’interno del network

* Semplificazione dei processi di comunicazione

* Soddisfare le esigenze di specifici clienti con relazioni di lungo periodo

* Elevata personalizzazione sulle esigenze del cliente

* Focalizzazione sulle attività di interfaccia con il cliente

* Rafforzare la propria identità sul cliente obiettivo




ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo* Servizio eccellente


DALLA VALUE PROPOSITION ALLA BUSINESS ORGANIZATION

VALUE PROPOSITION LE COMPETENZE CRITICHE

* Analizzare il mercato e i bisogni, definire gli obiettivi di marketing e valutarne il grado di raggiungimento

* Selezionare, amministrare e valutare il personale

* Definire i principi strategici, organizzativi e del sistema qualità e svolgere l’audit strategico

* Valutare la disponibilità di ore uomo a fronte dei fabbisogni (piano di marketing, offerte e commesse), programmare i carichi di lavoro e controllarne l’avanzamento

* Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di collaudo e collaudare il prototipo

* Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi di produzione

* Avviare e sviluppare le relazioni con i clienti, ricevere l’ordine e seguire la fatturazione e l’incasso

* Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di collaudo e collaudare il prototipo

* Fornire assistenza post-vendita



Quali misuratori di performanceper la nostra Value Proposition ?


ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo

* Servizio eccellente


* Percentuale di ricavi realizzata con prodotti nuovi

* Tempo di sviluppo della prossima generazione di prodotti

* Break-even Time

* Tasso di riutilizzo degli studi nello sviluppo di prodotti innovativi

……..

* Tempo di svolgimento del processo

* Costi di processo

* Livello di qualità

* Produttività

* Tasso di evasione degli ordini

………..

* Fedeltà del cliente

* Redditività del cliente

* Livello di riacquisto

………...



IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL VALORE

Architettura strategica (strategic planning)

Progetti e piani di azione

BudgetingValore potenziale

VALORE REALIZZATO

Reporting

DAL VALORE POTENZIALE AL VALORE REALIZZATO



PIANO STRATEGICO ORIENTATO AL VALORE

Orientamento ai progetti ed alle azioni

Tradotto in chiave di valore economico

Articolato per ASA

Sviluppato in fasi top-down e bottom-up



GESTIRE LA STRATEGIA: GESTIRE LA STRATEGIA: QUATTRO MOMENTI CHIAVEQUATTRO MOMENTI CHIAVE

COMUNICARE ECREARE RELAZIONI

- Comunicare e educare- Definire gli obiettivi- Collegare il sistema premiante al sistema di valutazione

TRADURRELA VISIONE

- Chiarire la visione- Ottenere consenso

FEEDBACK EAPPRENDIMENTO- Articolare la visione condivisa- Fornire feedback feedback strategico- Facilitare la revisione della strategia e l’apprendimento

CREAZIONECREAZIONEDI VALOREDI VALORE

BUSINESS PLANNING

- Fissare i target- Allineare le iniziative strategiche- Allocare le risorse- Fissare le milestone



VISIONE, MISSIONE, STRATEGIA - VISIONE (dove vogliamo arrivare)- MISSIONE (qual è il nostro ruolo)- OBIETTIVI (definizione dei risultati finali, risponde alla domanda: “cosa vogliamo ottenere”)

SITUAZIONE ATTUALE SITUAZIONE FUTURA DESIDERATA



DOVE COMPETEREDOVE COMPETERE

* PRODOTTI-SERVIZI* CLIENTI* MERCATI* TECNOLOGIE

* VISIONE* MISSIONE* COMPETENZE DISTINTIVE* PROCESSI

COME COMPETERECOME COMPETERE

STRATEGIA D'IMPRESA

LA CRITICITA’ DELLA DEFINIZIONEDELL’ARCHITETTURA STRATEGICA:

“MAKING STRATEGY WORK”



DOVE COMPETERE(«Capire dove sta andando il mondo, come si stanno evolvendo i mercati,

dove si posiziona L’AZIENDA e decidere dove si vuole andare»)

PRODOTTI-SERVIZI

MERCATITECNOLOGIE

AZIENDA

Concorrenti

Fornitori

Clienti

ProdottiSostitutivi

Potenziali Entranti

Tecnologia

L’arena competitiva !



COME COMPETERE(«Definire ed esplicitare la visione e sviluppare le competenze distintive,

ovvero le strutture portanti nelle quali si concretizza il disegno strategico dell’AZIENDA»)

TECNOLOGIEE ASSETTOPRODUTTIVO

CONOSCENZE EABILITA’

DEL PERSONALE

ORGANIZZAZIONEE SISTEMI DIMISURAZIONE

VALORI AZIENDALI

COMPETENZE DISTINTIVE

Insieme di capacità e conoscenze,frutto del processo di apprendimento collettivo dell’azienda:

elementi che, oltre alle risorse di cui l’impresa si avvale,distinguono l’azienda dai concorrenti

e le consentono di esprimere una strategia innovativa vincente

VISIONE

* E’ una linea guida generale stabilita dal vertice dell’azienda, i cui dettagli vengono sviluppati ai livelli più bassi dell’organizzazione* Rappresenta per l’azienda una sorta di DNA il cui messaggio è riconoscibile in ogni fase dello sviluppo e in ogni svolta strategica



DOVE COMPETEREDOVE COMPETERE

* PRODOTTI* MERCATI* TECNOLOGIE

* VISIONE* COMPETENZE DISTINTIVE

COME COMPETERECOME COMPETERE

CONDIZIONI DI CONTESTOCONDIZIONI DI CONTESTO

* ATTORI CHIAVE* PROCESSI GESTIONALI* QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE* SISTEMI DI COMUNICAZIONE E RUOLI

PROCESSI DI APPRENDIMENTOPROCESSI DI APPRENDIMENTO

STRATEGIA D'IMPRESA



Avere la capacità di risolvere i problemimantenendo una visione spaziale e temporale degli stessi

Sperimentare ed implementare rapidamentenuovi approcci organizzativi

e modelli di management a tutti i livelli

Apprendere dall’esperienza e dal passato,nonché apprendere dagli altri

LearningOrganization

LE CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI CHE APPRENDONOSI COLLEGANO, QUINDI, ALLE SEGUENTI VARIABLI:

LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI

Esperienza(concreta)

Riflessione(passiva)

Concettualizzazione(astratta)

Sperimentazione(attiva)

Attuazione Ricerca

Sperimentazione Modellizzazione

Il processo di apprendimento



APPRENDIMENTOINCREMENTALE

APPRENDIMENTORADICALE

APPRENDIMENTOSTRATEGICO

Creazione di nuove ipotesidi sviluppo(innovazione e cambiamento)

Sviluppo e articolazionedella strategia competitiva

Sviluppo di nuovi prodotti-servizie nuove competenze(incremento e accrescimento)

APPRENDIMENTOOPERATIVO

Consolidamento dell’efficienza edelle competenze distintive originarie(specializzazione e consolidamento)

Ogni azienda deve sviluppare il processo di apprendimentopiù adeguato alla strategia competitiva perseguita,

ricordando che...

…è pericoloso continuare a concepire il futurocome un prolungamento del passato..



“Chi diavolo può volere sentire parlare gli attore di un film ?” [H.W. Warner - Warner Bros - 1927]

“Penso che in tutto il mondo non si potranno vendere più di cinque personal computer”[Thomas Watson - Presidente IBM - 1943]

“Non ci piacciono le loro canzoni e la musica delle loro chitarre è fuori moda”[Decca Recording Company, ad un provino dei Beatles - 1962]

“Non vi è alcuna ragione per voler disporre di un computer a casa propria”[Ken Olsen - Presidente e fondatore della Digital Equipment - 1977]

“Mai la donna metterà i pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi non sarebbe più soltanto orribilemetà dell’umanità, ma l’intera umanità” (Proclama del movimento femminista italiano, 1899)

“Macchine volanti più pesanti dell’aria sono impossibili” (Lord Kelvin, Presidente della British Royal Society, 1895)

“L’uomo non volerà per almeno mille anni ancora”(New York Times, 1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli Wright)

“L’asfalto non è un gran successo. Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e mezzi di trasporto”(1899, dopo i lavori sperimentali di copertura del manto stradale)

“Una depressione severa come quella del 1920-21 è al di fuori di ogni probabilità”(The Harvard Economic Society, 16.11.1929)

“Chi diavolo può volere sentire parlare gli attore di un film ?” [H.W. Warner - Warner Bros - 1927]

“Penso che in tutto il mondo non si potranno vendere più di cinque personal computer”[Thomas Watson - Presidente IBM - 1943]

“Non ci piacciono le loro canzoni e la musica delle loro chitarre è fuori moda”[Decca Recording Company, ad un provino dei Beatles - 1962]

“Non vi è alcuna ragione per voler disporre di un computer a casa propria”[Ken Olsen - Presidente e fondatore della Digital Equipment - 1977]

“Mai la donna metterà i pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi non sarebbe più soltanto orribilemetà dell’umanità, ma l’intera umanità” (Proclama del movimento femminista italiano, 1899)

“Macchine volanti più pesanti dell’aria sono impossibili” (Lord Kelvin, Presidente della British Royal Society, 1895)

“L’uomo non volerà per almeno mille anni ancora”(New York Times, 1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli Wright)

“L’asfalto non è un gran successo. Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e mezzi di trasporto”(1899, dopo i lavori sperimentali di copertura del manto stradale)

“Una depressione severa come quella del 1920-21 è al di fuori di ogni probabilità”(The Harvard Economic Society, 16.11.1929)

...SEMPRE PIÙ SPESSO E’ NECESSARIOANTICIPARE IL FUTURO

PIUTTOSTO CHE ESTRAPOLARLO DAL PRESENTE



STRATEGIA DELIBERATA(scuola razionalista)

STRATEGIA EMERGENTE(scuola comportamentista)

Approccio analitico

Pianificazione formalizzata circoscritta al board.

Dati quantitativi

Approccio creativo

Coinvolgimento e committment della squadra

Dati qualitativi Maggiore facilità di astrazione

Maggiore possibilità di confronto

Analisi quantitativa dei rischi

Ridotte possibilità di apprendimento

Piena valorizzazione del patrimonio di competenze ed esperienze accumulate

Ridotti freni all’inventiva

Sottovalutazione dei rischi• Grandi opportunità di apprendimento

DUE POSSIBILI APPROCCI ALLA INDIVIDUAZIONE DEI PERCORSI DI CRESCITA

È concepita dal vertice in maniera organica,

strutturata, sistematica

Insieme di decisioni che i singoli manager attuano in risposta ai

cambiamenti esterni ed ai modi in cui la “strategia deliberata” viene interpretata

Si ritrova nel 10-30% dei casi nella strategia

realizzata

Si ritrova nel 70-90% dei casi nella strategia

realizzata



• L’APPROCCIO ANALITICO NON È IN GRADO, DA SOLO, DI FORNIRE RISPOSTE ESATTE, PUÒ AIUTARE A COMPRENDERE I PROBLEMI

• L’APPROCCIO CREATIVO INDIVIDUA, IN QUESTO AMBITO, SOLUZIONI ORIGINALI, EFFICACI E VINCENTI

I DUE APPROCCI RISPONDONO A DUE MOMENTI DIVERSI

… ALLORA È POSSIBILE UNA SINTESI

L’ELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA DI CRESCITA È UN PROCESSO MULTIDIMENSIONALE CHE DEVE COINVOLGERE SIA GLI ASPETTI ANALITICI/RAZIONALI, SIA L’INTUIZIONE, L’ESPERIENZA, L’EMOZIONE

L’analisi razionalefornisce gli strumenti per

-Conoscere, confrontare, valutare-Definire un dominio

(Ciò che posso)

L’approccio creativoconsente di

-Applicare processi euristici-Individuare soluzioni innovative

(Ciò che voglio)



LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILERICHIEDE, QUINDI, L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENTCHE PERMETTANO DI TRASFORMARE L’APPRENDIMENTO DEI SINGOLI

IN APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

COMPETENZEE CAPACITA’ DEI SINGOLI

VALORI DI FONDO

SISTEMI GESTIONALIE MECCANISMI OPERATIVI

SISTEMI INFORMATIVI,TECNOLOGIE E STRUTTURE

COMPETENZEDISTINTIVE

L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE:STRUMENTI DI LETTURADELL’AMBIENTE COMPETITIVO

L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO:STRUMENTI CHE STIMOLANOE FACILITANO IL CAMBIAMENTO

L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE:STRUMENTI CHE FACILITANOE PREMIANO L’APPRENDIMENTO

IL SISTEMA DEGLI INTANGIBLE ASSET



OBIETTIVI

RESPONSABILITA’

VALUTAZIONE

RICOMPENSE

SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI PER…



LearningOrganization

* Attività critiche DI NATURA FISICA DI NATURA INTELLETTUALE

* Relazioni organizzative GERARCHICHE RAPPORTO TRA PARI

* Livelli organizzativi MOLTI POCHI

* Struttura organizzativa FUNZIONALE TEAM MULTI DISCIPLINARI (TEAMWORKING)

* Confini organizzativi RIGIDI PERMEABILI

* Stimolo competitivo INTEGRAZIONE NETWORKING EVERTICALE PARTNERSHIP

* Stile di direzione AUTORITARIO PARTECIPATIVO

* Cultura organizzativa CONFORMISMO IMPEGNO EE TRADIZIONE RISULTATI

* Persone OMOGENEITA’ DIVERSITA’

* Focus strategico EFFICIENZA INNOVAZIONE

OrganizzazioneBurocratica

…DIVENTARE UN’AZIENDA IN GRADO DI GENERARE VALORE



Visione strategica e organizzativa

Capacità organizzativa(i processi)

Richieste del

cliente

Monitoraggioe gestione dei problemi

e indaginisulla soddisfazione dei clienti

Strumenti per lo sviluppo “operativo” della visione

* Strumenti per la focalizzazione sulla creazione di valore per il cliente* Strumenti per facilitare il lavoro di gruppo che accresce il valore fornito al cliente

* Strumenti per il miglioramento continuo e l’apprendimento

LA VISTA DI CLIENTE E LA VISTA DI PROCESSOalla base di un sistema gestionale

per il cambiamento e per l’apprendimento organizzativo



5. Valutare la disponibilità di

ore-uomo, programmare i

carichi di lavoro e controllare l'avanzamento

1. Definire i principi strategici, organizzativi e del sistema qualità

e svolgere audit strategico 2. Budgeting e reporting

6. Progettare il sistema (prodotto)

9. Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi8. Fornire

l'assistenza tecnica

post-vendita ai clienti

12. Definire il lay-out, garantire la

sicurezza e il corretto impatto

ambientale

10. Rappresentare le risultanze di bilancio

3. Analizzare il mercato e i bisogni, definire il piano di

marketing

4. Avviare e sviluppare le

relazioni con i clienti

7. Collaudare il sistema (prodotto) e consegnare a cliente

11. Selezionare, amministrare e valutare

le risorse umane

13. Sviluppare il sistema Qualità e il

sistema informativo- informatico

14. Acquisire e manutenere le tecnologie

Obiettivi di sviluppo dei clienti

Definizione di priorità

delle commesse

Metodi di progettazione

e sviluppo interno di nuove tecnologie

Metodi di collaudo

Modalità di assistenza

Offerta

Fabbisogni di materiali

Risorse umane

Tecnologie

Strategie

Assegnazione lavori

Lay-out aziendale

Preparazione e consegna kit

all'assemblatore

Master

Specifiche di collaudo

Sistema (prodotto) da assemblatore

Sistema della Qualità

e sistema informativo- informatico

Consegna a cliente

Assemblare il sistema (prodotto)

ESTERNO

Specifiche di assemblaggio

Assegnazione lavori

IL MODELLO DEI PROCESSI (TO BE)...

…COME “COLLANTE” TRA STRATEGIA E INTANGIBLE ASSET



CAPACITA’ DELL’AZIENDADI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO

IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE

CAPACITA’ DELL’AZIENDADI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO

IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE

1.Configurazione del prodotto/servizio(nucleo centrale e elementi accessori)

adeguata alle attese del cliente

1.Configurazione del prodotto/servizio(nucleo centrale e elementi accessori)

adeguata alle attese del cliente

3.Tipologia di risorse impiegate

e modalità di impiego nello svolgimento delle attività

3.Tipologia di risorse impiegate

e modalità di impiego nello svolgimento delle attività

4. Collegamenti tra le diverse attività

svolte in differenti unità organizzative(uffici, settori, reparti, etc.)

e da soggetti esterni

4. Collegamenti tra le diverse attività

svolte in differenti unità organizzative(uffici, settori, reparti, etc.)

e da soggetti esterni

2. Attività (“ciò che si fa”)

svolte per garantire la prescelta configurazione

del prodotto/servizio

2. Attività (“ciò che si fa”)

svolte per garantire la prescelta configurazione

del prodotto/servizio

IL “CIRCUITO” DELLE DETERMINANTIDEI RISULTATI AZIENDALI



L’OBIETTIVO E’ IL MIGLIORAMENTO DELL’ESISTENTE

LA RICERCA DELLE CAUSE E’ PREVALENTEMENTE INTERNA

LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E’ DI TIPO LINEARE

IL CAMBIAMENTO INDOTTO E’ INCREMENTALE

È QUESTO L’APPROCCIO ALL’ANALISI DEI RISULTATI DI TIPO “TRADIZIONALE”

DA UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO CONSERVATIVO...



OBIETTIVO E’ L’INNOVAZIONE (BREAKTHROUGH)

LA RICERCA DELLE CAUSE E’ PREVALENTEMENTE ESTERNA(ANALISI DELLA CONCORRENZA E BENCHMARKING)

LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E’ DI TIPO CIRCOLARE

IL CAMBIAMENTO INDOTTO E’ PROFONDO (DI ROTTURA RISPETTO AL PASSATO)

…A UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO INNOVATIVO...



LOGICA EMERGENTE

* Indicatori economico-finanziari integrati da parametri fisico-tecnici

• Ricerca dell’efficacia interfunzionale (progetti e processi)

* Indicatori confrontati con standard esterni

* Diffusione a tutti i livelli gerarchici dell’attenzione alle variabili competitive rilevanti

* Indicatori relativi e storicizzati

* Indicatori centrati su variabili discrezionali

LOGICA TRADIZIONALE

* Prevalenza di indicatori economico-finanziari

* Indicatori focalizzati sull’efficienza di funzione

* Indicatori confrontati con standard interni

* Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti solo al vertice

* Indicatori assoluti e atemporali

* Indicatori indifferenziati sugli aspetti della gestione

Per un’efficace supportoagli approcci gestionali ORIENTATI AL VALORE

è necessario adottare UNA NUOVA LOGICAALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE...

…valorizzandoi patrimoni intangibili

che compongonoil capitale intellettuale

…valorizzandoi patrimoni intangibili

che compongonoil capitale intellettuale



L’ESIGENZA:SPOSTARSI DALLA MISURAZIONE DEL VALORE ECONOMICO CREATO

ALLE VARIABILI DETERMINANTI I RISULTATI

Le componenti del patrimonio aziendale e la creazione di valore

PATRIMONIOCOMMERCIALE

PATRIMONIODELLE SOLUZIONIORGANIZZATIVE

PATRIMONIOTECNOLOGICO

PATRIMONIOUMANO

CREAZIONEDI VALORE

ECONOMICO

Risultati economici

Risultatisociali

Risultaticompetitivi

Diversi approcci:* Balanced Scorecard * Skandia Navigator System* Intagible Assets Monitor

Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 1 IL SISTEMA...

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