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| MARKETING LE ECCELLENZE | di Cr istina Ravazzi

UN “MECCANISMO” IMPEGNATIVO DA AVVIARE E DA GESTIREIl franchising può offrire interessanti opportunità di sviluppo purché lo si affronti con un’ottica globale e sistematica. Occorre infatti valutarne bene le op-portunità aziendali e di mercato e la fattibilità eco-nomica e commerciale, pianificarlo, organizzarlo e sperimentarlo accuratamente. Bisogna inoltre essere in grado di gestirne lo sviluppo, l’integrazione tra le parti e i relativi rapporti, nonché di rinnovarne la formula anche adattandola alle realtà locali. E, na-turalmente, occorre verificarne via via la funziona-lità commerciale e la redditività. Il franchising è un meccanismo complesso; è un’integrazione contrat-tuale tra aziende economicamente e giuridicamente indipendenti di diverso livello distributivo (di produ-zione/commercio/servizi) in

cui l’affiliante concede all’affiliato, verso corrispetti-vo, il diritto di replicare la propria formula commer-ciale e di commercializzare i propri prodotti e ser-vizi utilizzando il proprio nome, il proprio marchio e il proprio know-how. Il know-how, unitamente al supporto, alla formazione e alla consulenza forni-ti dal franchisor, consente all’affiliato di gestire la sua attività con la stessa immagine e la funziona-lità dell’affiliante. Per avere successo il franchising deve basarsi su un “prodotto” commerciale ben im-postato, caratterizzato e differenziato e su un ben congegnato gioco di squadra.

ANALISI DI FATTIBILITÀ E CHECK-UP DI FRANCHISINGInnanzitutto, l’azienda affiliante deve analizzare le motivazioni che l’hanno indotta a considerare la so-

luzione del franchising, i vincoli e i problemi che pensa di superare (produttivi, di svi-luppo commerciale, economici, organiz-zativi, gestionali, concorrenziali, ecc.), le opportunità che pensa di cogliere e con quali vantaggi e sviluppi; ma soprattutto

deve appurare, una volta valutato il suo sistema commerciale, se sussisto-

no i presupposti, le caratteristi-che aziendali, le competenze ma-nageriali e la struttura organiz-

zativa necessari per lo sviluppo del franchising.Deve quindi domandarsi, una volta

considerati i propri punti di for-za e di debolezza commerciali (immagine, offerta, comunica-zione), la sua caratterizzazione

FARE FRANCHISING? Sì, ma solo a certe condizioni

Il franchising può costituire una rilevante opportunità di sviluppo sia per l’industria che per il commercio purché se ne valutino bene, ex ante, i vincoli e le opportunità aziendali e di mercato

e purché sia accuratamente progettato, sperimentato e gestito

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«A seconda della natura del bene offerto, non bisognerà trascurare la necessità di affiancare al contratto di franchising altri strumenti contrattuali da coordinare con il contratto principale».

ELENA PAGLIARETTA Socio dello studio legale Paciello-Pagliaretta di Monza, iscritta all’albo dei consulenti ed esperti di Assofranchising

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gni distintivi; immagine e avviamento; know-how, metodi e procedure gestionali; acquisti, approvvi-gionamenti, gestione delle scorte; sistema di prezzi e margini; immagine, caratteristiche strutturali e funzionali, progettazione e gestione commercia-le del punto di vendita; visual merchandising; ri-sorse umane necessarie; comunicazione centrale e locale; avviamento, lancio e sviluppo; promo-zione-vendite; supporto e supervisione iniziali e continuativi; formazione e sviluppo professionale; manuale operativo; ecc.);

• il profilo dell’affiliato tipo;• l’impostazione dei rapporti tra sede e affiliati;• l’organizzazione e la pianificazione dello svilup-

po del franchising;• la pianificazione delle risorse umane necessarie

ai vari livelli;• l’unità pilota (caratteristiche distintive, gestione

strategica e operativa); • la progettazione, l’avvio, il lancio e la gestione dei

punti di vendita;• i criteri di ricerca, selezione e formazione degli

affiliati;• il supporto e la supervisione degli affiliati;• il manuale operativo e il contratto.Date le complessità e le specificità di ogni sistema di franchising, il contratto non può limitarsi a regola-mentare gli aspetti giuridici e i rapporti tra le parti, ma deve rappresentare esaurientemente i fondamen-ti delle strategie, delle politiche, delle nozioni, delle procedure e degli strumenti necessari al buon funzio-namento del sistema e dei punti di vendita affiliati.

sul mercato finale e commerciale e le sue proble-matiche di sviluppo, se vi sono le possibilità, l’op-portunità e la convenienza di fare franchising, con quali vincoli e problemi di avvio e di espansione e con quali pro e contro economici e commerciali per sé e per gli affiliati.

PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI FRANCHISINGIl franchising richiede una pianificazione dettagliata e di lungo periodo (strategica e operativa, commer-ciale ed economico-finanziaria) e risorse adeguate (per tipi, quantità e tempistiche). Perciò, la proget-tazione di un sistema di franchising dovrebbe come minimo comprendere: • la definizione degli obiettivi e delle strategie

(aziendali e di mercato);• la valutazione della formula commerciale e del si-

stema di franchising ipotizzato, la sua caratteriz-zazione e le sue specificità;

• l’analisi dei pro e contro (per la clientela finale, l’affiliante e gli affiliati);

• l’immagine istituzionale e il suo sviluppo;• l’offerta commerciale del punto di vendita (pro-

dotti, servizi, prezzi);• il punto di vendita tipo (caratteristiche struttura-

li, funzionali, tecnico-commerciali, organizzative e gestionali),

• la pianificazione, l’organizzazione e la gestione operativa del “pacchetto” di franchising da pro-porre agli affiliandi (offerta di prodotti e servizi del punto di vendita; brevetti, marchi e altri se-

Come dare una veste giuridica adeguata al proprio franchising?Chiediamolo all’avvocato Elena Pagliaretta. Socio dello studio legale Paciello-Pagliaretta di Monza, l’avvocato Pagliaretta si occupa di diritto civile e di contratti d’impresa, soprattutto nel settore del franchising, e di contenzioso (giudiziale ed extragiudiziale). È iscritta all’albo dei consulenti ed esperti di Assofranchising.

Come redigere un contratto in grado di dare una veste giuridica esaustiva e personalizzata ad un rapporto così poliedrico, anche andando “oltre” quanto prevede la normativa, se necessario?

Premesso che occorre sempre partire dalle disposizioni contenute nella Legge L. 129/2004 che regola in Italia il contratto di franchising o di affiliazione commerciale, bisogna di volta in volta “cucire su misura” il contratto sul tipo di business oggetto del

franchising tenendo conto essenzialmente di alcuni fattori: il settore merceologico nel quale si opera, il genere di bene offerto, se si tratta di prodotto o di servizio, e il mercato nel quale si vuole sviluppare la rete, interno o estero. A seconda, per

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esempio, della natura del bene offerto, non bisognerà trascurare la necessità di affiancare al contratto di franchising altri strumenti contrattuali da coordinare con il contratto principale. Nel caso del franchising di distribuzione di prodotto, occorrerà ad esempio disciplinare se i beni a marchio del franchisor saranno acquistati dal franchisee o da lui ricevuti in conto vendita, oppure, nel caso in cui sia concesso al franchisee di approvvigionarsi anche da fornitori terzi, disciplinare con quali limiti e modalità o attraverso quali canali il franchisee potrà farlo. Se si opererà nell’ambito dei servizi alla persona, potrebbe sorgere la necessità di coordinare le pattuizioni contrattuali con specifiche normative di riferimento che, settore per settore, impongono particolari autorizzazioni amministrative o qualifiche professionali in capo al franchisee - o a un suo dipendente o collaboratore - che eroga il servizio; si

pensi ai settore dei centri dimagranti o di quelli dentistici, tutti settori “sensibili” che toccano il bene della salute dei clienti finali. Il contratto di franchising è la cornice all’interno della quale devono poi essere regolati tutti questi aspetti. Se infine si tratta di concludere un contratto con una controparte straniera che dovrà essere eseguito in un ordinamento diverso dall’Italia, occorrerà, una volta scelta la normativa che disciplina il contratto, verificare che la disciplina scelta non si ponga in contrasto con le norme inderogabili del luogo dove sarà aperto in punto vendita.

Come e perché il contratto di franchising andrebbe ulteriormente arricchito e/o personalizzato?La normativa sul franchising è una normativa piuttosto scarna che si concentra in gran parte sulla disciplina degli obblighi informativi precontrattuali

delle parti. Questo lascia alle stesse ampi margini di flessibilità nel regolare le modalità di svolgimento del rapporto: per questo motivo è necessario che il contratto contenga una disciplina quanto più esauriente delle modalità di esecuzione delle prestazioni che franchisor e franchisee si impegnano a fare l’uno in favore dell’altro. La legge, ad esempio, prescrive che il franchisor debba fornire al franchisee una formazione; ma nulla dice in ordine al come o al quanto. Per stabilire se e in che misura il franchisor abbia adempiuto questo suo obbligo occorre verificare come, nelle clausole contrattuali, è stata regolata questa prestazione. E ancora: la legge pone in capo al franchisor un obbligo di assistenza nei confronti del franchisee; ma anche in questo caso il contenuto e la natura di tale assistenza sono rimesse alle pattuizioni contrattuali. Allo stesso modo il franchisee ha il diritto/obbligo, per legge, di usare i marchi del franchisor; ma è il contratto che definisce i limiti e le modalità di questo utilizzo. Per finire con un ultimo esempio, la legge si limita a prevedere che il contratto debba durare non meno di tre anni, ma sono le parti a decidere nel contratto, sempre nel rispetto del limite legale, le condizioni e le modalità di rinnovo del medesimo. Quindi l’opportunità di arricchire e personalizzare il contratto discende dalla necessità di integrare la disciplina generale dettata dalla legge e di redigere un testo contrattuale che sia quanto più adatto al singolo rapporto, tenuto conto di tutte le sue specificità.

Quali altri aspetti occorre precisare nel contratto, anche considerando le problematiche strategiche, di marketing, di sviluppo e gestionali?Un aspetto importante, proprio in tema di marketing, è la disciplina dell’attività pubblicitaria. Al franchisor compete quella istituzionale a vantaggio del marchio e dell’intera rete, mentre al franchisee può essere richiesto - e in questo caso va previsto nel contratto - un investimento nella pubblicità locale o perfino un contributo alle spese della pubblicità istituzionale, in misura fissa o in percentuale rispetto al fatturato. A parte la suddivisione delle spese pubblicitarie, l’attività di promozione e di marketing in generale è pur sempre decisa dal franchisor. Il contratto può precisare ad esempio quante risorse vadano destinate all’una o all’altra di tali attività.

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Un altro aspetto da disciplinare è l’utilizzo dell’e-commerce che è oggi una delle nuove frontiere del franchising; si vedono spesso nei contratti clausole con le quali il franchisor vieta al franchisee l’utilizzo di un proprio sito per le vendite on-line. Un divieto assoluto non è consentito perché viola le norme comunitarie sul diritto della concorrenza; quello che il franchisor può fare è disciplinarne l’uso chiedendo ai franchisee di attenersi ad un determinato lay-out del sito e ad una strategia comune di comunicazione e di rispettare, anche nell’uso dello strumento dell’e-commerce - così come sono tenuti a fare nel punto vendita fisico - l’immagine e la politica commerciale del brand.Per quanto riguarda le problematiche strategiche e gestionali, una particolare importanza rivestono alcune previsioni che, anche se non sono obbligatorie per legge, disciplinano aspetti molto delicati dei rapporti tra franchisor e franchisee: penso ad esempio alle clausole che concedono esclusive territoriali a favore del franchisee, al patto di non concorrenza post contrattuale in capo al franchisee, al diritto di prelazione del franchisor in caso di cessione di azienda da parte del franchisee, alla previsione di una clausola risolutiva espressa per i casi di

inadempimento più gravi predeterminati in contratto dalle parti o infine - nel caso del franchising di distribuzione - a una disciplina contrattuale che regoli la sorte delle scorte di merci dopo la cessazione del contratto.

Quali altre “cautele” legali suggerirebbe a un’azienda affiliante?Uno dei problemi che più di frequente emerge quando sorgono contenziosi tra franchisor e franchisee riguarda la completezza e la tempestiva consegna, da parte del franchisor al franchisee, dell’informativa precontrattuale che l’art. 4 della Legge 129/2004 prevede sia fornita al potenziale franchisee 30 giorni prima della sottoscrizione del contratto. In caso di contestazione spetta al franchisor la prova di averla consegnata e di averlo fatto nel termine previso dalla legge. È quindi opportuno che il franchisor, il quale non voglia un domani trovarsi nella difficoltà di fornire tale prova, si faccia sottoscrivere dal potenziale franchisee una ricevuta di avvenuta consegna elencando nominativamente tutti i documenti che gli trasmette. Qualunque clausola generica inserita nel contratto con la quale le parti si diano atto della “avvenuta consegna dei documenti nei termini di legge” non

regge più al vaglio delle Corti di merito che la considerano una clausola di stile. Sempre per quanto riguarda la consegna dell’informativa contrattuale, è poi opportuno fare sottoscrivere al potenziale franchisee un impegno di riservatezza relativamente alle informazioni che riguardano l’impresa del franchisor e il suo modello di business, informazioni delle quali viene a conoscenza nel corso della fase precontrattuale.Inoltre, nei casi in cui il franchisor fornisca al franchisee beni strumentali per l’esercizio dell’attività – si tratti di arredi o macchinari – se è previsto che gli stessi non siano acquistati e saldati dal franchisee alla consegna, ma pagati ratealmente, una cautela da suggerire è quella di venderli con patto di riservato dominio: la proprietà dei beni resterebbe in capo al franchisor fino al pagamento dell’ultima rata cosicché, in caso di inadempimento del franchisee, il franchisor potrebbe chiederne la restituzione.Infine è consigliabile prevedere, a carico del franchisee e in favore del franchisor, una fideiussione a garanzia delle obbligazioni contrattuali, siano esse il pagamento delle royalties, se previste, piuttosto che il saldo dei beni forniti dal franchisor al franchisee.

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