Torino Piano di Management della destinazione Malcesine Tourism_ Malcesine_PIANO MANAGEMENT... ·...

Four Tourism s.r.l.

C.so Ciriè, 21 10152 Torino Tel.+39 011 4407078 - P. Iva 09931770011

Piano di Management

della destinazione Malcesine

Torino

01 DICEMBRE 2014

BOZZA PER LA DISCUSSIONE

2

Introduzione al Piano di Management della

destinazione Malcesine

La presente analisi della competitività ed attrattività della destinazione Malcesine è

stata realizzata dalla società Four Tourism Srl in coerenza alle richieste presentate

dalla Committenza per trasformare Malcesine in una destinazione turistica nota e

competitiva che offra un prodotto turistico chiaro e attrattivo che dia al turista valore

aggiunto tangibile.

Le attività sono definite sulla base di un programma dettagliato di azioni proposte per

il raggiungimento e la realizzazione di obiettivi definiti con l’Amministrazione

Comunale durante incontri passati.

Torino, 01 DICEMBRE 2014


3

Sommario

Analisi del management ........................................................................................ 4

Introduzione: le problematiche nei rapporti con il territorio ............................... 4

Analisi ambiente esterno ................................................................................... 6

Analisi stakeholder ............................................................................................ 6

Identificare gli stakeholder .................................................................................... 7

Analizzare gli stakeholder ...................................................................................... 8

Analisi della situazione..................................................................................... 11

Diagnosi................................................................................................................ 13

Le necessità di management a Malcesine ......................................................... 14

Il Destination Management a Malcesine .............................................................. 15

Che cos’è una DMO .......................................................................................... 15

La DMO di Malcesine ....................................................................................... 15

Presupposti per avviare il processo ..................................................................... 16

Il modello da seguire ............................................................................................ 16

Organizzare il processo ........................................................................................ 18

Organigramma e funzionigramma ....................................................................... 19

Gli obiettivi della DMO di Malcesine................................................................. 20

Mission e Vision della DMO di Malcesine ......................................................... 21

Attività strategiche generali della DMO di Malcesine ........................................ 21

Destination management .................................................................................... 21

Marketing territoriale .......................................................................................... 21

Attività nel dettaglio ........................................................................................ 22

Attività di direzione .............................................................................................. 22

Le attività della comunicazione e promozione .................................................... 24

Servizi al territorio ........................................................................................... 25

Che cosa cambia rispetto all’attuale organizzazione .......................................... 26

Il Codice Etico della DMO di Malcesine ................................................................. 27

Perché un Codice Etico ..................................................................................... 27

Principi Generali .............................................................................................. 27

Codice Etico ..................................................................................................... 27

Regolamento della DMO di Malcesine: codice interno di condotta ........................ 29

Perché un regolamento .................................................................................... 29

Il Regolamento della DMO di Malcesine ........................................................... 29

Le relazioni con i turisti .................................................................................... 29

Modalità operative .............................................................................................. 30

Le relazioni con gli operatori di Malcesine ........................................................ 30


Le relazioni con gli stakeholder esterni ............................................................. 31



4

Analisi del management

Introduzione: le problematiche nei rapporti con il

territorio

I prodotti turistici devono essere visti come esperienze ma sono offerti da una catena

sfaccettata e frammentata. Per questo motivo la creazione e gestione di prodotti di

destinazione richiedono un certo grado di coordinamento tra le varie aziende,

organizzazioni e istituzioni. È necessario, per avere successo, avere una prospettiva

di coordinamento orientata al business e che sia di supporto alla catena produttiva e

distributiva. La problematica è di passare dal concetto destination planning, ovvero di

mera pianificazione di azioni, al destination management, in altre parole un complesso

eterogeneo di attività di pianificazione e gestione del territorio che seguono una

strategia unica e una visione di mercato e di supporto agli operatori.

Le analisi classiche illustrano la pianificazione di una destinazione turistica

classificando gli stakeholder in gruppi e schemi piuttosto rigidi. Mentre la teoria degli

stakeholder si orienta al morale e ai valori nella gestione di un’organizzazione, essa

non aiuta a comprendere il perché i singoli soggetti che fanno parte di tali

organizzazioni si comportano in determinati modi e con differenti tipologie di

razionalità. Al fine di individuare i meccanismi impliciti di governance è necessario

realizzare delle analisi al livello degli individuali.

Recenti studi si sono focalizzati sui singoli soggetti che rappresentano una o più

organizzazioni. Sono state studiate le élite di individuali che rappresentano i maggiori

elementi di influenza e rilevanza nella comunità della destinazione turistica al fine di

descrivere le strutture relazionali, le policy o i processi di branding di una

destinazione. Questi processi permettono di incrementare l’analisi di governance

perché a livello individuale è possibile scoprire la qualità della struttura che costituisce

le norme collettive, le regole e le routine.


5

La centralità misura l’importanza dei singoli nodi del network mentre la densità misura

la frequenza delle connessioni tra i nodi di una o più reti. Solo gli studi più recenti

relativi ai network all’interno delle destinazioni turistiche hanno iniziato a considerare

come elementi del contesto i social media sviluppando analisi sui cluster e

sull’efficienza dei network.

Nelle scienze politiche e nella sociologia la pianificazione dei network consistente nei

soggetti di influenza che operano nei network, è chiamata pianificazione delle élite.

Nelle destinazioni turistiche, come anche nel caso delle comunità o di aree

geografiche definite, è necessario considerare come assunto che è presente una

classe di individui che detiene maggiore potere, indipendentemente dai processi di

elezione democratica, e un’altra classe che dalla prima viene da essi influenzata se

non addirittura governata. Mente le élite sono costituite da un numero ristretto di

soggetti, la classe che è governata e influenzata rappresenta una maggioranza di

soggetti non organizzati.

Quindi, le élite hanno un ruolo strutturale e funzionale nello sviluppo di sistemi

complessi come può essere una destinazione turistica. Queste élite strategiche sono

in grado di ottenere consensi in questioni fondamentali che riguardano la comunità. La

prospettiva degli studi sul potere sulle comunità permette di analizzare i meccanismi di

azione basati sulle relazioni tra individui di influenza.

L’immagine a seguire illustra il processo metodologico della ricerca. Analizzando le

relazioni nascoste tra gli attori che formano le élite e considerandoli all’interno di un

contesto esplicito è possibile derivarne le decisioni a livello di gestione della

destinazione.

Approccio

tradizionale

Nuovo approccio

Metodo Case study qualitativi Case study qualitativi e quantitativi

Relazioni Prospettiva diadica Prospettiva di network

Livello di

ricerca

Stakeholder →

destinazione

(rilevante) individui → stakeholder →

destinazione

↓ ↓


6

Analisi ambiente esterno

L’analisi dell’ambiente esterno nella destinazione Malcesine mira alla definizione di

tutti gli elementi in grado di influenzare le attività di sviluppo turistico e le attività del

Comune in tal senso, e i settori esterni con i quali esso deve interagire per

raggiungere i propri obiettivi.

Appare utile, innanzitutto, considerare come fattore determinante dell’organizzazione

territoriale di Malcesine: la legislazione regionale in materia di turismo. La legge

quadro regionale è stata da poco aggiornata ma appare evidente che nonostante

questi interventi l’organizzazione turistica regionale veneta mantenga delle forti

limitazioni sia per contenuti legislativi poco definiti e non in linea con la visione di

mercato sia per la grande varietà e il gran numero di soggetti che intervengono nel

settore turistico. Malcesine si caratterizza per un ambiente esterno complessivamente

molto variegato e attivo ma dai ruoli poco chiari è composto da attori che effettuano

azioni non coordinate.

La complessità di Malcesine dal punto di vista del sistema turistico verrà analizzata

qui di seguito in reazione alla definizione degli stakeholder, all’analisi dell’ambiente di

riferimento e di quello generale (indiretto).

Analisi stakeholder

In questa analisi si individuano nello specifico gli stakeholder della destinazione

Malcesine per il settore turistico. Con il termine stakeholder si individuano i soggetti

"portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o

un progetto. L’individuazione degli stakeholder ha importanza primaria per la

realizzazione di una corretta strategia territoriale. Se non si conosce in modo

approfondito l’ambiente nel quale si opera si rischia di mettere in atto strategie non

corrette o di non ottenere i risultati sperati, pur attuando strategie teoricamente buone.

L’analisi degli stakeholder fa parte di una progettazione strategica di più ampio respiro

che dà vita ad un circolo virtuoso di conoscenza, definizione di una strategia specifica

e coinvolgimento degli attori del territorio in funzione delle caratteristiche degli stessi e

della situazione dell’ambiente esterno.

La metodologia adottata per l’analisi del ruolo ed operatività degli stakeholder è quella

progressiva in quattro funzioni:


7

Figura 1: www.stakeholdermap.com

L’analisi inizia innanzitutto con l’identificazione degli stakeholder della destinazione e

la loro analisi, vengono identificati gli interessi ed i poteri che ogni attore possiede nel

contesto dell’ambiente territoriale. In seguito vengono pianificate le azioni dirette e

indirette agli stakeholder e viene definita la strategia di coinvolgimento degli stessi al

fine di ottimizzare il coordinamento e le sinergie di tutti gli attori del territorio.

In questo capitolo si toccheranno solo le prime due fasi del ciclo sopra esposto

trattando in questo contesto solo un’analisi dello scenario generale, per andare poi a

inserire la diagnosi nel contesto di definizione della strategia turistica complessiva

all’interno della quale saranno anche individuate le azioni strategiche ed operative

legate al coinvolgimento degli stakeholder della destinazione turistica Malcesine.

Identificare gli stakeholder

Considerando la destinazione nella sua complessità, i “portatori di interessi” diretti e

indiretti identificati per Malcesine per il settore turistico possono ritenersi la Camera di

commercio di Verona, l’ Associazione Albergatori Malcesine, la Federalberghi Garda

Veneto, Turismo Veneto, Verona Turismo (se sarà ancora operativo), l’Ente bilaterale

del turismo gardesano, il Consorzio Lago di Garda E’ (ora Consorzio Lago di Garda

Veneto), GARDA UNICO scrl, la Conferenza provinciale turismo, la Comunità del

Garda, il Gal Baldo-Lessinia, Comunità montana del Baldo, la Gestione governativa

navigazione laghi, la Funivia Malcesine Monte Baldo, l’ Assogardacamping, la Fiavet

Veneto Garda, Filcams-Cgil, Fisascat-Cisl e Uiltucs-Uil, la Ugav servizi srl, Lake

Garda Weddings, l’STL Garda, il Consorzio Olivicoltori Frantoio, le singole strutture

ricettive, la ristorazione, le aziende di trasporto, gli impianti a fune, gli istruttori sportivi

liberi professionisti o associati, le associazioni di guide alpine, le guide turistiche

singole o associate, gli artigiani, le attività commerciali, le agenzie di viaggio, i rifugi, le

aziende agricole, i noleggi, gli enti istituzionali, le associazioni di categoria.

Il coinvolgimento di questi soggetti nell’attività turistica presenta gradi differenti di

contatto con i turisti di Malcesine in relazione all’attività da essi praticata e al contesto

territoriale esistente.


8

Analizzare gli stakeholder

La mappa dell’impatto degli stakeholder identifica il grado di coinvolgimento

nell’attività turistica degli stessi e il loro posizionamento nella matrice interesse/potere.

Po

tere

Inte

resse

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gra

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CAMERA DI COMMERCIO DI VERONA - - +

ASSOC. ALBERGATORI MALCESINE - + +

FEDERALBERGHI GARDA VENETO + - +

TURISMO VENETO + - -

VERONA TURISMO (se rimarrà operativo) + - -

ENTE BILATERALE TURISMO GARDESANO - - -

CONSORZIO LAGO DI GARDA E’/VENETO - + +

GARDA UNICO SCRL - + +

CONFERENZA PROVINCIALE TURISMO + - -

COMUNITA’ DEL GARDA - - -

GAL BALDO-LESSINIA - + -

COMUNITA’ MONTANA DEL BALDO - + -

GEST.GOVERNATIVA NAVIGAZIONE LAGHI - - -

FUNIVIA MALCESINE MONTE BALDO + + +

ASSOGARDACAMPING - + -

FIAVET VENETO GARDA - - -

FILCAMS-CGIL, FISASCAT-CISL e UILTUCS-UIL - - -

UGAV servizi SRL + +- -

LAKE GARDA WEDDINGS + + -

STL GARDA + - -

CONSORZIO OLIVICULTORI FRANTOIO MALCESINE - + +

Strutture ricettive - + -

Ristorazione - + -

Aziende di trasporto - - -

Impianti a fune - +- -

Istruttori sportivi liberi profes. - + -

Istruttori sportivi associati - + -

Associazioni guide alpine - + -

Guide turistiche - + -

Artigiani - - -

Attività commerciali - + -

Agenzie di viaggio - + -

Rifugi alpini - + -

Aziende agricole - + -

Noleggi - + -

Comune + + +

Provincia + - +

Associazioni di categoria + + +

Tabella 1: individuazione stakeholder e loro potere d’impatto sulla destinazione


9

I conflitti di interesse possono sorgere qualora soggetti che hanno interessi discordanti

abbiano al contempo un forte impatto su un’area di intervento. Allo stesso modo si

creano situazioni di debolezza strutturale della destinazione se l’integrazione tra

operatori è ridotta e quindi l’impatto, potere e interesse di ognuno di essi non

convergono verso un indirizzo comune.

A Malcesine si nota come al forte impatto di gestione/legislazione degli enti

istituzionali si contrapponga la grande forza di business degli operatori privati. Allo

stesso modo si nota un generale basso livello di integrazione tra tutti gli stakeholder

interni ed esterni di Malcesine; la destinazione per questo non possiede una visione

complessiva del suo posizionamento e del ruolo degli stakeholder nel business

turistico. Esistono interessi contrapposti e gestioni discordanti che penalizzano lo

sviluppo e che sono frutto di una evidente mancanza di coordinamento e di strategia

condivisa.

La mappa degli stakeholder è il risultato dell’analisi effettuata e indica il grado di

importanza degli stakeholder e le azioni che per ogni gruppo di stakeholder è

necessario realizzare. La matrice suddivide gli stessi in relazione al grado di interesse

per l’attività turistica ed il grado di potere e di intervento sulla stessa indicando le

azioni strategiche appropriate al fine di ottimizzare i risultati di soddisfazione,

coinvolgimento e compartecipazione alle attività turistiche sul territorio.

Figura 2: www.stakeholdermap.com


10

Figura 3: elaborazione Four Tourism

La matrice Influenza/Interesse degli stakeholder illustra la posizione di ogni

stakeholder in relazione al suo grado di interesse per il corretto sviluppo e la corretta

gestione del settore turistico nella destinazione messo in rapporto con il potere

effettivo che ogni stakeholder possiede, ovvero la capacità di ognuno di influenzare le

scelte relative alla legislazione e alla gestione del territorio in ottica turistica.

Come si nota dalla matrice i soggetti con maggiore interesse ed influenza nella

destinazione Malcesine sono gli enti istituzionali, le associazioni di categoria, il

Consorzio Lago di Garda E’ (Lago di Garda Veneto) e la Funivia Malcesine-Monte

Baldo. Tutti questi soggetti sono per la maggior parte operanti in modo endogeno

nella destinazione, ma si rivolgono poco e hanno poco potere nei confronti del

mercato.

I soggetti che hanno maggiore potere e più contatto con il mercato, invece, sono quelli

che operano in modo esogeno.

La maggior parte dei soggetti presenti nel quadrante in basso a destra giocano un

ruolo determinante nella destinazione per la necessarietà dei loro servizi ai fini della

fruizione turistica e della qualità dell’offerta e soddisfazione del turista. Gli sforzi

andranno, quindi, calibrati in funzione dell’ottenimento del massimo coinvolgimento di

tutti gli attori e del loro coordinamento per dirigere tali sforzi in una direzione e con una

visione unica.


11

Analisi della situazione

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto

sull’attività quotidiana di management turistico, ma che possono influenzarla

indirettamente. Spesso comprende i settori relativi ai fattori socio culturali, alle

condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. L’ambiente generale

per Malcesine vede come fattori chiave:

Fattori culturali

Situazione economica locale attuale

Risorse finanziare/vincoli legali

Malcesine è una destinazione che solo recentemente si è aperta al turismo, se

confrontata con il panorama nazionale, e che negli anni ha subito numerose variazioni

e fluttuazioni dei comportamenti di consumo. Ad un boom iniziale portato avanti

principalmente da turisti dei paesi germanici, si sono poi affiancati i turisti italiani, da

un turismo familiare si è passati al target senior, e così via. Per questi motivi è

presente una cultura turistica recente ma molto radicata e chiusa al rinnovamento,

nonostante un passaggio generazionale importante in corso. I fattori culturali

rappresentano una negatività soltanto qualora siano di freno ad un rinnovamento

dell’offerta, ad un’evoluzione dal lato degli strumenti tecnologici utilizzati dagli

operatori della destinazione e da una visione localistica orientata alla destinazione

stessa e non al mercato turistico. La situazione economica si presenta nel complesso

sufficientemente positiva nonostante il ciclo economico di recessione che attualmente

sta gravando su tutta la penisola. Le risorse tuttavia sono limitate e i vincoli legali in

forte fase evolutiva, come in tutte le destinazioni nazionali. Tale situazione rende

necessario un rafforzamento delle reti esterne territoriali al fine di aumentare il grado

di cooperazione, coinvolgimento e collaborazione per incrementare la flessibilità,

competenza, innovazione e competitività complessiva dell’offerta turistica e del

territorio per affrontare l’attuale dinamismo.

L’ambiente di riferimento (o task environment) comprende i settori di riferimento con

cui il sistema di management turistico locale attualmente interagisce in modo diretto e

prioritario, e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di

raggiungere i suoi obiettivi. Si è considerato il Comune di Malcesine quale ente di

management turistico locale è si sono evidenziati i collegamenti e i rapporti che

questo soggetto tiene con il resto del territorio, sia internamente (area comunale) sia

esternamente (area provinciale e regionale). Tali reti sono rappresentate, seppur in

maniera esemplificativa e non esaustiva, nel grafico a seguire.


12

Connessioni assenti con enti sovra territoriali: la visione endogena della

destinazione è confermata dalla mancanza di evidenti connessioni con i soggetti

istituzionali turistici cui è demandata la promozione dei territori ai quali appartiene

Malcesine, ovvero la regione Veneto, gli enti gardesani e la provincia di Verona. Allo

stesso modo è difficile individuare relazioni con soggetti laterali che potrebbero

comunque operare a favore dello sviluppo turistico locale quali la camera di

commercio, la conferenza provinciale turismo, l’STL Garda, l’EBIT Garda e la FIAVET

Veneto Garda. Le relazioni con funivia e altri trasporti sono dettate da relazioni

funzionali e spesso non strategiche.

Un approfondimento meritano i rapporti tra il Comune di Malcesine, il Consorzio

Lago di Garda Veneto (o Lago di Garda è) e le Associazioni di categoria (in

particolare l’Associazione Albergatori). Le reti che il Comune ha strutturato con

questi soggetti appaiono sbilanciate in termini di forze decisionali, evidenziando

un’eccessiva dipendenza del Comune nei confronti di questi soggetti e l’instaurazione

di rapporti basati su decisioni prese a monte da questi soggetti, con assenti o limitati

confronti strategici con il Comune di Malcesine.

Questo mette il Comune in una condizione di limitata autorevolezza e quindi di

difficoltà nei confronti dei singoli operatori (soprattutto ricettivi), nonché di mancanza di

forza nel proporre Malcesine come destinazione turistica all’interno del più ampio

contesto gardesano.


13

Diagnosi

La destinazione Malcesine si caratterizza nel suo complesso per la presenza di un

numero alto di attori, dai ruoli e competenze variegati, non chiari e non coordinati. Le

reti tra soggetti sono prive di logiche di integrazione e coordinamento e talvolta prive

di vincoli gerarchici. Talvolta le connessioni strategiche e operative tra soggetti sono

addirittura assenti. Considerando che in una destinazione turistica ogni soggetto

contribuisce in modo più o meno determinante al successo della località è

fondamentale riequilibrare e coordinare tutte le azioni. Nel dettaglio le debolezze da

superare sono le seguenti:

Mancanza di strategia complessiva di sviluppo turistico: il Lago di Garda

si caratterizza per la mancanza di una strategia di sviluppo turistico

complessiva, allo stesso modo le regioni confinanti con le varie sponde del

lago strategie oppure le adottano in modo differenziato senza tematizzare

l’offerta delle varie sponde per tipologie di prodotti integrati non concorrenti.

Malcesine da sola non può sopperire a questa mancanza ma può farsi

portavoce di iniziative di coordinamento sovra regionale o di strategie chiare

di sviluppo turistico che permettano di qualificare almeno l’area di

competenza.

Mancanza di relazioni con gli enti sovra territoriali: il Comune di Malcesine

non ha interazione con i soggetti istituzionali competenti dello sviluppo

turistico a livello sovra territoriale. Ciò comporta un indebolimento della

destinazione all’interno della complessità dell’offerta territoriale complessiva.

Gli unici rapporti esistenti sono con il Consorzio Lago di Garda Veneto (un

consorzio di privati) e sono strutturati secondo rapporti poco equilibrati e nel

complesso poco efficaci in termini di sviluppo turistico.

Presenza di soggetti non collegati: invece di avere collegamenti equilibrati

con tutti i soggetti, si notano forti relazioni con alcuni e relazioni quasi nulle o

debolissime con altri. Sarebbe necessario riequilibrare tali complessi di reti.

Mancanza di gerarchie: internamente Malcesine è molto debole nella

gerarchizzazione dei ruoli e della loro definizione. Sarebbe necessario

ristabilire un ordine di competenze e una gestione consapevole delle attività

nel settore turistico.

Forte incidenza di alcuni stakeholder seppur gerarchicamente di ordine

inferiore rispetto al soggetto di management, come avviene attualmente da

parte dei privati e delle loro forme associative, sia nei confronti del Comune di

Malcesine sia dei soggetti di promozione provinciali e regionali.

A partire da questa diagnosi riassuntiva si identificano le necessità di management

della destinazione Malcesine.


14

Le necessità di management a Malcesine

La destinazione Malcesine, se intende avviare un processo di sviluppo del settore

turistico deve prima di tutto riuscire a superare le debolezze dimostrate in termini di

gestione. Appare infatti inverosimile avviare processi di sviluppo territoriale in

presenza di fattori fortemente limitanti come quelli precedentemente individuati.

L’analisi precedentemente realizzata ha evidenziato che a Malcesine è necessario

ristrutturare il sistema di management in modo tale da affrontare le seguenti

necessità:

Incremento dell’autorevolezza di un unico e forte soggetto di management che

operi con successo nei confronti di tutti i soggetti, sia a livello territorialmente

superiore sia inferiore;

Riequilibrio del rapporto tra settori pubblico e privato in modo tale che operino

in modo coordinato individuando strategie congiunte operando

sinergicamente nel rispetto una gerarchia di competenze chiara;

Coordinamento dell’attività di tutti i soggetti verso obiettivi e strategie comuni

al fine di superare la dispersione di sforzi e risorse e quindi ottimizzare tutte le

azioni e iniziative in campo turistico;

Riduzione della cultura e della visione endogena e chiusa attualmente

adottata da tutti gli operatori privati della destinazione attraverso sistemi di

coinvolgimento, innovazione e compartecipazione nei processi;

Responsabilizzazione di tutti i soggetti locali che operano nel settore turistico,

siano essi pubblici o privati;

Sviluppo di attività di lobbying verso gli enti istituzionali di competenza turistica

sovra territoriale per la creazione e il mantenimento di reti sociali nel lungo

termine;

Imposizione di una gerarchia nella realizzazione delle singole azioni e

iniziative turistiche in funzione della strategia locale di sviluppo turistico.

Tali necessità nascono principalmente dallo sviluppo di un sistema di reti tra

stakeholder non equilibrato, sottosviluppato e privo di gestione. A Malcesine si nota

una situazione in cui ogni soggetto è lasciato operare autonomamente, senza vincoli,

senza strategie, senza coordinamento creando situazioni di debolezza come finora

esposto.

Queste necessità quindi non possono essere superate in mancanza di un

soggetto con autorevolezza e capacità di organizzazione dei processi di

sviluppo turistico.


15

Il Destination Management a Malcesine

Il destination management è solitamente realizzato da soggetti specificatamente

deputati a questa attività che, seppur in campo internazionale assumano nominativi e

diciture differenti, afferiscono sempre alla natura di Destination Management (&

Marketing) Organization, altrimenti chiamate DMO.

Che cos’è una DMO

Con il termine Destination Management Organization si individua un’organizzazione,

solitamente pubblica o misto pubblico-privata1, che opera nella gestione di una

destinazione al fine di organizzare meglio l’offerta e promuoverla e commercializzarla

al mercato. Si tratta di soggetti che si specializzano su un determinato territorio del

quale hanno una conoscenza approfondita. Differiscono dai tour operator ed agenzie

di viaggio limitandosi ad un’area circoscritta e non realizzando internamente le attività

di tali operatori ma bensì operando in affiancamento e in supporto ad essi. Una DMO

quindi è un’organizzazione, non necessariamente di ampie dimensioni, che riesce a

organizzare la destinazione posizionandola secondo determinati standard di prodotto

e costruendo una strategia di sviluppo turistico che renda la destinazione più

competitiva e attrattiva nei confronti del mercato, favorendo un incremento nella

qualità dei servizi e dell’offerta in generale.

La DMO di Malcesine

Il Comune di Malcesine ai fini dell’incremento della competitività della destinazione e

quindi dell’incremento delle prenotazioni, dovrà adottare un sistema di gestione della

destinazione. La scelta quindi è se creare un soggetto autonomo o fare in modo che

gli uffici e il personale esistenti interni alla struttura comunale, operino in tal senso.

La creazione di un soggetto autonomo ha il vantaggio di poter avere minori vincoli

rispetto all’ente pubblico inteso in senso stretto (e quindi poter commercializzare) ma

al tempo stesso comporta maggiori costi e l’inserimento di un ulteriore soggetto in una

trama territoriale già complessa.

L’implementazione e riorganizzazione degli uffici comunali ha il vantaggio di un minore

costo in quanto si sfrutta una struttura già esistente ma al contempo sono presenti i

vincoli propri di un ente pubblico.

Una valutazione dei costi/benefici, oltre a varie considerazioni in merito alla

ridotta estensione del territorio permettono di considerare quale migliore scelta

la seconda, ovvero l’implementazione degli uffici del settore turismo del

Comune facendoli evolvere in una DMO territoriale che opera a favore del

sistema turistico di Malcesine.

1 Se si tratta di soggetti di natura privata prendono il nome di Destination Management (&

Marketing) Company, DMC. A livello internazionale le DMC sono sostanzialmente i visitors bureau delle destinazioni, che solitamente operano con fondi privati tramite memership.


16

Il Comune dovrà realizzare le attività di gestione e organizzazione del turismo nella

destinazione, ovvero di un posizionamento distintivo di Malcesine sul mercato

associando l’immagine della destinazione a dei prodotti turistici specifici.

Il Comune di Malcesine dovrà costruire il prodotto-destinazione sia in collaborazione e

con il coinvolgimento delle imprese turistiche locali, sia eventualmente ed in forma

minore, attraverso la creazione di propri servizi turistici. Ai fini della costruzione del

prodotto-destinazione il Comune di Malcesine potrà creare delle linee di prodotto

turistico trasversali e tematizzate alle quali saranno associate offerte e pacchetti

facilmente prenotabili dal turista. La promo-commercializzazione, la comunicazione e

la promozione non sono realizzabili senza un prodotto-destinazione da vendere,

comunicare e promuovere. Sarebbe come immettere nel mercato un vaporware, che

crea aspettative ma non soddisfa il turista2.

Presupposti per avviare il processo

La trasformazione delle attività dell’Ufficio Turismo del Comune di Malcesine può

avvenire solamente se l’Amministrazione Comunale tutta assume positivamente la

volontà di trattare il turismo come un settore chiave dello sviluppo economico della

città e di tutte le aree limitrofe. Puntare al turismo come asset competitivo per

Malcesine.

Secondariamente il processo sarà avviabile solamente se possibile

un’implementazione delle competenze dell’Ufficio dedicato, sia in termini formativi

e di aggiornamento, sia di risorse umane. Attualmente, infatti, è sottodimensionato. A

seguire saranno individuate le necessità in tal senso.

Allo stesso modo, appare evidente come tale implementazione limiti l’intervento di tale

ufficio in ambiti non direttamente attinenti la propria attività, cosa che invece succede

attualmente. L’Amministrazione Comunale e tutti gli uffici collegati dovranno essere

consapevoli che per implementare delle attività, necessariamente quelle

secondarie e non attinenti al turismo non possono essere realizzate, pena

l’insuccesso e l’inefficacia dell’azione di un sistema di destination management e

marketing.

Il modello da seguire

Il Modello di Management delle Destinazioni Dinamico (DDMM) distingue i processi

primari (operatività, sviluppo nuovi prodotti, comunicazione) e processi secondari

(marketing interno, formazione e ricerca). Questo modello, basato su un approccio

multiplo, mette in primo piano la strategia relativa ai contenuti e ai processi

enfatizzando l’importanza della DMO nei processi. Le basi del modello trovano

fondamento su uno studio di Bieger & Laesser che evidenzia come sia necessario un

equilibrio tra sforzi verso l’esterno dell’organizzazione e sforzi verso l’interno.

2 Per la definizione guardare su http://it.wikipedia.org/wiki/Vaporware


17

La crescente competizione con altre destinazioni, non solo locali o nazionali ma anche

internazionali, rende necessari maggiori sforzi per emergere nel mercato. I livelli di

servizio al visitatore divengono sempre maggiori e i limiti geografici nella vendita degli

stessi sono sempre più ampi: non basta più investire solo nel mercato nazionale, ora

serve investire in marketing anche in mercati più estesi. Allo stesso modo la crescente

necessità di legittimare lo sviluppo turistico rispetto ad altre attività rende necessaria

una forte comunicazione verso gli stakeholder. Le tendenze alla mercificazione

rendono necessario un posizionamento strategico che comprenda una chiara identità

di prodotto e di destinazione, portati avanti anche da tutto il tessuto economico e

turistico interno alla destinazione.

L’organizzazione interna dovrà essere in grado di equilibrare, quindi, funzioni

concernenti i rapporti interni con funzioni riguardanti i rapporti con il mercato

permettendo di superare la maggior parte delle debolezze riscontrate nel

management turistico attuale. Gli assi strategici di intervento quindi riguardano le due

principali attività ovvero il coordinamento dell’offerta e di tutti gli attori del territorio che

la creano, e la promozione della destinazione all’esterno, al mercato turistico:

Figura: Destination management per il turismo (Francesco di Cesare)


18

Organizzare il processo

Per l’implementazione delle attività di DMO all’Ufficio Turismo del Comune di

Malcesine è necessario avviare un processo di ristrutturazione interna, seppur

semplice e complessivamente veloce da realizzarsi. Data l’attuale situazione nella

quale si trova l’ufficio è auspicabile seguire un processo di sviluppo per step

costruendo un percorso sequenziale di crescita. Tale scelta è dettata dalla necessità

di creare una struttura forte. Date le minacce e le debolezze dell’ambiente è

necessario che la struttura abbia una buona forza di coordinamento degli attori

territoriali e al contempo che sia in grado di fornire buoni servizi di assistenza ai clienti.

Proponiamo pertanto un processo di sviluppo che si struttura in tre fasi:

Fase 1| Riorganizzazione

Prima fase di organizzazione interna.

Redazione materiale di management e organizzazione: regolamento, codice

etico, codice di condotta, standard di qualità, ecc.

Primi contatti con gli operatori, avvio del processo di compartecipazione e

collaborazione.

Primo coinvolgimento degli stakeholder della destinazione.

Individuazione delle maggiori debolezze operative del sistema per definire nel

periodo seguente eventuali interventi fattibili di correzione.

FASE 2 | Formazione e implementazione organico

Verifica delle competenze esistenti.

Organizzazione di incontri formativi per lo staff in carica.

Verifica delle necessità di implementazione del personale (se necessario) e

caratteristiche e profili da inserire.

Selezione e assunzione del personale.

Individuazione responsabilità, ruoli e job description di tutto il personale.

Fase 3 | Start up nuovo assetto

Definizione Piano Operativo 2015.

Programmazione azioni di prodotto, di comunicazione e promozione.

Gestione dei processi di base e ripartizione dei compiti.

Definizione urgenze e avvio attività ad esse connesse.

Organizzazione di base delle informazioni.

Start up attività operative quotidiane.

Realizzazione attività annuali previste.


19

Organigramma e funzionigramma

L’organigramma e funzionigramma della DMO Malcesine (ovvero l’Ufficio Turismo del

Comune di Malcesine) ipotizza la presenza di 4 risorse umane operative

completamente dedicate alle attività di destination management e marketing per lo

sviluppo del turismo a Malcesine.

Si prevede la presenza di quattro risorse umane: un direttore, un responsabile di

prodotto, un responsabile di comunicazione e promozione e una segreteria operativa.

Il direttore coordina le risorse, realizza le attività di management, PR e cura le

relazioni con il territorio. Il responsabile di prodotto progetta e costruisce i prodotti e

servizi turistici di Malcesine. Il responsabile marketing cura la comunicazione e

promozione di Malcesine verso il mercato, veicolandone l’immagine e i prodotti

turistici. La segreteria operativa funge da supporto a tutte le altre risorse per le attività

operative e di segreteria.

Focus: la direzione

L’ufficio direzione è presieduto dal direttore che fungerà da soggetto di raccordo tra

Consiglio Direttivo e i capi responsabili delle due business unit delle aree trasversali. Il

direttore è colui il quale deve essere in grado di tradurre le strategie in operatività:

dovrà seguire nel suo operato il Piano Strategico Triennale e il Piano Operativo

Annuale. È dunque il reale motore operativo e dovrà essere in grado di motivare e

gestire il personale affinché l’operatività possa raggiungere i migliori risultati, come

mantenere i rapporti con gli operatori e il territorio. Il direttore sarà il responsabile

dell’operato dell’intera DMO rispetto le linee strategiche e gli obiettivi operativi posti ed

è pertanto fondamentale la massima professionalità e competenza del soggetto che

farà capo a questo ufficio.

La mission dell’Ufficio di Direzione della DMO di Malcesine è gestire nel miglior modo

possibile l’operatività al fine di ottenere i migliori risultati possibili. La vision dovrà

essere orientata all’innovazione, al confronto attivo con il mercato, al learning

management e all’apertura mentale ma soprattutto ai risultati. L’obiettivo principale

della direzione è il raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi di sviluppo

turistico territoriale di Malcesine.


20

Gli obiettivi della DMO di Malcesine

L’obiettivo generale è di far crescere Malcesine come destinazione turistica fornendo

prodotti, servizi e informazioni di qualità e comunicando al mercato un’immagine

attrattiva della destinazione che richiami i turisti. La DMO dovrà cercare di comunicare

e rendere conoscibile Malcesine come destinazione turistica facilmente raggiungibile,

idonea a diversi tipi di turismo e come destinazione che offre molteplici esperienze

durante la gran parte dell’anno.

Gli obiettivi primari sono:

Sviluppare turisticamente il territorio.

Incrementare i flussi verso la destinazione.

Promuovere Malcesine come ideale destinazione turistica.

Incrementare la competitività e attrattività di Malcesine.

Valorizzare le risorse esistenti e costruire prodotti turistici di destinazione.

Sviluppare un’offerta turistica integrata.

Incrementare la permanenza media dei turisti nella destinazione.

Allungare la stagionalità.

Diffondere un’immagine turistica della destinazione collegata ai suoi prodotti

turistici nel mercato nazionale e internazionale.

Incrementare la spesa media dei turisti che si recano nella destinazione.

Aumentare il value for money di un soggiorno a Malcesine.

Promocommercializzare le offerte degli operatori locali e generare maggiori

prenotazioni.

Gli obiettivi specifici sono:

Strutturare un portfolio prodotti condiviso e competitivo.

Identificare i punti deboli e le minacce per la destinazione e le soluzioni

ottimali per superarli.

Individuare progetti specifici di valorizzazione dell’offerta.

Verificare eventuali miglioramenti nei servizi al turista.

Migliorare l’immagine, la presenza e la reputazione online della destinazione.

Creare una rete integrata tra gli operatori per incrementarne la competitività

sul mercato.

Ridurre la conflittualità interna tra operatori.

Introdurre best practices nell’accoglienza, nella ricettività e nella gestione della

destinazione in senso ampio.

Incrementare la quota di prenotazioni dirette al territorio e al contempo

mantenere o rinnovare i contatti con i maggiori intermediari offline.

Migliorare l’accessibilità della destinazione.


21

Mission e Vision della DMO di Malcesine

La vision dovrà orientarsi a mettere al centro delle azioni promozionali,

promocommerciali e di creazione dei prodotti il turista. La vision è operare in modo

efficiente seguendo un orientamento al ROI avendo una forte visione di mercato,

mettendo al centro delle azioni il cliente e non la destinazione di per sé, uscendo da

una visione endogena del turismo e orientandosi maggiormente ai nuovi modelli di

gestione strategica della destinazione. La mission è rappresentata

dall’organizzazione e dalla gestione della destinazione turistica Malcesine come

sistema turistico orientato al prodotto e al mercato. La mission è posizionare e

promuovere Malcesine nel mercato come destinazione turistica, farla percepire nella

mente dei turisti e di renderla maggiormente competitiva e attrattiva in termini di

offerta al turista e sviluppare turisticamente il territorio.

Attività strategiche generali della DMO di Malcesine

Destination management

Il termine destination management indica l’insieme delle decisioni strategiche,

organizzative e operative attraverso le quali gestire il processo di definizione,

promozione e commercializzazione dei prodotti turistici espressi da un territorio, al fine

di generare flussi turistici incoming equilibrati, sostenibili e adeguati alle esigenze

economiche degli attori coinvolti. È compito operativo dell’ente sviluppare processi e

programmi che permettano un controllo della qualità dei servizi emessi e delle attività

svolte al fine di garantire agli organizzatori di convegni e congressi un alto livello

qualitativo e un alto value for money. La DMO Malcesine nello svolgimento delle sue

attività di destination management non può prescindere dalla gestione dell’offerta,

assistendo gli operatori nella creazione delle proposte ma anche fornendo e gestendo

direttamente servizi che forniscano valore aggiunto alle offerte esistenti e future.

Marketing territoriale

Come sostiene la World Tourism Organization (UNWTO) [in italiano Organizzazione

Mondiale del Turismo (OMT)], (2004): “il destination marketing si occupa di tutte le

attività e dei processi per mettere in contatto compratori e venditori, focalizzandosi nel

rispondere alle domande dei consumatori in modo da ottenere un posizionamento

competitivo. Il destination marketing è un insieme di attività continue e coordinate che

si associano a un’efficiente distribuzione dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di

crescita. Il destination marketing comprende decisioni e azioni concernenti i prodotti,

bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione”.

Non è diversa nella sostanza la definizione di Horner & Swarbrooke (1996):

Il destination marketing di una destinazione turistica ha come obiettivo quello di

intervenire su alcuni dei fattori che influiscono sulla competitività. Una destinazione

competitiva è quella nella quale lo sviluppo degli affari è facile, in cui si usufruisce di

una posizione nel mercato reale ed effettiva, di un ambiente attrattivo, e dove si

forniscono ai turisti le esperienze che li soddisfano prima, durante e dopo, e, infine,

dove la cittadinanza e i residenti locali collaborano e sono orientati all’accoglienza.


22

Attività nel dettaglio

Attività di direzione

L’ufficio di direzione nella figura del direttore dovrà svolgere funzioni di tipo strategico,

operativo e di meta-management. La direzione è l’organo che si occupa sia di gestire

l’ente sia di gestire i rapporti con la destinazione e della destinazione nei confronti del

mercato. Indicativamente le maggiori funzioni del direttore sono:

Direzione della DMO: funzioni di direzione interna dell’ente comprendenti la gestione

dei flussi di lavoro, la gestione delle risorse umane, la ripartizione dei compiti tra gli

uffici, la comunicazione di una visione strategica condivisa da tutto il personale, ecc.

Definizione e preparazione dei Piani Operativi Annuali.

Confronto permanente con gli assessori competenti o altri soggetti.

Mantenimento di vision, mission e orientamenti strategici per tutto l’operato.

Definizione dei flussi di lavoro generali all’interno della DMO.

Attività di rappresentanza dell’ente.

Partecipazioni a incontri e riunioni sul territorio per conto della DMO.

Verifica congruità dell’operato con le indicazioni operative e strategiche date.

Partecipazione a corsi di aggiornamento e/o definizione del personale che vi

deve partecipare.

Coordinamento interno: funzioni di coordinamento interno della DMO. Questa

funzione comprende il coordinamento del personale, la definizione dei ruoli e delle

attività che ogni soggetto deve svolgere all’interno della DMO e delle modalità di

esecuzione. Comprende inoltre il coordinamento dei rapporti con tutti gli altri soggetti

che collaborano con la DMO ovvero la gestione dei rapporti con i fornitori, gli operatori

del territorio, gli operatori del mercato e i membri affiliati nonché con tutti i soggetti

coinvolti nelle attività di volta in volta definite.

Definizione dei flussi di lavoro specifici..

Definizione delle attività che può svolgere ogni risorsa umana all’interno della

DMO.

Gestione dei rapporti con gli stakeholder tramite incontri personali e riunioni.

Gestione delle crisi interne (Crisis Management).

Individuazione dei percorsi operativi alternativi in caso di problemi procedurali.

Briefing periodici al personale e coordinamento.

Gestione dei processi di learning management.

Firma fogli di missione per la partecipazione del personale a fiere o incontri.

Firma delle comunicazioni ufficiali e della documentazione relativa alla DMO.

Presenza a incontri o presentazioni istituzionali.

Sviluppo strategico; funzioni di orientamento strategico delle attività della DMO ovvero

sviluppare processi di comprensione degli obiettivi strategici che stanno alla base

delle attività svolte al fine di migliorare l’operatività fornendo una visione strategica e di

orientamento al raggiungimento degli obiettivi.

Definizione delle linee strategiche e degli interventi strategici da realizzare.

Redazione del piano operativo in funzione del Piano Strategico Triennale.


23

Programmazione di briefing interni per comunicare gli obiettivi strategici delle

varie linee di attività e individuare le migliori procedure operative da seguire

per raggiungerli.

Programmazione di incontri con stakeholder, operatori e con il territorio in

generale per condivisione degli obiettivi strategici.

Individuare possibili collaborazioni strategiche.

Disegno di progetti turistici: l’Amministrazione Comunale definisce gli obiettivi e le

linee di progetto che passano al direttore per la realizzazione della progettazione

operativa di tali azioni. Se queste ultime sono definite quali attività di sua competenza,

si occuperà della realizzazione gestendo e coordinando il personale della DMO.

Progettazione dei processi operativi specifici per ogni linea progettuale.

Organizzazione operativa, definizione processi e suddivisione delle attività.

Verifica dei risultati ottenuti da ogni linea progettuale sia durante la

realizzazione sia alla conclusione.

Redazione di un documento con le indicazioni di miglioramenti possibili per le

progettazioni future.

Coordinamento stakeholder: funzioni di creazione di reti di collaborazione con gli

stakeholder e mantenimento di rapporti di reciproco confronto e cooperazione nonché

condivisione degli obiettivi e delle strategie di sviluppo territoriale al fine di orientare gli

sforzi operativi ed economici verso obiettivi condivisi, ottimizzando così le risorse e

garantendo maggiori risultati e successo alla destinazione.

Programmazione di incontri con gli stakeholder per il confronto, la diffusione di

informazioni sull’operato dell’ente e la condivisione di orientamenti e strategie.

Individuazione possibili collaborazioni.

Coinvolgimento per attività o progetti specifici.

Gestione dei casi di crisi dei rapporti con gli stakeholder a qualsiasi livello

(crisis management).

Gestione rapporti con gli operatori: funzioni di metamanagement della destinazione e

quindi di confronto attivo e di coordinamento degli operatori della destinazione. La

logica e la visione alla base di questa funzione sono simili a quelle che riguardano i

rapporti con stakeholder e amministrazioni ovvero di indirizzamento di tutti gli sforzi

verso obiettivi comuni e condivisi ottimizzando le risorse e permettendo, unendo le

forze, di ottenere risultati migliori incrementando l’efficacia di tutte le azioni di ogni

singolo operatore e della DMO.

Programmazione di incontri con gli operatori del territorio per un confronto su

temi di loro interesse.

Supporto all’innovazione di prodotto e diffusione dati, ricerche documenti.

Convocazione delle associazioni di categoria per ottenere pareri sui temi di

loro competenza qualora fosse necessario.

Organizzazione di giornate formative.


24

Le attività di costruzione del prodotto turistico

Sviluppo e gestione nuovi prodotti turistici: la creazione di nuovi prodotti turistici

prevede la ricerca delle opportunità di mercato (bisogni da soddisfare), la definizione

del mercato o segmento di mercato sul quale concentrare gli sforzi, lo studio e la

messa a punto di prodotti adatti al mercato e la fissazione e gestione delle leve del

marketing mix (prezzo, pubblicità, distribuzione, promozione). La funzione della DMO

sarà di individuare i prodotti da suggerire o sviluppare congiuntamente con gli

operatori locali che possono servire alla crescita del loro operato.

Individuazione prodotti innovativi da sviluppare: dalla prima analisi di mercato

realizzata per la redazione del Piano Prodotti e da approfondimenti della stessa, è

possibile emergano dei prodotti turistici che si possono ritenere di nicchia ma che si

dimostrano di successo in altre realtà e che, al contempo, si potrebbero ben adattare

alla realtà di Malcesine. È possibile così individuare dei prodotti innovativi di nicchia

che permetterebbero a Malcesine di immettersi nel mercato con un’offerta che seppur

di nicchia sia innovativa e competitiva e che permette di differenziare la destinazione

dai competitor simili ma meno orientati all’innovazione di prodotto.

Re ingegnerizzazione dei prodotti maturi: Malcesine è caratterizzata dalla presenza di

un’offerta ormai entrata nella fase di maturità/declino. I prodotti maturi necessitano di

essere rivisti in ottica di maggiore orientamento al mercato e di adattamento dei

servizi e dell’offerta a dinamiche più moderne e più vicine a ciò che i turisti realmente

desiderano e chiedono. Grazie alle analisi è possibile individuare i punti forti da

valorizzare per ognuno di questi prodotti e le opportunità che si possono cogliere re-

ingegnerizzandoli. Anche solo dei piccoli dettagli possono garantire il rilancio di tali

prodotti ma è necessario che l’operazione di reinvento sia celere e ben studiata per

evitare il declino del prodotto.

Le attività della comunicazione e promozione

Il marketing turistico territoriale è un’attività strategica di comunicazione e

promozione in senso lato che si pone il prioritario obiettivo di analizzare,

comprendere, valorizzare e definire le strategie più consone per lo sviluppo di sistemi

turistici di destinazione. La prioritaria esigenza è produrre un’evoluzione turistica del

territorio in virtù delle specifiche caratteristiche espresse o latenti. In altre parole, ha lo

scopo di formulare una strategia di sviluppo competitivo organico per l'intero territorio.

Il personale dedicato alla comunicazione dovrà occuparsi della comunicazione online

e offline, della progettazione e gestione dei materiali promozionali, delle attività di

ufficio stampa, della redazione e diffusione comunicati stampa, del contatto diretto con

i giornalisti, dell’organizzazione di press trips.

L’attività di web marketing, sempre in capo al responsabile della comunicazione. si

concentrerà nel presidiare il canale web e i social media attirando visitatori interessati

alla destinazione. L’attività dell’ufficio varierà notevolmente seguendo il percorso

evolutivo della DMO. Il web marketing si affianca quindi alle strategie di

promozione/vendita tradizionali e alle analisi di mercato offline, permettendo di avviare

una relazione con il pubblico di questo canale.


25

La scelta della strategia promozionale deve andare di pari passo con la definizione

dei canali promocommerciali di cui Malcesine intende servirsi. Se si predilige il canale

di vendita diretto anche la promozione dovrà riferirsi al consumatore finale. Se invece

viene scelta la via della commercializzazione tramite intermediari, i primi destinatari

dell’azione promozionale dovranno essere questi. L’Ufficio dovrà redigere la proposta

di Piano Promozionale di anno in anno. Le attività di competenza di quest’ufficio sono:

Redazione del Piano Promozionale Operativo Annuale previo confronto con i

soggetti di promozione turistica sovra territoriali.

Programmazione e calendarizzazione delle azioni promozionali.

Organizzazione degli eventi promozionali (acquisto materiale necessario e

strutture, prenotazioni location e spazi, personalizzazione strutture,

assunzione hostess, acquisto divise, organizzazione trasferte con alloggi e

pernottamenti, ecc.).

Assistenza onsite o verifica delle promozioni durante il loro svolgimento.

Verifica dei risultati e preparazione dei report per la direzione.

Chiusura eventuali contratti e accordi di tipo promozionale.

Gestione del back office (mail e comunicazioni, documenti e reportistica).

Gestione dei contatti con stakeholder e operatori territoriali in occasione di

eventi promozionali di tipo commerciale B2B (workshop, fiere).

Gestione dei contatti con gli operatori del mercato (tour operator, agenzie di

viaggio, ecc.) in occasioni di eventi promozionali di tipo commerciale B2B.

Servizi al territorio

L’analisi ha dimostrato difficoltà da parte dell’Ufficio Turismo del Comune di Malcesine

di interfaccia con alcuni stakeholder nonché l’eccessiva dipendenza da altri. Per

riequilibrare tale situazione è necessario, dopo aver individuato le attività interne,

ridefinire i rapporti tra ente e stakeholder. Per servizi al territorio si intendono tutte

quelle attività di interconnessione sia relazionale sia operativa che permettono di

ristrutturare le reti territoriali, sia interne, sia esterne (verso il macro-ambiente).

Servizi di comunicazione: devono necessariamente essere reciproci e

continuativi e devono coinvolgere la totalità dei soggetti. La DMO di Malcesine

dovrà informare costantemente gli operatori delle attività e iniziative in corso

(con newsletter digitale, cartacea o convocazione diretta) e dovrà informare

tempestivamente gli enti turistici provinciali e regionali dei nuovi servizi, eventi

o prodotti turistici affinché li diffondano attraverso i loro canali. Allo stesso

modo la DMO dovrà richiedere agli operatori di Malcesine e agli enti

provinciali e regionali tutte le informazioni utili alla programmazione e gestione

dello sviluppo turistico o della promozione della destinazione.

Servizi di supporto e assistenza: servizi operativi – non economici – gestiti

dalla segreteria operativa e diretti sia agli operatori (patrocini, procedure

amministrative, permessi, ecc.) sia gestiti dal responsabile di prodotto diretti a

tutti gli operatori esterni (tour organizer, tour operator, adv incoming, ecc.).


26

Focus: rapporti con gli enti sovraterritoriali

La DMO di Malcesine dovrà fin da subito avviare un processo di allacciamento di

relazioni con i soggetti sovra territoriali. Tale confronto dovrà avere valenza

innanzitutto strategica, prevedendo incontri di condivisione delle linee strategiche a

lungo termine in maniera tale che esse siano in linea con quelle definire per la macro

area da parte della Regione Veneto e della Provincia di Verona. Tali incontri dovranno

essere gestiti dalla DMO di Malcesine in maniera propositiva. Secondariamente i

rapporti possono assumere forma più operativa.

Focus: rapporti con l’Associazione Albergatori

Il Comune di Malcesine dimostra oggi un forte collegamento con l’Associazione

Albergatori, elemento positivo e competitivo. Tuttavia i rapporti appaiono iniqui e le

attività dei due soggetti non coordinate e complementari. In ottemperanza ai servizi di

informazione e supporto e assistenza, le relazioni tra questi due soggetti vanno

ristrutturate. Si consiglia un incontro per la definizione compartecipata delle azioni che

i due soggetti possono realizzare, anche con il supporto del Consorzio Lago di Garda

Veneto e della Federalberghi Veneto, purché siano tali azioni in linea con la strategia

globale di destinazione definita dalla DMO di Malcesine, ovvero dall’Ufficio Turismo

del Comune di Malcesine. I due soggetti, rappresentando porzioni di offerta differenti,

dovranno mediare affinché l’intera offerta ricettiva sia comunque rappresentata.

Che cosa cambia rispetto all’attuale organizzazione

Il soggetto di management rimane lo stesso, l’Ufficio Turismo del Comune di

Malcesine, ma si modifica sostanzialmente la sua organizzazione e il suo modo di

operare:

Gerarchia: presenza di un direttore, che risponde direttamente all’Assessorato,

responsabile dell’efficacia delle attività;

Suddivisione dei compiti: il direttore opera principalmente per favorire le

relazioni territoriali e sovra territoriali, gli operativi realizzano le attività verso il

mercato. In sostanza il direttore si occupa di management, gli operativi del

marketing;

Maggiore autonomia: l’Ufficio Turismo dovrà occuparsi solo di ciò che è di sua

competenza, al fine di ottimizzare le attività proprie con il personale disponibile;

Responsabilizzazione: ogni soggetto operante all’Ufficio Turismo dovrà essere

responsabile per le attività di sua competenza;

Controllo: l’Ufficio Turismo assume un maggiore controllo della gestione del

turismo nella destinazione. Se finora era al servizio dei soggetti che richiedevano

i servizi, ora l’Ufficio Turismo dovrà operare anticipando tutte le necessità,

definendo in prima persona le esigenze della destinazione e le priorità.

L’assunzione di maggiore controllo ovviamente comporta maggiori responsabilità,

come sopra indicato.


27

Il Codice Etico della DMO di Malcesine

Perché un Codice Etico

La DMO di Malcesine deve superare una certa debolezza nei rapporti con i suoi

stakeholder. La DMO di Malcesine deve per questo motivo adottare un Codice Etico

nei confronti degli operatori della destinazione che permetta di assicurare una

gestione imparziale di qualità ad alta professionalità. Il Codice Etico rappresenta la

Carta d’Identità di un’organizzazione; esprime le linee guida di condotta che devono

ispirare i comportamenti dei suoi operatori. Ogni dipendente della DMO di Malcesine e

ogni operatore locale dovrà impegnarsi a seguire quanto contenuto nel presente

Codice Etico: + la garanzia del servizio al turista, la promessa di qualità di Malcesine.

Principi Generali

Correttezza, onestà, imparzialità - I rapporti e i comportamenti, a tutti i livelli, devono

essere funzionali ed unicamente correlabili agli interessi comuni di promozione della

destinazione turistica Malcesine, nonché improntati a principi di onestà, lealtà,

responsabilità, riservatezza, trasparenza, correttezza, efficienza, collaborazione,

imparzialità, e reciproco rispetto.

Legalità -Tutti i soggetti turistici di Malcesine operano nel pieno rispetto delle leggi e

dei regolamenti in vigore, nonché del presente Codice Etico

Qualità - Tutti i soggetti turistici di Malcesine devono orientare la propria attività alla

soddisfazione e alla tutela dei clienti sviluppando in collaborazione con la DMO di

Malcesine le proprie attività secondo buoni standard di qualità.

Correttezza - Nella conduzione di qualsiasi attività devono essere evitate situazioni

nelle quali i soggetti coinvolti siano, o possano anche solo apparire, in conflitto di

interesse.

Codice Etico

Ogni soggetto turistico di Malcesine deve agire onorabilmente con diligenza e

professionalità e in accordo alla legge;

Ogni soggetto turistico di Malcesine deve rispettare le norme di legge in ogni

aspetto concernente l’esercizio della sua attività;

Ogni soggetto turistico di Malcesine deve promuovere e difendere il buon nome e

la reputazione della destinazione;

Nello svolgimento delle attività realizzate in collaborazione con la DMO di

Malcesine, ogni soggetto turistico di Malcesine deve operare seguendo le

indicazioni strategiche della DMO;

Ogni soggetto turistico di Malcesine si deve adoperare per risolvere eventuali

controversie sia con i turisti, sia con operatori esterni;


28

Nell’implementazione di un progetto ogni soggetto turistico di Malcesine deve fare

ogni sforzo necessario ad assicurare che ogni servizio o prodotto turistico di

Malcesine sia offerto secondo i principi del presente Codice Etico oltre che nella

pratica;

Ogni soggetto turistico di Malcesine si deve astenere da pratiche commerciali sleali

o fuorvianti. I membri affiliati devono presentarsi in modo oggettivo e dichiarare

solo i servizi e le capacità che possono realmente fornire;

Ogni soggetto turistico di Malcesine ha il diritto di collegare ed evidenziare la

propria attività utilizzando i servizi di marketing e commerciali messi a disposizione

dalla DMO Malcesine;

Ogni soggetto turistico di Malcesine ha diritto di uso del brand turistico di

Malcesine in relazione al suo business e alla sua strategia di marketing;

I soggetti turistici di Malcesine si impegnano a non negare i propri servizi

professionali a clienti potenziali a causa della loro nazionalità origine, razza,

religione, orientamento sessuale o minoranza fisica;

I soggetti turistici di Malcesine provvedono affinché i propri dipendenti e

collaboratori siano idonei alle funzioni da svolgere e professionalmente qualificati,

al fine di preservare il corretto svolgimento dell’attività aziendale/professionale e gli

interessi dei turisti. L’aggiornamento professionale è curato direttamente o per il

tramite delle singole Associazioni, nonché eventualmente dalla DMO di Malcesine..


29

Regolamento della DMO di Malcesine: codice

interno di condotta

Perché un regolamento

Il regolamento della DMO Malcesine è funzionale a rappresentare una guida ed un

riferimento per il personale interno dell’ente affinché tutte le iniziative e attività siano

realizzate efficacemente ed efficientemente. In una situazione come quella in cui si

trova attualmente la destinazione è fondamentale la chiarezza di ruoli e le gerarchie

operative.

L’adozione di un regolamento da parte della DMO di Malcesine è funzionale al

superamento delle attuali debolezze e allo sviluppo di una cultura del corretto

destination management e marketing di destinazione.

Il Regolamento della DMO di Malcesine

Il regolamento della DMO di Malcesine fornisce le indicazioni di corretta

gestione delle attività dell’ente nella sua organizzazione interna e nei rapporti

con tutti i soggetti interni ed esterni della destinazione. Il codice etico ne

rappresenta una parte integrante.

I rapporti e i comportamenti, a tutti i livelli, devono essere funzionali ed unicamente

correlabili agli interessi comuni di promozione e promo-commercializzazione della

destinazione nonché improntati a principi di onestà, lealtà, responsabilità,

riservatezza, trasparenza, correttezza, efficienza, collaborazione, imparzialità, e

reciproco rispetto. La DMO di Malcesine orienta la propria attività alla soddisfazione e

alla tutela dei turisti. Questi principi generali caratterizzano qualsiasi attività e servizio

realizzato dalla DMO di Malcesine nell’esercizio delle sue funzioni, sia nei rapporti con

i clienti, sia nei rapporti con operatori e stakeholder.

Le relazioni con i turisti

L’attenzione al cliente è perseguita con competenza, professionalità, cortesia,

trasparenza, correttezza ed imparzialità, nella consapevolezza che è fondamentale

garantire la soddisfazione delle aspettative e consolidare la fiducia nella DMO di

Malcesine. L’eccellenza dei prodotti e dei servizi offerti e la disponibilità a fornire una

risposta immediata e qualificata alle richieste, costituiscono gli elementi

caratterizzanti del rapporto della DMO di Malcesine con la clientela.

La DMO di Malcesine fornisce informazioni accurate, complete e aggiornate in

modo da consentire al turista una decisione razionale e consapevole e adotta uno stile

di comunicazione fondato sull’efficienza, collaborazione e cortesia, anche nel

dialogo con i clienti.


30

Modalità operative

Accordi con l’Ufficio di Informazioni e Accoglienza Turistica per qualificare la

promozione e informazione della destinazione Malcesine (attualmente

materiale sul Comune non presente) presso l’ufficio e nell’interfaccia di

quest’ultimo nei confronti dei turisti;

Strutturazione di un servizio di informazioni e accoglienza turistica proprio

della DMO di Malcesine, gestito operativamente dalla Segreteria Operativa,

che realizza attività di informazione e accoglienza turistica via mail, telefono

(valutare servizio di numero verde dall’Italia e dall’estero);

Attività di content marketing e PR online gestita dal responsabile

Comunicazione e Promozione per la verifica della completezza, correttezza e

aggiornamento delle informazioni su Malcesine su tutti i portali turistici ed i

media online in generale;

Programmazione e progettazione di sistemi di informazione turistica 24h ed

efficienti in linea con le esigenze del mercato, assicurando nel lungo termine

una costante innovazione di tali sistemi.

Le relazioni con gli operatori di Malcesine

La DMO di Malcesine deve divenire ambasciatrice e sensibilizzatrice di una cultura

turistica professionale di livello sempre maggiore, incoraggiando e stimolando tutti gli

operatori della destinazione ad adottare una visione esogena e dinamica. L’analisi

dell’attuale sistema ha dimostrato che oggi gli operatori turistici di Malcesine stanno

attraversando un momento di evoluzione, alcune strutture si stanno rinnovando, in

altre sono presenti dei cambi generazionali. La DMO di Malcesine deve operare a

supporto di un’evoluzione dell’offerta che sia competitiva e di successo. Nello

svolgimento delle attività di offerta ai clienti nessun operatore turistico singolo

o singoli gruppi di operatori saranno privilegiati rispetto agli altri. L’ordine di

presentazione delle offerte dei diversi operatori seguirà logiche di pari visibilità e

imparzialità.

Modalità operative

Incontri pubblici di presentazione delle progettualità realizzate o previste nel

medio e breve termine;

Incontri ristretti con associazioni per confronto e coordinamento sulle iniziative

ed attività realizzate dal Comune o dagli operatori, singoli o associati, in

maniera da ridurre al minimo le sovrapposizioni e creare sistemi di

integrazione territoriale;

Giornate formative e di workshop sulle best practice di destinazioni simili a

Malcesine in termini di offerta per stimolare e sensibilizzare gli operatori;

Accordi di collaborazione specifici, previa definizione contrattuale e

regolamentazione di ruoli, responsabilità e attività.


31

Le relazioni con gli stakeholder esterni

Come più volte indicato in precedenza le relazioni con gli stakeholder esterni

dovranno avere un ruolo importante almeno nella prima fase di start up della DMO di

Malcesine. Strutturare buoni rapporti con gli stakeholder esterni permetterebbe alla

DMO di Malcesine di incrementare la sua autorevolezza e quindi la sua forza nella

gestione dei “package” della destinazione. Le relazioni dovranno perseguire sempre il

fine dello sviluppo turistico equilibrato del contesto territoriale nel quale si trova

Malcesine nonché l’attivazione di sinergie con gli enti sovra territoriali purché abbiano

ricadute positive per la destinazione e non si limitino ad essere richieste di contributi

per la realizzazione di iniziative che non interessano Malcesine.

Per la strutturazione di rapporti efficaci con gli stakeholder è necessario che le azioni

siano gestite e mantenute da un soggetto, il direttore della DMO di Malcesine, che

abbia forti capacità di leadership, che non persegua fini individuali ma sia interessato

al benessere dell’intera destinazione, che sia equilibrato ma al contempo efficace

nelle attività di relazioni pubbliche.

Modalità operative

Le modalità operative qui descritte comprendono soprattutto le azioni da realizzarsi

nella fase di start up al fine di avviare la “tessitura” della rete relazionale con gli

stakeholder, attualmente assente.

Mappatura e aggiornamento costante dell’elenco degli stakeholder, con

indicazione e aggiornamento dei nominativi specifici, ruoli e contatti diretti e

tracciatura delle relazioni (telefonate, inviti, mail, ecc.);

Incontri one to one conoscitivi con gli stakeholder;

Inviti degli stakeholder ad eventi, presentazioni, eventualmente anche come

relatori ai fini del loro massimo coinvolgimento, soprattutto nella fase iniziale

di sviluppo delle attività della DMO di Malcesine;

Mantenimento dei contatti costante durante l’anno, anche per soli fini di PR o

informativi;

Presenza della direzione della DMO di Malcesine ad eventi organizzati dagli

stakeholder;

Invio di ricerche o altro materiale che può essere utile agli stakeholder e

richiesta di una collaborazione reciproca in tal senso.


32

I contenuti ivi riportati sono protetti a tutti gli effetti da Copyright, quindi, vincolati

dall’obbligo di riservatezza ai sensi dell’art. 621 del Codice Penale e in ottemperanza

alle norme del Codice Civile in materia di opere intellettuali (art. da 2222 a 2238).

Torino Piano di Management della destinazione Malcesine Tourism_ Malcesine_PIANO MANAGEMENT... ·...

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