Convegno Business Management e ICT Manager: un

dialogo possibile?

26 settembre 2012, Fondazione CUOA Villa Valmarana Morosini, Altavilla Vicentina (VI)

Implementazione nuovo sistema informativo

CASO AZIENDALE

INDICE

1. Profilo aziendale2. Situazione al momento dell’intervento3. Prime considerazioni4. Go live del nuovo sistema5. A due anni dalla partenza 6. Conseguenze7. I «fastidi» da affrontare

PROFILO AZIENDALE•Tipologia di business

Azienda di servizi: noleggio macchinari, assistenza e vendita ricambi

•Struttura aziendale

Sede centrale + 9 filiali (nord Italia)Forza lavoro: circa 100 addettiFatturato: circa 16 Mio€

•Caratteristiche specifiche

Basso fatturato medio per cliente,Parco clienti non omogeneo (dall’artigiano al grande gruppo industriale) e con elevato turnover (25% )Parco noleggio dedicato e poco flessibile

SITUAZIONE AL MOMENTO DELL’INTERVENTO ANNI 2007-2008

Azienda in espansione

• + fatturato• + clienti• + filiali• + addetti-----------------------------

aumento della complessità gestionale (isterismo)

Il progetto del nuovo sistema è visto come un «tocca sana» per larisoluzione di tutti i problemi aziendali

SITUAZIONE AL MOMENTO DELL’INTERVENTO ANNI 2007-2008

•Sul mercato non si trova un sistema testato che risponda alle specificità del business aziendale

•Sviluppo di una verticalizzazione specifica e definizione di partnership con una S.H.

•La verticalizzazione viene strutturata su logiche tipiche dei processi industriali

PRIME CONSIDERAZIONI

EMERGONO LE SEGUENTI CARENZE:

•Un responsabile di progetto

•Un’analisi di dettaglio delle attività (chi fa che cosa ed entro quando)

•La condivisione del progetto

•Il team di lavoro

•Scarsa capacità di sintesi delle persone di Business

GO LIVE DEL NUOVO SISTEMAEVIDENZIA

• Formazione: mai sufficiente

• Carenza nel controllo: in fase di migrazione dei dati

• Un modello di controllo complesso: difficoltà operative e di gestione

• Continue messe a punto del sistema: carenza iniziale nella mappatura dei processi

• Direzione impaziente: ritorno dell’investimento

• Paura del cambiamento

• Contrasti tra utenti

A DUE ANNI DALLA PARTENZA

• Il nuovo sistema non decolla

• I tempi ipotizzati (ma non pianificati) non sono rispettati

• Il Budget di progetto è ampiamente superato

• La direzione non ottiene i benefici attesi

• Si cerca il colpevole e non le soluzioni

CONSEGUENZE

Nel 2012 l’azienda decide che il modulo sviluppato non va

bene, si riparte con un ERP sviluppato da un concorrente e che

sembra funzionare

I «FASTIDI» DA AFFRONTARE

Pianificazione di dettaglio delle varie fasi del progetto, investire per:

• Avere una chiara visione del punto di partenza e dell’obiettivo finale da raggiungere

• Definire degli obiettivi intermedi

• Definire il percorso ottimale, definendo i momenti di verifica ed eventuali percorsi alternativi

• Condividere il progetto all’interno dell’organizzazione

• Definire il team di progetto e il Team Leader