1

TRASFERIRE APPROCCI DI

FORMAZIONE-INTERVENTO SUPPORTATI

DA METODOLOGIE BLENDED

IL MODELLO FORMATIVO BLENDED

2

Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione Europea.

Questa pubblicazione riflette soltanto il punto di vista dell’autore e la Commissione non

può essere ritenuta responsabile per qualsiasi uso possa essere fatto delle informazioni

ivi contenute.

3

L’ACTION LEARNING NEI PROGRAMMI DI SVILUPPO

MANAGERIALE: L’ESPERIENZA DELLA SIEMENS– UDO DIERK

Quando si parla di sviluppo manageriale, soprattutto a livelli elevati (senior

management), ci si sofferma solitamente su quali siano i programmi specifici

appropriati ed efficaci. Vista la presenza di grandi sostenitori, ma anche di alcuni

scettici, l‟action learning è sicuramente un buon esempio di programma specifico

oggetto di discussione. Il presente articolo analizza l‟action learning quale tecnica di

sviluppo manageriale, valuta le ragioni della sua crescente applicazione e

popolarità, infine affronta alcuni suoi limiti, siano essi reali o percepiti come tali.

I componenti dell’Action Learning

Il concetto di action learning viene usato in vari modi negli ambienti afferenti alla

formazione aziendale. A tale riguardo, il Professore Heinz Thanheiser, docente di

Strategia alla INSEAD Business School e uno dei massimi esperti di action learning

alla Scuola, usa l‟espressione “Due parole, molti significati” per rendere il concetto.

Esistono infatti molte varianti di action learning, ma tutte sono accomunate dalle

stesse caratteristiche chiave: 1) i contenuti dell‟apprendimento si ispirano ad una

vera sfida o necessità dell‟azienda; 2) i partecipanti interagiscono in gruppi o “set”

(insiemi di soggetti); 3) nel processo di apprendimento è previsto un momento di

riflessione e di discussione a livello del gruppo. Per questi motivi l‟action learning è

molto più del semplice “apprendimento attraverso il fare” (learning while doing) o

dell‟ “apprendimento nell‟impresa, sul lavoro” (on the job learning); la riflessione

individuale e collettiva in seno al gruppo di riferimento è ciò che contraddistingue,

rispetto ad un comune progetto di squadra, un vero percorso di sviluppo a sostegno

delle attività dell‟organizzazione, in altre parole l‟action learning.

La formazione nell‟impresa non è un concetto nuovo: anche in passato esistevano

momenti di formazione attraverso le attività in azienda, ancor prima che esistesse

una struttura formativa organizzata e una definizione di sviluppo formale. L‟action

learning e il suo uso specifico per lo sviluppo manageriale rappresentano

relativamente una novità. A livelli elevati quale forma potrebbe assumere?

Prendiamo ad esempio una grande organizzazione con 200 vicepresidenti, con

necessità ben definite di sviluppo e la decisione di avviare un programma di action

learning. Viene selezionato un sottogruppo di quelle 200 unità, supponiamo 50, che

vengono poi divisi in gruppi o “set” di 6-8 persone. I gruppi così formati sono

eterogenei per la diversità delle funzioni ricoperte, delle unità specifiche

dell‟organizzazione e delle entità geografiche di riferimento. Ad ogni gruppo,

probabilmente anche a più gruppi di persone, vengono affidati progetti aziendali

reali e in fase di sviluppo, da analizzare per giungere ad una presentazione alla fine

di un periodo di circa 3-6 mesi. Nel corso del programma i vari gruppi si incontrano

per coordinare il lavoro da svolgere, per discutere dell‟andamento dei progetti, la

dinamica di squadra e riflettere sugli obiettivi prefissati di sviluppo. Offrono un

valido aiuto i soggetti che moderano la discussione durante alcune, o tutte le

sessioni di incontro. Alla fine del processo i vari progetti vengono sottoposti

all‟esame della direzione aziendale, per la valutazione e l‟eventuale applicazione

nell‟organizzazione (si vedano al riguardo il caso aziendale specifico della Siemens e

il grafico relativo all‟architettura di un prototipo di action learning).

4

Fig. 1 – Architettura di un esempio di Action Learning

Il successo crescente dell’Action Learning e i vantaggi offerti

Si elencano qui di seguito alcuni motivi del crescente consenso ottenuto dall‟action

learning. In primo luogo, bisogna dire che, man mano che si sale nella struttura

gerarchica aziendale, diminuisce la possibilità di applicare il modello tradizionale di

sviluppo all‟interno di un‟aula. Fatta eccezione per i programmi formativi per

dirigenti impartiti nelle scuole di economia, solitamente strutturati per migliorare

abilità specifiche, il tipo di sviluppo di cui necessitano i manager produce di solito i

migliori risultati al di fuori dell‟aula. In secondo luogo, l‟action learning espone i

manager all‟analisi di parti aggiuntive dell‟organizzazione, sia attraverso il

contenuto dei progetti (ad es. può darsi che un partecipante faccia parte di un

gruppo che opera per risolvere un problema in un reparto aziendale completamente

diverso), sia attraverso il contatto con nuovi colleghi provenienti da settori o unità

aziendali diverse. I fattori critici di successo per i dirigenti di più lungo corso sono

un‟ampia prospettiva della loro organizzazione e una rete personale di contatti con i

colleghi. Spesso si sottovaluta l‟importanza di riuscire ad elaborare la politica di

grandi organizzazioni aziendali, e i progetti di action learning favoriscono

un‟esposizione a tali realtà e sviluppano le capacità pratiche dei membri del gruppo

nell‟affrontarle. L‟action learning riesce inoltre benissimo a stimolare l‟intelligenza

emotiva di un soggetto, una qualità sempre più riconosciuta come migliore

indicatore di probabile successo nella sua capacità di leadership di quanto sia il suo

QI. Se gestiti correttamente, i programmi di action learning rappresentano un

grande vettore di trasformazione di una cultura organizzativa, soprattutto quando i

progetti di action learning sortiscono un effetto a cascata nell‟intera organizzazione,

partendo dal livello più alto del management e scendendo al gruppo successivo di

responsabili. Infine, vista la pressione continua mirante a ridurre al minimo le spese

effettive e a garantire che tutte le iniziative formative supportino gli obiettivi

aziendali, l‟action learning è opinabilmente la migliore tecnica specifica di sviluppo

per quanto riguarda la rendicontazione dei suoi costi. Per sua definizione, l‟action

learning aiuta l‟organizzazione a centrare i suoi obiettivi.

Emergono inoltre alcuni “effetti benefici collaterali” dei programmi di action learning

per il management. La tecnica acquisita può essere utilizzata per sviluppare una

classe di manager ad elevato potenziale e metterla in mostra di fronte alla direzione

5

aziendale, spesso destinataria delle presentazioni finali dei progetti di action

learning. Circolano molti aneddoti sulle “presentazioni finali” dell‟action learning

fatte alla direzione aziendale, che hanno portato ad accettare senza indugi la

proposta di cambiamento di una procedura aziendale fondamentale o di una politica

interna, a lanciare un nuovo prodotto e persino prendere in considerazione

un‟acquisizione strategica o una dismissione.

L’avvio dei programmi di action learning per il management

Come si avvia un programma di action learning? Quali sono gli elementi chiave e le

migliori pratiche?

1) Innanzitutto occorre considerare quali sono le sfide aziendali e, più

specificamente, quali sono le sfide del gruppo dirigenziale. Occorre inoltre

soffermarsi su quali obiettivi si sta cercando di conseguire: creare una capacità

organizzativa, costruire capacità individuali, mettere in mostra un elevato talento

potenziale di fronte agli alti dirigenti, ecc. Se è richiesta un‟esperienza

relativamente limitata nello svolgimento delle funzioni, lo sviluppo delle

competenze potrebbe avvenire in modo ideale nei programmi ad iscrizione

aperta, ad es. presso una scuola di economia. Se si riscontra una necessità

specifica, diciamo di crescita organica all‟interno dell‟azienda, e per varie ragioni

la direzione di un‟organizzazione non mette a disposizione le capacità

determinanti per dare impulso a questa crescita interna, l‟action learning può

rappresentare una grande opportunità.

2) In seguito occorre valutare la cultura organizzativa e le risorse, per stabilire il

tipo di intervento di action learning più indicato e le modalità di attuazione.

Molte sono le domande da porsi: si vogliono creare gruppi multipli di lavoro

operanti nello stesso tempo, alcuni dei quali addirittura sullo stesso problema

aziendale, con il momento finale di presentazione dei risultati in pubblico davanti

al Presidente e Amministratore Delegato (CEO)? L‟organizzazione aziendale

saluterà con approvazione o con obiezione questo tipo di competizione? Il CEO

è la persona adatta per prendere decisioni su due piedi e accettare alcune delle

proposte? E‟ un periodo propizio per avviare un programma? Ci sono manager

disponibili e in numero sufficiente in questo periodo?

3) E‟ necessario ottenere l‟approvazione della direzione. I manager devono

esprimere accordo sui programmi, contribuire alla scelta dei progetti di action

learning oltre che dei partecipanti, e dare il loro contributo nelle fasi finali dei

progetti. Una parte fondamentale dell‟apprendimento sta nel fatto che i progetti

sono reali e, in quanto tali, la direzione deve essere preparata ad intervenire

sulla base di indicazioni e suggerimenti. Se i partecipanti dovessero avere

l‟impressione che i progetti non fossero “dal vivo”, essi non mostrerebbero i loro

veri comportamenti e non disporrebbero di ampie opportunità di riflessione e di

apprendimento. E‟ necessario usare prudenza nella scelta di un progetto che

denoti una certa flessibilità (ad es. un progetto critico per la missione aziendale e

con vincoli di conclusione entro lo stesso trimestre operativo non è un buon

candidato), poiché è necessario concedere il tempo giusto affinché il gruppo di

action learning possa collaborare, riflettere sui propri interventi, cercare apporti

nuovi, effettuare un‟autoriflessione e cambiare potenzialmente il corso degli

eventi sia a livello individuale che collettivo. Molto di tutto ciò è dovuto al fatto di

procedere per tentativi ed errori. Per quanto riguarda i progetti sensibili ai

6

requisiti temporali, la riflessione e la comunicazione nel gruppo saranno i primi

fattori ad essere eliminati, privando così il gruppo di una preziosa esperienza di

sviluppo.

4) E‟ necessario strutturare il programma e fissare dei confini. Secondo Jane

Farran, Senior Fellow membro del gruppo del programma di Executive education

alla Wharton Business School, molti programmi non ottemperano a questo

requisito. “È importante costruire una struttura invisibile di supporto. L‟obiettivo

è che i partecipanti possano anche eventualmente inciampare, ma non „cadere

rovinosamente‟ ”. Lasciarli dimenarsi nelle loro difficoltà può essere una mossa

contraria al proprio intuito per chi modera il gioco, ma è importante sapere

quando intervenire e quando no. Spesso le aziende che attuano programmi di

action learning forniscono troppe tessere del puzzle da costruire, oppure iniziano

un programma con una risposta prefissata già in testa, e questo non permette ai

partecipanti di beneficiare dell‟apprendimento. Si impara partendo dai piccoli

insuccessi, dalla riflessione e dalla discussione a posteriori con i colleghi del

gruppo, e si impara anche dall‟incertezza.

Poiché l‟action learning è una metodologia incisiva che aiuta a risolvere problemi e,

nel contempo, ad imparare a livello individuale e in un gruppo di lavoro, è

necessario estrapolare l‟apprendimento dal processo. Si tratta di uno dei compiti

principali del coach/facilitatore. A quest‟ultimo spetta il compito di organizzare

momenti di riflessione con i gruppi coinvolti, a cadenza periodica o su base

spontanea, per riscontrare l‟apprendimento nei membri dei gruppi e condividerlo

con gli altri membri, al fine di potenziare l‟apprendimento. Se questo momento

formativo riflessivo non trova spazi adeguati, l‟action learning perde la sua vera

forza innovativa.

È altresì importante individuare gli obiettivi formativi in una fase iniziale del

processo, sia a livello individuale che di squadra, e di riesaminarli periodicamente

assieme al gruppo. A volte una figura moderatrice può favorire questo processo, e

utilizzare tutta la sua abilità e competenza nel porre le giuste domande che

stimolino il pensiero, la riflessione e l‟autoconsapevolezza.

Siemens: un caso aziendale di Action Learning per i livelli dirigenziali

Siemens è un‟azienda tedesca che conta all‟incirca 420.000 dipendenti, fattura circa

75 miliardi di Euro ed è presente in più di 190 Paesi. L‟80% del suo fatturato

proviene da attività svolte in mercati al di fuori del territorio della Repubblica

Federale di Germania. Siemens è, sotto tutti gli aspetti, una vera e propria

organizzazione globale.

Nel 1997 Siemens ha impostato un‟architettura di Management Learning con cinque

programmi diversi per cinque livelli diversi di gestione all‟interno

dell‟organizzazione: S1, S2, S3, S4 e S5 (la “S” sta per Siemens, e il numero indica

il livello dirigenziale). La durata di ogni programma era di circa un anno e

prevedeva tre workshop in sede, uno all‟inizio, uno a metà del programma e uno al

suo completamento.

7

Fig. 2 – Management Learning: sequenza dei programme

Uno degli obiettivi chiave di questi programmi era il miglioramento e il

mantenimento di uno spirito imprenditoriale a tutti i livelli dirigenziali, tra le varie

attività e nei vari Paesi in cui operava la società a livello mondiale. Il gruppo target

di questi programmi era rappresentato dai manager ad elevato potenziale di

sviluppo a tutti i livelli dell‟azienda. Si trattava di un gruppo di circa 12.000

responsabili: i programmi S hanno permesso di formare e potenziare circa 2.000

manager all‟anno in tutto il mondo, con gruppi di 35 persone che partecipavano

simultaneamente ad un programma.

Nello sforzo intenso di ricercare il metodo migliore per generare e stimolare lo

spirito imprenditoriale in un contesto aziendale e in un ambiente formativo, l‟action

learning è stato scelto come metodologia adatta per sviluppare tale competenza

critica. Tale scelta è stata dettata principalmente dal fatto che l‟action learning si

basa sull‟apprendimento “nel mondo reale” degli affari e si concentra sui risultati e

sui progressi conseguiti, tuttavia potrebbe trovare un valido supporto nelle lezioni

impartite da professori di scuole di economia quali quelli del Babson College, ateneo

riconosciuto a livello mondiale per la qualità del suo insegnamento e della ricerca

effettuata nell‟Imprenditorialità aziendale.

8

Fig. 1 – Siemens Management Learning

I programmi hanno avuto una durata compresa tra 8 e 12 mesi, offrendo quindi un

contesto temporale adatto per attuare anche i progetti di action learning. Per

quanto riguarda la scelta degli argomenti da sottoporre alle attività di action

learning, sono stati richiesti i suggerimenti dei partecipanti per attingere dalla loro

carica vitale di energia, passione e motivazione nella gestione di un progetto

specifico che, in realtà, avrebbe aggiunto altro lavoro alle loro incombenze

quotidiane. Ad ogni partecipante è stato chiesto di proporre almeno una tematica

da sottoporre all‟attività di action learning nel suo programma. I progetti da

proporre dovevano essere concreti, misurabili e realizzabili. Di conseguenza, un

programma di per sé non sarebbe stato accettato se non fosse stato possibile

quantificarlo (a livello di costi, tempi, elaborazione ecc.) né attuarlo nell‟arco di tre

o quattro mesi. Una volta compilato l‟elenco dei potenziali progetti, tutti i membri

avrebbero avuto la possibilità di votare le proposte migliori. Una volta selezionati

cinque o sei argomenti per ogni programma, il gruppo di circa 35 persone doveva

formare dei gruppi corrispondenti ai progetti scelti. Gli argomenti tipicamente scelti

erano i seguenti: riduzione dei costi, aumento delle vendite, inserimento di nuovi

mercati, sviluppo di nuovi prodotti, rielaborazione dei processi, vendite incrociate e

miglioramento della produttività. Una volta formati i gruppi di lavoro, sono stati

anche definiti gli obiettivi, la prima vera sfida nel processo.

Fig. 2 – Management Learning: struttura dei programmi

9

La maggior parte dei progetti e dei gruppi coinvolgevano più Paesi, per questo il più

delle volte le attività sono state svolte avvalendosi di strumenti virtuali, con l‟ausilio

di un software di comunicazione elettronica sincrona (in tempo reale),

notevolmente apprezzato da quasi tutti i manager, per il fatto che offriva la

possibilità di comunicare a voce, a differenza delle chatrooms che permettono

solamente la comunicazione testuale. Si è quindi scoperto che i manager erano più

propensi a parlare che a limitarsi a digitare testi.

Nel corso degli anni sono stati realizzati oltre 1.500 progetti di action learning, il

60% dei quali ha raggiunto gli obiettivi prefissati, e il 20% ha realizzato le sue

attività dopo il programma. Il motivo principale del mancato raggiungimento degli

obiettivi da parte di alcuni gruppi era, in generale, la scelta di obiettivi troppo

ambiziosi. Il dato curioso è che tale risultato mancato non era imputabile solamente

a manager più giovani e con meno esperienza, ma anche a quelli più collaudati, e

questa di per sé è stata una lezione significativa dal punto di vista formativo.

I risultati del progetto non erano semplicemente nuovi piani o strategie aziendali,

bensì hanno prodotto effetti con la loro realizzazione e hanno dato un contributo

notevole ai livelli di riferimento di base nell‟azienda. Questo, probabilmente, è il

motivo principale del notevole entusiasmo e del sostegno fornito dai responsabili di

un determinato settore nell‟inviare rappresentanti a far parte dei programmi o, in

alternativa, nel decidere di partecipare loro stessi e adoperarsi per la buona riuscita

dei programmi.

I programmi “S” hanno offerto ai manager della Siemens un approccio globale

ispirato dall‟eccellenza nell‟imparare dallo sviluppo di progetti “vivi”, ma hanno

anche fornito loro l‟esperienza critica di realizzare i progetti e toccare con mano i

risultati tangibili e misurabili per l‟organizzazione aziendale. I singoli partecipanti

hanno maturato esperienza nel lavoro di gruppo virtuale, multiculturale e

multifunzionale, imparando moltissimo dai loro colleghi e, al contempo, portando a

termine progetti proficui per l‟azienda.

Sfide e tranelli nei progetti di Action Learning

Anche se l‟action learning potrebbe sembrare facile da gestire, esiste comunque

una differenza notevole tra il concetto teorico e la sua applicazione nella realtà.

L‟esperienza Siemens insegna che esistono vari tranelli che ostacolano il percorso di

applicazione dell‟action learning in un ambiente reale, inserito nel mondo aziendale

e assoggettato a limiti di tempo.

1) Scelta di progetti di debole impatto

Uno dei fattori chiave nella scelta di un valido argomento oggetto dell‟action

learning è la sua reale urgenza. Ma questo non basta: non solo la tematica

affrontata deve essere urgente, ma deve anche rivestire una certa importanza.

Le questioni urgenti e importanti sono seguite consapevolmente dalla direzione

fino alla loro realizzazione, perché ciò si tradurrà nella risoluzione di una

questione o di un problema serio per l‟azienda o per parte di essa. Se una

tematica oggetto dell‟action learning non appare né urgente, né di una certa

importanza, non riuscirà a coinvolgere appassionatamente ed emotivamente i

membri del gruppo di Action Learning, i quali non sfrutteranno appieno la loro

10

vitalità né dedicheranno tutte le loro energie a tale funzione. La vera formazione

ha bisogno di veri progetti.

2) Scarso supporto esterno

Un altro errore comune è quello di non richiedere il supporto da parte dei

massimi responsabili (Amministratore Delegato, responsabile operativo, consiglio

direttivo), per questo risulta scarso il supporto fornito ai progetti. Un elemento

fondamentale di questo supporto è la disponibilità di una persona di riferimento o

sponsor del gruppo dirigenziale per ognuno dei gruppi di action learning, in

quanto tale persona funge da intermediario per il resto dell‟azienda e può aiutare

il gruppo ad impostare la propria strategia evitando di sfociare in altre

problematiche, mantenendo la direzione giusta dei progetti a livello di rapporto

con l‟organizzazione di riferimento. Gli alti dirigenti devono inoltre dedicare ai

membri del gruppo il tempo necessario per lavorare alle tematiche oggetto

dell‟action learning, poiché la mancanza di respiro e di alleviamento delle

responsabilità quotidiane comporterebbe inevitabilmente uno scarso impegno nel

sostenere il progetto di action learning.

Alla fine di questo processo è necessario l‟impegno della direzione nell‟attenta

valutazione dei progetti da realizzare, o perlomeno la creazione di un canale

comunicativo aperto con i gruppi di lavoro e la chiara motivazione della loro

eventuale decisione di rinvio. Senza tale chiarezza, i membri del gruppo avranno

la sensazione di non essere trattati in modo giusto ed esplicito, e ai futuri

membri di un processo di action learning potrebbe giungere la voce che le

attività previste non producano effetti concreti.

3) Scarso supporto

I programmi di action learning necessitano della giusta dose di supporto. I coach

o facilitatori dell‟apprendimento devono essere in grado di fornire ai gruppi gli

strumenti adeguati per gestire i progetti, oltre agli strumenti necessari per

aiutarli a monitorare l‟andamento delle attività all‟interno del loro gruppo, per

fornire un feedback costruttivo ad altri gruppi e spuntare le voci oggetto delle

verifiche. Troppo spesso si sviluppano programmi senza un coach, e questo

genera difficoltà. I coach e i facilitatori devono assumere un atteggiamento

neutrale negli eventuali conflitti all‟interno di un gruppo e dovrebbero limitarsi a

porre domande, quelle giuste, ma senza commentare e senza mai prendere

posizione in un conflitto.

L‟altro compito principale del coach è facilitare l‟apprendimento nel processo.

Tale figura professionale deve quindi organizzare momenti di riflessione con il

gruppo, anche molto brevi. Senza tale opportunità di riflessione periodica o

spontanea, si hanno ripercussioni negative non tanto sul processo di problem

solving, quanto sulla forza stessa dell‟action learning, quale processo di

apprendimento, che rischia di essere dispersa inutilmente.

4) Formazione inadeguata dei gruppi

Poiché lo spirito vincente di una squadra dipende fortemente dai suoi membri, la

formazione della squadra è un momento cruciale. È necessario che la compagine

di una squadra sia eterogenea al punto giusto in modo da stimolare le idee e

alimentare vari punti di vista. Tuttavia troppa diversità potrebbe generare subito

conflitti all‟interno dei gruppi. Serve anche un numero sufficiente di persone che

possano suddividersi il carico di lavoro, e il giusto impegno profuso dai membri

11

del gruppo per risolvere un problema. La chiara definizione di un responsabile

del gruppo fin dall‟inizio favorisce ulteriormente il sereno svolgimento delle

attività. Se, al contrario, coesistono nel gruppo un responsabile formalmente

designato e un‟altra figura di riferimento informale, ciò genera rivalità tra i due

fin dall‟inizio, con la conseguente dispersione delle loro energie in tale

competizione. In questo modo si blocca l‟attività del gruppo. Nella fase di

formazione del project team, accade inevitabilmente che gli organizzatori del

progetto tendano ad inserire nel gruppo un referente con esperienza specifica in

settori inerenti l‟attività del gruppo. Si fa un ragionamento del tipo: “Si tratta di

un progetto di marketing, allora inseriamoci i nostri migliori esperti di

marketing”. Il punto, però, non è avere una situazione in cui hai già una

risposta pronta. Si vuole invece stimolare il pensiero creativo di altri membri del

gruppo che affrontano i problemi da un punto di vista diverso. Allo stesso modo,

per stimolare l‟impegno dei project team è necessario favorire una sensazione di

uguaglianza, senza un esperto o team leader fin dall‟inizio. Il Prof. Heinz

Thanheiser dell‟INSEAD cita alcuni esempi di esperti di un settore specifico che

cercavano di influenzare le attività dei membri del gruppo per l‟intera durata del

progetto, al fine di incanalare il loro modo di vedere le cose verso le loro

posizioni: è veramente solo una perdita di tempo per tutti.

5) Mancato raggiungimento del consenso sugli obiettivi dei progetti

È necessario fissare chiaramente o definire l‟obiettivo del progetto fin dall‟inizio

del processo di action learning. Se un progetto proviene dalla direzione ed è

associato a determinati obiettivi, questi devono essere verificati dal gruppo

quanto alla loro capacità di essere realistici e conseguibili. Se non è così, il

gruppo dovrà studiare alternative o, in caso contrario, rifiutare il progetto. È

necessario che gli obiettivi siano specificati nel modo più preciso possibile poiché,

alla fine del progetto, il gruppo e la direzione devono essere in grado di stabilire

se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno. A tale proposito, si cade spesso nella

trappola di fissare obiettivi troppo ambiziosi, da parte del gruppo o della

direzione aziendale, oppure di fissare un tempo troppo breve per la risoluzione

dei problemi. Se il gruppo non è in grado di riconoscere da solo tali limiti, è

compito del facilitatore intervenire e fornire il proprio aiuto al gruppo per fissare

obiettivi adeguati o per rivedere quelli definiti dalla direzione.

L’action learning nel quadro di un programma completo di sviluppo

Supponiamo che un‟azienda intenda avviare un programma di action learning per i

suoi alti dirigenti: la domanda che ci si pone è se ci sia un momento “propizio” o

“sbagliato” per farlo. Altra domanda: come si colloca un programma di action

learning nella strategia più ampia di sviluppo manageriale? È sicuramente

fondamentale non considerare i programmi di action learning come meccanismi di

compensazione con altre iniziative di sviluppo manageriale. Certo è che, se la

vostra azienda ha appena avviato un programma completo di coaching o mentoring

che si svilupperà su svariati mesi, chiedere ai manager di investire il tempo

necessario anche per un programma di action learning sarebbe veramente troppo.

Nella sua esperienza pluriennale la Dott.ssa Carol Zulauf, Professoressa Associata

di Apprendimento nel Bambino e nell‟Adulto alla Suffolk University di Boston, ha

collaborato con molte aziende sui programmi di action learning a livello dirigenziale.

La Dott.ssa Zulauf ritiene che i programmi di action learning abbiano una forte

componente elogiativa e possano rappresentare un elemento all‟interno di uno

12

sforzo più ampio di sviluppo. Per esempio è sua l‟osservazione che molte scuole di

economia utilizzano l‟action learning come elemento fondamentale nella loro offerta

formativa, sia per i piani di studio più tradizionali che per percorsi strutturati in

modo aperto. I programmi di action learning paralleli alle attività di coaching

forniscono anche notevoli contenuti oggetto di discussione e riflessione al di fuori

del proprio gruppo o entità di riferimento specifico.

La portata dell‟action learning sta nello sviluppo simultaneo di dirigenti, aziende e

nella risoluzione dei problemi. Il gruppo target ideale per l‟action learning nel

percorso di formazione dirigenziale sono le figure del middle e dell‟upper

management. Essi si trovano a dover affrontare problemi reali nelle loro attività

lavorative, sono desiderosi di sviluppare tali problematiche da soli o con validi

supporti, e dispongono del potenziale giusto per compiere passi ulteriori.

Naturalmente l‟action learning può svilupparsi anche nel top management, ma in

tale ambito è meno sviluppata la propensione a lavorare in gruppi di colleghi e a

risolvere gli stessi problemi, poiché il top management ha una scaletta diversa di

cose da fare. Oltre a ciò il top management è richiesto per fornire le tematiche o le

problematiche dell‟ action learning, oppure per prendersi carico dell‟attuazione della

soluzione proposta.

Raffronto tra Action Learning e formazione dirigenziale in aula

Programmi in aula offerti dalle

scuole di economia aziendale

Progetto Action Learning

Elementi chiave

I partecipanti imparano da un esperto e da figure esterne

Uso mirato su interventi specifici di

sviluppo

Uso di progetti reali; partecipazione di varie aziende

Supporto della direzione

Formazione di vari gruppi Tempi e struttura per favorire la

discussione e la riflessione

Vantaggi Ideale per l‟insegnamento di abilità

ben definite (ad es. aspetti finanziari, marketing, ecc.)

Teorie all‟avanguardia spiegate da professori dinamici

Riscontro con soggetti di altre realtà industriali

Porta a termine un‟attività

necessaria per l‟organizzazione Costruisce capacità individuali e

di gruppo Valorizza l‟autoconsapevolezza Sviluppa la rete di partecipazione

all‟interno dell‟azienda

Punti critici I casi aziendali non hanno un filo

diretto con le organizzazioni specifiche dei partecipanti

Costo (circa 5.000 Euro o più a

persona)

Flessibilità necessaria rispetto ai

risultati conseguibili del progetto Richiede la partecipazione del

senior management

Tempo Breve, 5-7 giorni Lungo, da 2 a 6 mesi

Necessità di supporto e coinvolgimento del senior

management

Nulla – ad eccezione del nulla osta iniziale e dell‟avallo finanziario, non è richiesto un impegno ulteriore da parte del senior management

Elevata – Il senior management svolge un ruolo attivo nella selezione dei partecipanti per i programmi di action learning, nel

contribuire a stabilire i progetti di action learning, nella valutazione finale dei progetti e, in alcuni casi, nella capacità di attuare i suggerimenti scaturiti dall‟attività

13

Fig. 3 – Learning principles in Siemens

14

15

METODOLOGIA BLENDED

LEARNING

L‟esperienza di Confindustria Veneto SIAV

16

LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA BBLLEENNDDEEDD LLEEAARRNNIINNGG

Introduzione

Al livello macroeconomico di attività delle aziende venete, i fattori

attualmente più decisivi sono, tra gli altri, la globalizzazione dei mercati e la

congiuntura sfavorevole, abbinate ad un quadro caratterizzato da ripetute richieste

di interventi e riforme (ad es. politiche infrastrutturali, politiche relative agli

investimenti per l‟innovazione e la formazione). Questa situazione genera sfide su

vari fronti, che rappresentano una seria minaccia per i due gruppi di soggetti

individuati come destinatari di tali interventi e riforme: da un lato le persone che

lavorano nelle organizzazioni aziendali, a tutti i livelli, dall‟altra le imprese,

soprattutto le PMI.

Di fatto, le realtà produttive di dimensioni limitate si trovano a dover

affrontare crescenti difficoltà nel monitoraggio dei mercati di riferimento, sia per la

crescita di competitività, sia per la necessità di gestire i processi di delocalizzazione

nel recupero di competenze importanti, in grado di sostenere tale cambiamento.

Tale processo comporta rischi quali la perdita di fette di mercato, la graduale

relegazione alla produzione di nicchia e l‟eventuale chiusura. Questo problema

affligge i lavoratori meno qualificati, che sono i primi a pagare le conseguenze della

debole congiuntura produttiva, oltre ai responsabili e ai direttori, per i quali la

mancanza di competenze gestionali utili a guidare la crescita aziendale rappresenta

il tallone di Achille che pregiudica la possibilità di mantenere la loro posizione

all‟interno dell‟azienda.

Per quanto riguarda le cause del problema associato alle dimensioni

aziendali, quelle già citate in precedenza (globalizzazione, congiuntura, interazione

con il territorio, livello degli investimenti e accesso a percorsi di formazione)

assumono caratteristiche specifiche nel territorio del Veneto. I vecchi e nuovi

processi di delocalizzazione, l‟aumento della competitività, la necessità di attuare

continuamente strategie innovative, la tradizionale azienda veneta incentrata

sull‟individuo e sulla famiglia generano notevoli difficoltà per le aziende della

regione a livello culturale, formativo ed organizzativo, nell‟intraprendere una

strategia di crescita anche per mezzo di acquisizioni, alleanze o fusioni.

L’approccio del progetto

La dimensione aziendale, l‟invecchiamento della forza lavoro, la

globalizzazione dei mercati, la necessità di creare reti e innovazione sono molti

problemi da gestire, spesso collegati tra loro e sempre difficili da affrontare. Per

gestire tali problematiche, SIAV ha sviluppato un approccio strutturato in modo

efficace e su vari livelli, con la realizzazione di una serie di attività volte a

sperimentare soluzioni aventi lo scopo di aiutare le aziende e le persone che vi

lavorano a ridurre i rischi della precarietà professionale. Questa strategia prevede lo

svolgimento di attività in alcuni ambiti principali: miglioramento della qualità e

dell‟efficacia dei sistemi formativi per le PMI del Veneto e i loro lavoratori, al fine di

prendere in considerazione anche l‟apprendimento non formale, informale;

rafforzamento del legame che unisce politiche formative, politiche industriali e

politiche di sviluppo locale, per sostenere la corrispondenza delle politiche di

sviluppo per le risorse umane con gli obiettivi di crescita aziendale; sostegno fornito

alle PMI e al loro personale (compresi gli imprenditori e i manager) nel valutare la

posizione dell‟azienda sul mercato sul fronte della competitività e valutare le scelte

strategiche da adottare per la crescita futura e i processi di sviluppo; miglioramento

della mobilità professionale e gestione dei cambiamenti della produzione, con

17

l‟attuazione di azioni di supporto per la mobilità orizzontale delle figure

professionali, anche all‟apice della loro carriera.

Questa strategia è stata attuata con l‟attivazione di vari punti fondamentali

quali l‟analisi delle dimensioni e la dinamica di crescita delle imprese; la formazione

basata sull‟approccio blended; le iniziative intraprese a favore delle competenze

manageriali e di sviluppo organizzativo; le misure di supporto per i processi di

crescita, internazionalizzazione e delocalizzazione. A seguito della fase

sperimentale, le attività di monitoraggio e mainstreaming hanno individuato i fattori

di successo, al fine di integrare i risultati e le buone pratiche nei sistemi di

riferimento, corrispondenti al gruppo di tutte le aziende della regione e ai soggetti-

attori pubblici e privati.

Metodologia

L‟approccio metodologico scelto da Confindustria Veneto SIAV nella

realizzazione dei suoi interventi nelle imprese ha una forte componente “blended”.

In altre parole, tale approccio prende spunto da una strategia che comprende

momenti di formazione (sia in presenza che a distanza), attività di supporto,

seminari in totale integrazione con l‟ambiente di lavoro.

L‟approccio blended è stato sperimentato e sviluppato in molte imprese

(soprattutto quelle più grandi) quale strategia di integrazione della formazione nelle

politiche di gestione delle conoscenze. Forte della sua esperienza pluriennale di

interventi al servizio delle piccole e medie imprese, Confindustria Veneto SIAV ha

adattato la metodologia alle necessità delle PMI, sviluppando il modello quale

insieme unitario di vari apporti strategici, quali:

I seminari di informazione, rivolti a manager e lavoratori, aventi lo scopo

di sensibilizzare le persone su argomenti di una certa rilevanza;

Action learning, una metodologia per sviluppare e condividere, assieme a

piccoli gruppi formati all‟interno delle imprese, progetti di miglioramento miranti a

sviluppare le capacità operative e professionali sia dell‟impresa che dei lavoratori;

Coaching, un approccio rivolto a imprenditori e manager, avente lo scopo

di individuare ed elaborare le aree problematiche all‟interno dell‟azienda, cui trovare

una soluzione passando per una strategia di sostegno al cambiamento;

L’uso di piattaforme formative, che consentono ai partecipanti di

condividere in modo permanente argomenti, documenti, discussioni, proposte

emerse dai gruppi di miglioramento.

Facciamo una breve carrellata dei singoli componenti dell‟approccio blended,

visualizzati nella Figura 1:

Figure 1

18

Seminari formativi e di informazione. In molte esperienze progettuali si

organizzano seminari formativi e di informazione a livello interaziendale, secondo

due modelli distinti: seminari di contesto e seminari tematici. I primi sono legati al

territorio e ai settori economici in cui opera l‟azienda. I seminari tematici affrontano

tematiche più ampie, non legate ad un territorio o ad un settore economico

specifico. Entrambe le tipologie di seminari sono gestite da relatori quali esperti,

consulenti, professori universitari supportati da figure testimoniali appartenenti al

mondo aziendale (imprenditori e manager) che vantano una certa esperienza nella

tematica affrontata nel seminario.

Coaching: per coaching si intende qualsiasi forma di supporto all‟apprendimento

che comprenda prioritariamente una formazione comportamentale per migliorare la

performance, sia essa individuale o collettiva. Il coaching personale è un intervento

che ha come obiettivo il sostegno al singolo individuo ed è focalizzato sul target di

performance definito da questa persona, con riferimento ad un contesto e a

tematiche che lo riguardano. Il coaching aziendale è l‟applicazione di questa

metodologia ad individui o a gruppi operanti nell‟impresa, relativamente a

tematiche e argomenti scelti dall‟azienda. L‟executive coaching è rivolto alle

persone che occupano posizioni di massima responsabilità all‟interno dell‟azienda.

Nell‟ambito di ogni esperienza progettuale, il coaching è stato inserito nel progetto

formativo delle aziende come strategia di rafforzamento dell‟impegno profuso a

livello manageriale, focalizzando l‟attenzione sulla visione strategica

dell‟imprenditore. Inoltre la metodologia è stata adattata con il passaggio dal

coaching individuale a quello basato sul gruppo: partendo dalla visione strategica

dell‟azienda, le attività stimolate dal gruppo hanno favorito la progettazione e lo

sviluppo di piani di fattibilità.

Action learning. Si tratta di una metodologia formativa basata sul concetto di

riflessione-azione. Essa si articola in quattro fasi: la prima è incentrata sull‟analisi e

sull‟acquisizione del commitment da parte dell‟azienda (l‟impegno da parte della

proprietà dell‟azienda ad attuare l‟intervento). In questa fase, un esperto esterno

analizza la situazione dell‟azienda relativamente ad un aspetto specifico (ad es.

l‟organizzazione del lavoro, la logistica, il tempo di risposta, la produzione ecc.). Poi

l‟esperto formula un‟ipotesi di intervento che inquadra le risorse umane da

impiegare, la tempistica necessaria e gli indicatori di risultato.

La seconda fase riguarda l‟organizzazione e la realizzazione di attività formative a

livello interaziendale. In questa fase sono coinvolti manager e lavoratori di varie

imprese, al fine di trasferire i contenuti fondamentali da elaborare nella fase

operativa, e creare un rapporto “guidato” di scambio di esperienze tra aziende,

relativamente a caratteristiche specifiche e punti critici.

La terza fase riguarda gli interventi o le attività progettuali in seno alle singole

aziende. In questa fase le attività si svolgono distintamente in ciascuna azienda,

viene fornito supporto ai partecipanti, a livello individuale o di piccoli gruppi, nella

formulazione del loro progetto di miglioramento e nella realizzazione di tale

progetto nell‟ambito delle loro attività quotidiane. L‟ultima fase riguarda il feedback

sui risultati e le soluzioni a vantaggio delle aziende cui appartengono i partecipanti.

Tale attività finale consiste nell‟attività di benchmarking con produzione di output e

cambiamenti.

Nel contesto di ogni singolo progetto, l‟action learning ha aiutato i partecipanti ad

acquisire schemi logici di intervento, abilità e competenze necessarie per affrontare

i cambiamenti associati ai processi di fusione e acquisizione.

19

La metodologia consente la “ricostruzione” dei ruoli e li sviluppa non secondo

schemi classici (quali le funzioni lavorative e le questioni in cui le PMI tendono a

sovrapporre ruoli e generare confusione), ma in una prospettiva di interfunzionalità

che collega i ruoli lavorativi e si basa sul processo lavorativo.

L‟action learning offre un vantaggio notevole, quello di rivolgersi a tutte le

componenti di un‟organizzazione, dall‟imprenditore ai lavoratori. Di conseguenza, le

persone coinvolte sono in grado di sviluppare un‟azione di trasferimento all‟interno

del gruppo e sono motivate dal fatto che si interessano di casi reali che potrebbero

essere loro di aiuto nella normale vita lavorativa.

Uso di piattaforme formative. La piattaforma formative ha l‟obiettivo di facilitare

la comunicazione tra i partecipanti dei gruppi (gruppi interaziendali e intra-

aziendali), a supporto della formazione nelle comunità virtuali, offrendo ai gruppi

strumenti specifici di gestione delle conoscenze quali i forum, il calendario e gli

eventi, con la possibile personalizzazione dei materiali disponibili.

Questa piattaforma supporta il cooperative learning, riduce la necessità di

organizzare incontri e permette lo scambio di materiali tra i partecipanti.

Il modello di intervento

Descrizione delle attività:

A Analisi delle strategie e obiettivi degli imprenditori, analisi delle possibilità

di crescita e dei processi nelle strategie di abbinamento aziendale;

individuazione dei membri del gruppo di apprendimento e programma

temporale

P Presentazione dell‟intervento, condivisione degli aspetti problematici e

strategia, individuazione delle attività necessarie per conseguire l‟obiettivo,

oltre a strumenti e contenuti

S Sviluppo e realizzazione del piano di crescita (lavoro progettuale)

PEOPLE INVOLVED

Entrepreneur

Coach / Subject expert

Operational

Co-teacher / Methodological

expert / Process Owner

Description of activities:

A Analysis of entrepreneurs' strategy and goals, analysis of growth opportunities and processes in business combination strategies;

identification of the members of the learning group and time schedule

P Presentation of the intervention, sharing of problematic issues and strategy,

identification of activities required to achieve the goal, as well as instruments and contents

S Development and implementation of the growth plan (project work)

M Intermediate meetings with the entrepreneur, in order to monitor progress and intervention results,

as well as the consistency of the groups’ activities with the strategy

V Evaluation

A M

S

V

V

COACHING

ACTION LEARNING

ON-LINE COLLABORATION

P S

20

M Meeting intermedi con gli imprenditori al fine di monitorare lo stato di

avanzamento e i risultati dell‟intervento, oltre alla corrispondenza coerente

delle attività dei gruppi con la strategia perseguita

V Valutazione

Il valore aggiunto

Questa metodologia offre un sicuro valore aggiunto per i partecipanti:

- Per le imprese: vantaggi risultanti dall‟intervento in termini di know-how e

condivisione delle preziose conoscenze necessarie per la sopravvivenza e lo

sviluppo futuro dell‟azienda.

- Per i soggetti coinvolti: assimilazione di conoscenze e competenze per seguire

le strategie aziendali;

- Per i sistemi: conservazione, condivisione e mantenimento della conoscenza,

dal punto di vista della gestione della conoscenza.

Entrepreneur Senior Expert Junior Expert Operational Tutor

Analysis of the enterprise’s core

business and growth opportunities

Summary report

(competitive factors)

Coaching

(individual or

group)

Definition of the company group’s goals

and time involved1 Company Goals document

Identification of (operational) workgroup

members

Organizational chart,

work group

Goal sharing

Identification of activities necessary for

achieving the goal (restraints,

resources, budget, time) and

instruments (online platform)

Coaching

(individual or

group)

Monitoring activity on the intervention

progress and results0,5 Company

Blended LearningDevelopment and implementation of

the growth plan2,5

Classroom,

Company,

Platform

Working files, report

files

Coaching evaluation 0,5 CompanyQuestionnaire and

interview

Evaluation 1 Company Final report

TOT. 8

Classroom,

Company,

Platform

project work

METHODOLOGY

DAYS

NECESSAR

Y

Blended Learning 2,5

DOCUMENTSPLACE OF

ACTIVITY

PEOPLE INVOLVED

DESCR. OF ACTIVITIES

On

-lin

e C

ollab

ora

tio

n

Tim

e c

alc

ula

ted

fo

r th

e c

om

pan

y p

roje

ct

Action Learning

Action Learning

Action Learning

21

Difficoltà

Nell‟attuazione del metodo all‟interno dei gruppi target formati nelle PMI si sono

riscontrate le seguenti difficoltà:

- Cultura manageriale inadeguata che ha prodotto alcune resistenze di fronte al

cambiamento;

- Imprenditori gravati dalle attività quotidiane di routine, con conseguente

difficoltà ad impegnarli nello sviluppo di una visione aziendale;

- Ambiguità nel ruolo del formatore / consulente, nel senso che le aziende si

aspettavano che questa figura fornisse loro le soluzioni

Conclusione

Le esperienze maturate da SIAV negli ultimi anni dimostrano che l‟abbinamento

flessibile di diverse metodologie formative e di sviluppo nei percorsi blended può

fornire la soluzione per affrontare le difficoltà e le sfide offerte dalla complessità

odierna. L‟opportuna miscelazione delle varie attività di coaching, mentoring, action

learning, e-Learning rappresenta una soluzione per le aziende nella loro ardua

impresa di rimanere competitive ed efficienti. Il rispetto e la considerazione delle

condizioni locali specifiche sono essenziali per realizzare interventi di successo,

poiché la personalizzazione dei percorsi e la consapevolezza della reale necessità di

percorsi formativi sono il fulcro stesso dell‟intero processo.

22

23

Il modello di trasferimento

adottato e il percorso attuato

24

Il progetto aveva il principale obiettivo di creare un percorso di trasferimento in

grado di assicurare la permanenza delle nuove soluzioni e competenze. Infatti

esistevano fra i partner territoriali grandi differenze, riguardanti sia la loro

provenienza nazionale e regionale, sia i loro ambiti d‟intervento, le esperienze

maturate e le reti locai di riferimento. E‟ stato quindi di fondamentale importanza

tenere in considerazione non solo la contestualizzazione, ma anche i bisogni di

reinterpretazione e di adattamento di tutti gli attori coinvolti nel processo di

trasferimento.

Per questa ragione, grande attenzione è stata data al commitment,

all‟apprendimento e al processo di sperimentazione richiesto ai partner

direttamente coinvolti nell‟acquisizione e implementazione delle nuove soluzioni e

metodologie. La struttura logica adottata per raggiungere questo obiettivo è

rappresentata nella figura sottostante.

Fig. 4 – Architettura logica di BeLT

A. FASE DEL COMMITMENT

Come illustra il diagramma, circa la metà del progetto è stata destinata a

consolidare il commitment all‟interno del team di progetto.

Questa fase può essere suddivisa in tre stadi di attività.

Aumento della consapevolezza

In questo stadio sono state messe a fuoco le “ragioni” per l‟introduzione delle nuove

metodologie della formazione blended supportate dalle tecnologie ICT. L‟obiettivo è

stato quello di evolvere da un generico bisogno all‟identificazione, da un lato, delle

opportunità aperte dalle innovazioni oggetto di studio; e dall‟altro delle reali

implicazioni (e rischi) connessi con la loro introduzione.

La principale attività in questo stadio è stata l‟elaborazione e la condivisione degli

scenari di riferimento dei partner. L‟attività era stata già condivisa e avviata

durante il kick-off meeting, con da una parte il “racconto” dell‟esperienza SIAV,

utilizzata come best practice di riferimento per condividere una rappresentazione

AUMENTO DELLA CONSAPEVOLEZZA

Kick-off

meeting

Scenari

Partner

1 Workshop:

condivisione

scenari

1 workshop: Le esperienze

d’innovazione

2 workshop: - Formazione-

intervento - i LMS

2 workshop:

Le idee progettuali

SVILUPPO DELLA

CONOSCENZA IMPEGNO

SV

ILU

PP

O

CO

MM

ITM

EN

T

DISEGNO DEL PROGETTO

Project

works

Riunioni virtuali

con gli esperti

3 workshop:

Supporto al

transfer

Azioni pilota Audioconferenza: - valuazione dei risultati

- “lezioni apprese”

CONDIVISIONE E

VALUTAZIONE CONSOLIDAMENTO

25

comune delle innovazioni oggetto di ricerca; e, dall‟altra, la presentazione delle

attività e dei contesti socio-economici di riferimento dei partner di progetto.

L‟elaborazione degli scenari ha avuto un duplice scopo:

elaborare la “mappa delle opportunità/barriere”, comprensiva di ipotesi di

interventi di formazione blended, con i loro possibili destinatari, obiettivi e

contenuti generali, e metodologie formative utilizzabili; e delle eventuali barriere

che potrebbero ostacolare la realizzazione di programmi di formazione blended;

verificare la disponibilità delle risorse necessarie per attuare programmi di

formazione blended supportati dalle nuove tecnologie ICT. A questo scopo ogni

partner ha analizzato sia la propria organizzazione, sia la rete dei fornitori di

servizi in cui operava.

Non è stato un caso se gli scenari sono stati confrontati e discussi il giorno

precedente la presentazione delle esperienze d‟innovazione, durante il primo

workshop. Infatti, questa scelta ha facilitato la reinterpretazione delle innovazioni

proposte alla luce delle reali istanze già condivise all‟interno del team.

Sviluppo della conoscenza

Una volta focalizzate opportunità ed esigenze, è iniziato lo studio delle nuove

soluzioni, oggetto del trasferimento. L‟analisi è stata dedicata all‟approfondimento e

alla comprensione dei loro ambiti d‟intervento, dei principi metodologici sottostanti,

dei criteri di progettazione e dei metodi di attuazione e gestione, allo scopo di

preparare il team alla progettazione dei programmi formativi da sperimentare nei

propri contesti di lavoro.

Lo studio è iniziato con la descrizione e discussione delle esperienze d‟innovazione

già identificate durante la fase di progettazione del progetto BeLT. Quindi, durante il

seminario tenuto nell‟ambito del primo workshop, gli esperti hanno proposto

un‟approfondita illustrazione delle seguenti esperienze:

il progetto SIAV, adottato come modello di riferimento per il trasferimento delle

metodologie formative innovative per i paesi del network BeLT;

il Programma di Formazione Manageriale Siemens, di cui il prof. Udo Dierk è

stato ideatore e responsabile. Si tratta di un programma annuale di formazione-

intervento di grandi dimensioni per la qualificazione del management Siemens,

nel quale manager di tutte le funzione del gruppo hanno collaborato alla

realizzazione di soluzioni e innovazioni, in Progetti di Miglioramento d‟Impresa,

supportati anche da un utilizzo avanzato dei sistemi di learning management;

le nuove soluzioni di formazione virtuale interattiva, sviluppate dalla società

ICUS, attraverso l‟utilizzo delle tecnologie e-learning.

Inoltre, il professor Garbellano ha illustrato i risultati di un‟estesa attività di

benchmarking sulla formazione manageriale, realizzato in Europa.

La seconda fase dello studio è consistita nell‟approfondimento delle metodologie

sottostanti le esperienze proposte. Nel secondo workshop, a partire da esperienze

reali utilizzate come “learning histories”, sono stati analizzati principi e linee guida

per progettare, attuare e gestire con successo programmi di formazione-intervento

in diversi contesti organizzativi.

Come precedentemente descritto la formazione-intervento, potenziata dall‟utilizzo

flessibile e integrato delle nuove metodologie e tecnologie della formazione, è stata

adottata dal team BeLT come modello di riferimento per lo sviluppo del

26

trasferimento. Questa scelta ha richiesto l‟approfondimento della comprensione

delle implicazioni progettuali connesse con la doppia funzione della formazione-

intervento: da un lato intervento organizzativo, mirato a fornire risposte a

specifiche esigenze organizzative; dall‟altro qualificazione di individui e gruppi per

cooperare nello sviluppo di nuove soluzioni, trasferendo loro le necessarie

competenze metodologiche e comportamentali.

Pertanto, lo studio si è concentrato soprattutto sui fattori critici per assicurare

integrazione fra queste due dimensioni, le attività richieste per creare e mantenere

l‟impegno dei singoli e dell‟organizzazione, i diversi metodi formativi utilizzabili

all‟interno di un programma di formazione-intervento e i criteri per la loro

integrazione.

Naturalmente, anche le nuove tecnologie a supporto della formazione virtuale sono

state prese in considerazione, e sono stati esaminati fattori di forza e di debolezza

delle soluzioni e-learning e delle funzionalità dei sistemi di learning management.

Impegno

Nella formulazione delle idee progettuali l‟impegno dei partner territoriali si è

concretizzato in reali ipotesi di sperimentazione. La parte finale del secondo

workshop è stata dedicata alla definizione e discussione di queste idee progettuali.

Lo sforzo di contestualizzare le nuove soluzioni e metodologie in progetti coerenti

con sistemi-clienti e ambiti di intervento di ciascun partner ha rappresentato n

fattore d‟importanza prioritaria. L‟attività si è concretizzata nell‟elaborazione di idee

progettuali focalizzate su tre differenti tipi di finalità e ambiti di azione:

i. focus sulla risposta a specifici bisogni del sistema-cliente della propria

organizzazione.

Questo è stato il focus dei progetti SIAV e Kopernicusz. Nel primo caso è stato

progettato un percorso integrato, composto di seminari tematici, formazione

metodologica e lavori di gruppo assistiti, comprendente l‟utilizzo di piattaforme a

supporto dei team virtuali. Lo scopo è quello di assistere numerose imprese

operanti nello stesso settore, nello sviluppo di progetti d‟innovazione. Nel secondo

caso, il programma di formazione-intervento è mirato a supportare il processo

d‟integrazione fra filiali ungheresi di imprese italiane e le loro case madri. Include

corsi formativi tematici, lavori di gruppo per sviluppare soluzioni organizzative e

modli di e-learning su diversi temi trasversali alle singole imprese;

ii. focus sulla diffusione all‟interno della propria rete, mirato a arricchirne il sistema

di offerta

questa è stata la scelta di WM-ZDZ, membro della rete ZDZ attiva su tutto il

territorio polacco. Il programma di formazione-intervento mira a introdurre

programmi di formazione mista, comprensivi di moduli in e-learning e in

formazione in aula, nella formazione professionale offerta dalla ZDZ. Non si tratta

solamente del trasferimento di competenze tecniche, sia per i formatori (nello

sviluppo di contenuti on line), sia per le staff (iscrizioni, tutorship e assistenza on

line); è anche necessario riorientare gli atteggiamenti dei formatori verso le nuove

tecnologie (trattandosi per la maggior parte di formatori professionali altamente

specializzati, che hanno sempre erogato formazione tradizionale in aula).

27

iii. focus sullo sviluppo della propria organizzazione

questa opzione è stata scelta da Eurofortis, giovane società erogatrice di servizi.

In questo caso l‟organizzazione del partner è allo stesso tempo organizzatrice e

destinataria del programma di formazione-intervento, che coinvolge anche partner

esperti che cooperano con l‟azienda. Oggetto del programma di formazione-

intervento è lo sviluppo del business plan di un nuovo servizio. Allo stesso tempo,

Eurofortis migliorerà le proprie capacità nel padroneggiare le metodologie della

formazione-intervento.

B. FASE DELLO SVILUPPO

Questa fase, in cui le idee progettuali sono state sviluppate e sperimentate, e il

trasferimento è proseguito attraverso l‟assistenza e la valutazione fornita dagli

esperti, è articolata nei seguenti tre stadi.

Disegno del progetto

In questo stadio i partner territoriali hanno sviluppato le proprie idee progettuali.

Incontri in virtuale sono stati organizzati fra ogni gruppo e gli esperti, per fornire

loro feed back e assistenza metodologica.

Le “Linee guida per progettare e erogare un programma di formazione-intervento

supportato dalle nuove metodologie formative”, scritto dagli esperti del team BeLT,

ha costituito il quadro di riferimento per la progettazione dei programmi formativi.

Le “Linee guida” hanno tre obiettivi:

supportare e facilitare le attività di progettazione e realizzazione dei programmi

di formazione-intervento dei partner BeLT;

condividere con i partner le best practice realizzate da aziende impegnate in

esperienze leader di formazione-intervento, caratterizzate da alta complessità in

termini di finalità, risultati attesi, metodologie ecc.;

fornire un approccio strutturato per tutti coloro che intendono cimentarsi nella

realizzazione di un programma di formazione-intervento basato sull‟utilizzo delle

nuove metodologie formative blended e delle tecnologie della formazione on line.

Le “Linee guida” sono articolate in due fasi: la fase A, “L‟idea”, è concentrata su

“cosa” è il programma di formazione-intervento supportato da metodologie

formative blended. La fase B, “Gestire il progetto”, illustra “come” il progetto deve

essere realizzato.

L‟assistenza personalizzata, fornita dagli esperti durante gli incontri virtuali, ha

fornito agli esperti e ai gruppi di lavoro l‟opportunità di esaminare e verificare

l‟effettiva fattibilità e coerenza interna di ogni progetto. Particolare attenzione è

stata quindi dedicata alla praticabilità e attendibilità nella formulazione dei bisogni

organizzativi, alla coerenza con obiettivi e contenuti formativi, e alla fattibilità

complessiva dell‟architettura progettuale. Inoltre, sono state identificate azioni

mirate a rilevare le risposte al progetto da parte di potenziali destinatari e partner.

In questo stadio del progetto è stato anche sperimentato l‟uso di differenti

tecnologie a supporto del “virtual cooperative work”. Si è avuta così l‟opportunità di

sperimentare l‟uso di strumenti a supporto delle riunioni virtuali come, ad esempio,

28

la realizzazione di presentazioni on line e la condivisione di documenti, e di

verificarne le effettive funzionalità e criticità.

Condivisone e valutazione

Durante il terzo workshop, corrispondente al terzo stadio della fase, i progetti sono

stati presentati e discussi con l‟intero team BeLT, problemi e questioni ancora

aperte sono stati condivisi, gli esperti hanno fornito i loro feed back su fattori di

forza e di debolezza di ciascun progetto, e sono state definite le azioni successive

da intraprendere.

La discussione è stata condotta adottando un approccio fondato sulla “peer

collaboration”. Si tratta di una metodologia formativa in base alla quale un gruppo

deve apprendere qualcosa, o risolvere un problema, attraverso l‟aiuto reciproco

integrando conoscenze e competenze di tutti. Così, i partner BeLT hanno condiviso

valutazioni e suggerimenti per identificare e risolvere problemi e fattori di

debolezza, attivando in questo modo uno scambio di saperi a beneficio sia dei

“valutati”, sia dei “valutatori”.

I feed back forniti dagli esperti hanno integrato e completato il processo di

condivisione e valutazione. I loro contributi hanno messo a fuoco quattro fattori:

le aree di miglioramento e le opportunità di ciascun progetto;

l‟analisi comparativa dei quattro progetti;

l‟intero processo di apprendimento intrapreso dal team.

Consolidamento

Le azioni pilota messe in atto dai partner si differenziano l‟una dall‟altra in coerenza

con le diverse caratteristiche e con i diversi stadi di avanzamento di ogni progetto,

focalizzandosi su tre differenti linee guida:

attuazione dei programmi formativi e raccolta dei feed back dai partecipanti;

promozione del progetto presso i clienti chiave, e raccolta dei loro feed back;

definizione delle modalità di cooperazione con i partner di progetto.

La call conference finale, realizzata in ottobre, ha concluso il percorso del progetto

BeLT. Il meeting virtuale è stato dedicato alla verifica dello stato dell‟arte dei

progetti di formazione-intervento, all‟analisi dei risultati raggiunti e alle azioni

future per consolidare il processo di trasferimento.

Conclusioni

Come emerge dalla descrizione dell‟intervento, la metodologia della formazione-

intervento non è stata adottata soltanto nella formulazione dei progetti dei partner:

lo stesso progetto BeLT è stato in realtà interamente basato sui principi della

formazione-intervento. Infatti, come riepilogato nella figura sottostante, il processo

di formazione-intervento è fondamentalmente costituito dall‟integrazione di tre fasi:

29

Fig. 5 – Modello base della formazione-intervento

formazione, fase che avvia, accompagna e chiude il processo. Nel progetto

BeLT le sessioni formative sono state realizzate all‟interno di tutti gli incontri di

progetto;

project work, che rappresenta il momento in cui i nuovi metodi acquisiti sono

applicati nello sviluppo di reali nuove soluzioni. In BeLT, fanno parte di questa

attività sia il lavoro di elaborazione realizzato dai partner, sia gli incontri virtuali

con gli esperti;

analisi. Come descritto precedentemente, le sessioni di discussione dei progetti

non hanno avuto solo na funzione di valutazione, ma hanno anche reso possibile

un processo di condivisione dei saperi, in cui ciascuno ha contribuito con la

propria esperienza, le proprie competenze e le proprie idee.

FORMAZIONE

ANALISI PROJECT

WORK

Sviluppo dell’impegno

Obiettivi, metodi e strumenti

“Le lezioni apprese”

Sviluppo delle soluzioni

Apprendere facendo

Valutazione dei progetti

Condivisione dei saperi

Modello base della formazione-intervento

30

31

32