UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PISA

FACOLTA' DI ECONOMIA E COMMERCIO

Dipartimento di Economia Aziendale

<< E. Giannessi >>

TESI DI LAUREA

DINAMICA ORGANIZZATIVA E

"GESTIONE" DELLE RISORSE UMANE

NELL'AZIENDA ALBERGHIERA ITALIANA

Relatore:

Chiar.mo Prof. Giovanni PADRONI

Candidato:

Silvia PARRA

ANNO ACCADEMICO 1992 - 1993

ii

Introduzione

E' noto che le attività alberghiere rappresentano le componenti

produttive e trainanti più significative del processo turistico. Ma a nulla

serve l'espansione quantitativa, tipologica, dimensionale, tecnologica delle

imprese alberghiere se viene a mancare il presupposto essenziale, se

mancano, cioè, gli operatori preparati ad affrontare, ai diversi livelli, le

complesse problematiche che pone l'industria alberghiera moderna.

L'obiettivo del presente lavoro, in un'ottica di sviluppo delle

problematiche relative alla qualità nel settore, è proprio quello di

sottolineare l'importanza strategica della "gestione" delle risorse umane

nelle imprese alberghiere. E' l'uomo infatti che "crea i servizi", è l'uomo che

"crea l'ospitalità personalizzata" e solo attraverso la sua professionalità è

possibile ottenere la certezza di assolvere ai desideri ed alle aspettative

dell'ospite. Il livello della professionalità del personale costituisce dunque

un fattore critico, determinante della qualità del servizio e della qualità

globale dell'azienda.

La formazione professionale del personale rappresenta pertanto il

mezzo primario per poter realizzare una politica di valorizzazione del

fattore umano, dalla cui capacità relazionale, di decisione, di

perfezionamento tecnico, di "tatto", dipende la qualità del servizio erogato.

iii

Se ciò è vero, le imprese del settore alberghiero sono quindi

impegnate a partecipare responsabilmente alla formazione del loro

personale; che non può essere un compito esclusivo dell'amministrazione

pubblica della scuola, o di qualsiasi altro ente pubblico o privato, ma deve

essere svolta ad ogni livello con il concorso delle imprese turistico-

alberghiere.

La formazione professionale, al contrario di ciò che si è rilevato,

non deve essere intesa come un complesso di corsi e di strutture formative

che si frantumano in una miriade di singole iniziative, ma è da considerare

un "sistema organico" da commisurare ad una visione unitaria delle

esigenze effettive, operando scelte ragionate e soprattutto motivate, ed

evitando così forme di polverizzazione e dispersione nel complesso tessuto

formativo, non certo produttive di benefici effetti.

Da un punto di vista metodologico, la nostra ricerca si è sviluppata

lungo le seguenti direttrici: in primo luogo, abbiamo creato una vasta

bibliografia iniziale che servisse da supporto teorico per la successiva fase

di elaborazione del materiale. Nella biblioteca della nostra facoltà sono stati

individuati numerosi testi relativi al Service Management, alla gestione

delle risorse umane, alla qualità nelle imprese di servizi, ecc. Abbiamo

anche potuto consultare una rivista specifica del settore in esame, Hotel

Domani, che fra l'altro contiene anche due rubriche, particolarmente

iv

importanti ai fini della nostra indagine: "Risorse Umane" e "Addestramento

e Formazione". Ritenendo però opportuno ampliare ulteriormente le nostre

conoscenze sul settore alberghiero, abbiamo completato la nostra ricerca

bibliografica presso l'Università Luigi Bocconi di Milano, dove ha

svolgimento un Corso di Perfezionamento in Economia del Turismo, e la

Scuola diretta ai fini speciali per operatori in economia del turismo di

Firenze. Abbiamo inoltre partecipato ad un convegno su: "Qualità totale:

competizione ed eccellenza", organizzato dal Comitato nazionale

albergatrici, svoltosi alla Tecnhotel '92 di Genova. In tale occasione, è stato

possibile allacciare preziosi contatti con le varie Associazioni di categoria

(FAIAT, ADA...) ed ottenere utili informazioni dai numerosi operatori del

settore lì presenti.

Alla Tecnhotel vi era anche una piccola rappresentanza dell'Istituto

Professionale di Stato per i servizi alberghieri e della ristorazione di

Genova, che aveva allestito uno stand "Bar-Ristorante". E' proprio vedendo

gli alunni "all'opera", che ci è venuta l'idea di effettuare un'indagine

sull'offerta formativa, ai vari livelli, al fine di verificare se vi è una effettiva

corrispondenza con le esigenze formative delle imprese.

Abbiamo quindi visitato due Istituti Professionali Alberghieri di

Stato: l'IPAS "G. Minuto" di Marina di Massa e l'IPAS "F. Martini" di

Montecatini. Durante i colloqui con i Capi di Istituto e docenti, il nostro

v

obiettivo principale era quello di ottenere informazioni su struttura dei corsi,

metodologie didattiche, profili professionali, corpo docente, ma anche

quello di far luce su alcune problematiche, particolarmente sentite, quali i

collegamenti con il mondo del lavoro, il rapporto conflittuale (o di

collaborazione?) con la Regione, la questione degli insegnanti "esperti".

La nostra indagine sui corsi di formazione professionali regionali ha

potuto utilizzare un contributo delle Amministrazioni Provinciali di Pisa e

Livorno. Tramite quest'ultima, è stato possibile realizzare una visita alla

Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba che, nonostante alcuni suoi aspetti

negativi, rappresenta un progetto pilota di fondamentale importanza.

Per quanto riguarda l'offerta formativa post-diploma e post-laurea,

l'elaborazione dei materiali forniti dalle scuole selezionate ha consentito di

costruire delle schede di analisi, che sintetizzano le informazioni su:

caratteristiche dell'Ente, Corsi e programmi offerti, metodologie didattiche,

destinatari, corpo docente.

Per completare questa analisi del sistema formativo, è stata

particolarmente utile la consultazione del "Terzo Rapporto sul Turismo a

Milano" che completa un ciclo di ricerche promosse dalla Camera di

Commercio di Milano volte a creare un quadro di riferimento per quanti,

imprenditori privati, enti pubblici, operatori sociali ed esperti, operano nel

settore turistico.

vi

L'augurio è che il presente lavoro rappresenti un punto di

riferimento ed uno stimolo per gli operatori privati e gli enti pubblici

affinché sviluppino, in modo integrato e sinergico, concrete politiche volte

al miglioramento qualitativo del settore.

Esso si articola in due parti: la prima, di carattere generale, mette in

luce le dinamiche organizzative dell'impresa alberghiera; la seconda, invece,

affronta le problematiche relative alla "gestione" delle risorse umane, in

un'ottica di continuo miglioramento del servizio alberghiero.

Nel primo Capitolo il modello utilizzato per analizzare da un punto

di vista teorico l'impresa alberghiera, deriva dall'amalgama di due schemi

concettuali: il primo, è il "Sistema di gestione dei servizi" di R. Normann, in

cui si sommano i concetti di Immagine (definita come una rappresentazione

mentale della realtà) e quello di Cultura (insieme di valori e norme); il

secondo schema è il "Sistema di erogazione dei servizi" elaborato dai

francesi E. Langeard e P. Eiglier, che si basa sulla interrelazione tra cliente,

supporto fisico, risorse umane. Questi due moderni approcci di Service

Management individuano soprattutto nelle dinamiche relazionali e

comportamentali, che si sviluppano tra cliente e personale di contatto, la

variabile critica del successo aziendale.

Nel sistema di erogazione del servizio di ospitalità, la presenza del

cliente è assolutamente indispensabile. Senza di lui il servizio non può

vii

esistere: se per una notte la camera d'albergo non viene occupata, non c'è

servizio, c'è semplicemente capacità disponibile, potenzialità di servizio.

Il supporto fisico, invece, ha un duplice ruolo: deve essere al tempo

stesso buon veicolo di comunicazione, la vetrina del servizio, e valido

strumento di lavoro, l'officina per la "fabbricazione" dei servizi. Ma

l'elemento centrale della "Servuction" è il personale di contatto, in quanto

personifica l'impresa agli occhi del cliente, "è" l'impresa. Un servizio infatti

è essenzialmente un fatto di percezioni: la capacità di entrare in sintonia

("empatia") o di interpretare, comprendere e rispondere correttamente alle

esigenze dei clienti, sono così i presupposti per l'erogazione di un servizio

di qualità.

Nelle aziende alberghiere il personale di contatto costituisce, in

questa ottica, una risorsa strategica fondamentale perché di fatto rappresenta

l'immagine che il cliente percepisce dell'azienda.

La qualità del servizio alberghiero, dunque, si realizza nel

"momento della verità", quando cioè l'erogatore del servizio ed il cliente si

incontrano in una interazione faccia a faccia.

Nel secondo capitolo si affrontano appunto le problematiche

relative all'introduzione dei moderni sistemi di qualità nell'impresa

alberghiera. Anche se appare difficile parlare di "Qualità Totale" nella

miriade di piccoli e medi albergatori italiani, questa resta l'unica strada

viii

obbligata per un settore che vive intrinsecamente di qualità e proprio su di

essa fonda le sue chances di successo nel medio e lungo periodo.

Negli anni "felici" della crescita del turismo italiano era opinione

diffusa, tra gli operatori del settore, che si potesse vivere di rendita grazie ai

nostri paesaggi, alla nostra cultura, al nostro patrimonio artistico che,

comunque, avrebbero continuato ad attrarre i turisti da ogni parte de mondo.

Oggi la realtà è completamente diversa: liberalizzazione dei prezzi, aumento

della concorrenza internazionale, nuove regole del gioco dettate dal Mercato

unico europeo, impongono nuove strategie. Il turismo italiano si trova oggi

a competere con l'offerta di altri paesi, in condizioni tali da rischiare la

perdita di rilevanti quote di mercato. Per ritrovare adeguata competitività

occorre che l'offerta italiana si adatti alla crescente pluralità delle forme di

consumo e di fruizione del tempo libero, indotte da mutamenti intervenuti

nella formazione e distribuzione del reddito, nei modelli culturali e negli

assetti sociali. Questo si può ottenere se il turismo italiano adotterà come

criterio guida del suo sviluppo quello della Qualità Totale nell'intero

processo di formazione del prodotto turistico. Eppure i segnali del

cambiamento in atto nel settore turistico-alberghiero non sono stati recepiti

e analizzati in modo corretto. Ci sono due problemi di fondo: la complessità

e la frammentarietà del settore. Il primo problema è causato dal fatto che il

servizio turistico-alberghiero è il risultato non del lavoro di alcuni operatori

ix

(alberghi, ristoranti...), ma di un insieme di infrastrutture sul territorio nel

quale il servizio viene erogato (trasporti, banche, vigilanza...) che rendono

necessario affrontare il problema della qualità non in un'ottica di settore, ma

di "sistema". Ma questa è un'esigenza che si scontra con la frammentarietà

dell'offerta turistico-alberghiera, o meglio con l'individualismo esasperato

che tende a ricercare i vantaggi personali (o di settore) e non la

soddisfazione piena del cliente. Con riferimento al primo problema,

abbiamo analizzato il ruolo esercitato dall'intervento pubblico nei processi

di sviluppo di un nuovo orientamento alla qualità; abbiamo evidenziato le

aree di intervento in cui si ritiene sia necessaria la collaborazione

l'integrazione di tutti i soggetti che intervengono nel ciclo produttivo

(imprese, associazioni, mondo del lavoro, istituzioni pubbliche) per

garantire lo sviluppo del settore turistico alberghiero italiano nel contesto

internazionale. La risoluzione del secondo problema, quello relativo alla

frammentarietà del settore, richiede un cambiamento di mentalità da parte di

tutti gli operatori. In particolare, la cultura manageriale deve confrontarsi

con l'esigenza di sviluppare un quadro di riferimento, teorico e

metodologico, proprio delle imprese di servizi che consenta di analizzare

unitariamente fattori interni ed esterni di vantaggio competitivo.

Abbiamo pertanto studiato un modello di riferimento, concettuale

ed operativo, finalizzato a costruire un utile supporto alle aziende

x

alberghiere che intendono impostare un sistema di qualità. Il modello

proposto è il Modello delle cinque "P".

Abbiamo definito la Qualità come "l'insieme delle caratteristiche di

un prodotto o servizio che soddisfano determinate esigenze dell'utenza". In

base a questa definizione, la qualità del servizio alberghiero dipende dal

soddisfacimento delle esigenze dei clienti, per cui l'azienda che vuole

raggiungere l'eccellenza deve necessariamente identificare le risorse e le

attività che influenzano positivamente la qualità prevista e la qualità

percepita. Il cliente, infatti, confronta i suoi bisogni e le sue aspettative,

direttamente con "cosa ritiene di ricevere" nel "momento della verità".

L'obiettivo dell'azienda, allora, deve essere quello di ridurre al minimo il

divario tra qualità prevista e qualità percepita. Dopo aver identificato con

precisione cosa si aspetta il cliente, il management alberghiero deve fissare

gli standard di qualità e pianificare l'organizzazione aziendale (qualità

progettata). La Customer satisfaction, però, è influenzata non solo dagli

elementi tangibili del prodotto alberghiero; la qualità prestata, cioè la

qualità effettivamente offerta dall'azienda, dipende soprattutto dalla

professionalità, atteggiamento, identificazione con gli obiettivi strategici da

parte dei dipendenti. Per questo il management deve prestare particolare

attenzione alle risorse umane ed al loro sviluppo professionale, guadagnare

il loro coinvolgimento, introducendo nell'ambito dell'azienda un sistema di

xi

qualità. L'espressione "Qualità Umana", da non interpretare alla lettera,

vuole appunto enfatizzare l'importanza dell'apporto dei singoli al

raggiungimento dell'obiettivo "Qualità".

E' su tale convinzione, inoltre, che si basa l'applicazione dei

cosiddetti "circoli di qualità". Prendendo come schema di riferimento

l'esperienza della Jolly Hotel, abbiamo definito le caratteristiche dei circoli

di qualità, gli aspetti strutturali, operativi, procedurali e metodologici, al

fine di fornire utili indicazioni, per la loro applicabilità anche negli alberghi

non appartenenti a catena o di piccole dimensioni.

L'ultimo sottosistema del modello delle cinque "P" è la qualità

paragonata: il riferimento si estende dunque alla concorrenza e persegue

l'obiettivo di rilevare "come e dove" la qualità dei servizi si differenzia dai

principali competitors.

Il terzo capitolo, a conclusione di questa prima parte, affronta le

tematiche relative agli aspetti strutturali ed organizzativi dell'impresa

alberghiera.

Per interagire positivamente con un ambiente in continua

evoluzione, diventa opportuna una continua revisione delle strategie

aziendali. Le modifiche strategiche incidono sulla struttura organizzativa,

dando origine ad una interazione strategia-struttura. Vi è quindi la necessità

xii

e, forse, l'urgenza, di un adeguamento delle strutture ricettive alle nuove e

mutevoli esigenze del turismo moderno.

Nel settore alberghiero italiano, contrariamente a quanto si è

verificato in altri paesi dove lo stile di riferimento è stato quello delle catene

e dove le dimensioni delle strutture hanno indotto la nascita di un

management di tipo "industriale", si sono formate delle tipologie gestionali

difficili da schematizzare o da aggregare in termini rigorosamente

organizzativi. Queste tipologie, talvolta originali ed estemporanee, talvolta

"manageriali", possono essere percepite e quindi classificate solo in base ad

una collaudata "pratica di campo". L'analisi dei profili aziendali del settore

alberghiero, pertanto, è stata affrontata utilizzando elementi informativi

derivanti da numerosi check-up aziendali e da colloqui con albergatori e

dirigenti d'azienda. Questi studi hanno consentito di individuare un possibile

riferimento tipologico, classificando le aziende alberghiere italiane in:

imprese di piccole dimensioni, imprese di medie dimensioni, alberghi di

grandi dimensioni non appartenenti a catena, catene alberghiere. A ciascuna

di queste classi "tipiche" di esercizi corrisponde una determinata soluzione

organizzativa. Le strutture organizzative così delineate, però, non

rappresentano dei modelli ottimali validi in assoluto, ma solo dei quadri di

riferimento che devono essere adattati alle caratteristiche peculiari di ogni

fattispecie concreta. Il capitolo si conclude con una rapida descrizione dei

xiii

servizi alberghieri (ricevimento, ristorazione,...) con l'obiettivo di

evidenziare, per ognuno di essi, le variabili utili ad una interpretazione in

chiave organizzativa.

Come abbiamo già anticipato, la seconda parte del presente lavoro

affronta le problematiche relative alla "gestione" delle risorse umane. Nel

quarto capitolo si è voluto pertanto approfondire tali aspetti, al fine di

produrre alcune modalità utili e praticabili che, partendo dalle carenze

culturali e formative, favoriscano una maggiore attenzione ai processi di

valorizzazione delle risorse umane.

Le indagini condotte hanno permesso di evidenziare che il fattore

che più di ogni altro determina l'insoddisfazione della clientela negli hotels

italiani, è il personale. Ciò dipende essenzialmente dall'affermarsi di un

"turismo senza accoglienza", totalmente privo di relazioni umane tra

operatore e ospite che, a livello di impresa, si traduce nell'assenza di

politiche centrate sulla valorizzazione delle risorse umane, supportate da

strumenti gestionali più puntuali. Il personale è "gestito" alla stessa stregua

di un qualsiasi fattore di produzione e sembrano ancora trascurati i

meccanismi di coinvolgimento, motivazione ed incentivazione. Così il

settore appare poco permeabile alle proposte formative, si privilegia

l'apprendimento "sul campo" e non vengono create adeguate opportunità di

crescita e di carriera.

xiv

La centralità delle risorse umane nei processi di erogazione dei

servizi alberghieri impone una revisione dei modelli organizzativi e delle

"filosofie" oggi alla base delle politiche di sviluppo del personale.

Il nuovo modello di gestione delle risorse umane, si basa in primo

luogo su una ridefinizione del sottosistema "reclutamento", dal momento

che la capacità che ha un'azienda di servizi di sviluppare meccanismi

innovativi in grado di mobilitare e concentrare "energia umana" (Personnel

idea), comincia proprio dalla selezione delle persone "giuste".

Nell'ambito di un albergo si avverte più che in altri tipi di imprese

una stretta collaborazione fra tutti i membri dell'organizzazione, ad ogni

livello: il servizio di ospitalità è, infatti, la risultante di un lavoro di équipe,

cioè di un gruppo di persone in possesso di requisiti professionali omogenei,

destinati a svolgere mansioni diverse, tuttavia con un medesimo obiettivo

comune: prendersi cura dell'ospite in modo da renderlo soddisfatto. Questo

spirito di collaborazione deve essere ricercato anche tra i candidati prima

ancora del loro inserimento in azienda. Il metodo di selezione "di" gruppo o

"in" gruppo si rivela allora ideale per il settore alberghiero, dove le abilità

professionali risultano sempre più integrate con le capacità di

comunicazione interpersonale e di relazione sociale.

Un altro aspetto caratteristico della "gestione" delle risorse umane

nelle imprese alberghiere è costituito dalle "Relazioni Interne". Il

xv

coinvolgimento del personale presuppone l'adozione di uno stile

partecipativo che ponga giusta attenzione ai fattori di conoscenze, capacità

ed esigenze dei subordinati. Saper motivare i propri collaboratori è pertanto

indispensabile per raggiungere un servizio di qualità. In questo caso le leve

possono essere una cultura aziendale concretamente orientata alla stima ed

al rispetto delle persone; un'azione di formazione mirata allo sviluppo delle

capacità "umane" prima che tecniche; un clima organizzativo basato sulla

sicurezza, sulla franchezza, sulla trasparenza organizzativa; un piano di

incentivazione stimolante e così via. L'area di intervento più significativa è

comunque la "Comunicazione Interna". Solo dipendenti ben stimolati

appaiono sicuri nelle relazioni con i clienti, sono consapevoli

dell'importanza del proprio ruolo, generano un'ospitalità calda ed

accogliente.

Per poter disporre di un personale motivato e qualificato, molto può

essere realizzato attraverso lo strumento formativo. Ma l'albergatoria

italiana non ha ancora compreso l'importanza di investire nelle risorse

umane, in quanto chiave di successo per la propria struttura: solo le imprese

più grandi programmano piani annuali di formazione.

In ogni caso, la produzione interna di professionalità non si pone

come obiettivo quello di consolidare attraverso questa via i vantaggi

competitivi sui concorrenti (come nel caso dell'hospitality management

xvi

americano), ma risponde all'esigenza primaria di sopperire alle carenze

dell'offerta formativa istituzionale. Le difficoltà che incontra l'industria

alberghiera italiana nell'approvvigionamento sul mercato di personale

qualificato, sono proprio imputabili alla relativa inadeguatezza della

formazione scolastica tradizionale. Nel quinto capitolo abbiamo tracciato un

quadro di riferimento dell'offerta formativa in Italia (relativa al comparto

turistico), al fine di evidenziare da un lato le problematiche ad essa

connesse e dall'altro delle ipotesi di intervento migliorativo. Al fine di

meglio illustrare le caratteristiche dei corsi di formazione e aggiornamento

professionale, abbiamo idealizzato l'offerta formativa come una piramide.

La base di questa piramide comprende i corsi di formazione professionali

promossi in prevalenza dalla Regione e finalizzati alla formazione di base

e/o di avviamento. Abbiamo condotto una ricerca sulla Scuola alberghiera

dell'Isola d'Elba, organizzata dalla Provincia di Livorno. La Scuola

Alberghiera è, nel suo genere, un caso atipico; i corsi, infatti, sono svolti

all'interno di un albergo; gli utenti hanno pertanto la possibilità di usufruire

di strutture produttive reali, non simulate, per dare alle esercitazioni

pratiche adeguata concretezza. Questo è senza dubbio l'aspetto più

innovativo, che fa della Scuola un progetto pilota di basilare importanza; ed

è anche la caratteristica più invidiata dagli Istituti Professionali Alberghieri

di Stato (IPAS), dato che la carenza di strutture adeguate e la mancanza di

xvii

un albergo annesso costituiscono il punto meno solido del sistema

formativo.

Nella parte centrale della piramide sono stati collocati i corsi di

studio per il conseguimento del diploma professionale o della maturità. La

nostra indagine è stata estesa dunque agli IPAS.

Dopo aver soffermato brevemente lo sguardo su alcuni aspetti

storici dell'istruzione professionale alberghiera statale italiana, abbiamo

analizzato alcuni dei suoi aspetti strutturali e qualitativi: la dinamica dei

corsi di studio, i profili professionali relativi alle varie qualifiche, ecc.

Dai colloqui con i vari docenti e Capi d'Istituto, abbiamo potuto

rilevare le problematiche relative ad una mancanza quasi totale di

collegamenti con il mondo del lavoro, alla carenza di strutture adeguate, alla

mancanza di momenti specifici di formazione per l'aggiornamento ed il

potenziamento dei docenti. Essi mostrano inoltre molte perplessità sulla

riuscita del Progetto '92 (in breve, maggior spazio alla cultura per una

migliore spendibilità del proprio titolo di studio, e minore addestramento

ripetitivo) poiché, determinando un vero e proprio rinvio dell'elemento

"professionalità", inevitabilmente rimanda nel tempo i contatti con il mondo

del lavoro, con il rischio di un aumento dell'abbandono scolastico.

Al vertice della piramide formativa, infine, sono stati collocati gli

interventi formativi di specializzazione e/o aggiornamento di coloro che,

xviii

disponendo di un livello di istruzione medio-superiore, desiderano

approfondire le conoscenze in materia turistica. Abbiamo quindi analizzato i

vari corsi di specializzazione e aggiornamento post-diploma e post-laurea

presenti oggi in Italia.

Mentre il sistema formativo europeo è riuscito a dare un'efficace

risposta alle richieste del mercato mettendo a punto numerosi progetti

finalizzati alla formazione dei quadri medio-alti e dei dirigenti delle imprese

turistiche, in Italia, nonostante la naturale vocazione turistica del paese, non

si è affermata una corrispondente sensibilità ed attenzione su questi temi.

Non esiste, ad esempio, un corso di laurea in discipline turistiche, anche se

si stanno moltiplicando le scuole dirette ai fini speciali per operatori

economici dei servizi turistici. Conseguentemente, è cresciuto nel tempo il

gap tra domanda ed offerta di professionalità, con evidenti riflessi sulla

qualità del servizio, sull'innovazione, sul miglioramento e lo sviluppo

organizzativo del settore.

Al fine di meglio valutare le tendenze in atto nell'area della

formazione turistico-alberghiera, i modelli di intervento e le "scuole di

pensiero", sono state selezionate alcune esperienze internazionali, la Cornell

University, l'Ecole Hoteliere di Losanna, ecc., considerate tra le più

prestigiose istituzioni nel campo della formazione manageriale per il settore

dell'ospitalità.

xix

La complessità delle tematiche affrontate nella seconda parte, ha

determinato la necessità di orientare lo studio su più filoni (dall'analisi

dell'attuale offerta formativa, alla conoscenza delle politiche di gestione del

personale) che hanno richiesto il coinvolgimento di molti operatori inseriti

nel settore alberghiero, enti ed istituzioni che operano nel campo della

formazione turistica.

Desideriamo a questo proposito estendere un sentito ringraziamento

a coloro che hanno collaborato e consentito la stesura di questa parte, in

particolare i Presidi degli IPAS di Montecatini e di Marina di Massa, i

docenti della Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba, e gli operatori della

formazione turistica nelle varie sedi universitarie o di studi superiori

contattate, che hanno gentilmente fornito il materiale relativo ai corsi offerti

ed alle metodologie didattiche seguite. Infine ringraziamo il Dott. Fabiano

Corsini, Responsabile dell'Ufficio Formazione della Provincia di Pisa ed il

Sig. Antonio Veronese, Presidente della Confesercenti di Pisa, per

l'interesse con cui hanno seguito il lavoro.

xx

Introduzione................................................................. i - xviii

Capitolo Primo - Le imprese alberghiere

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.5

1.6

Uno schema di analisi per le imprese alberghiere: il

"Sistema di gestione dei

servizi"..................................................................

Il concetto di servizio "alberghiero"..................

La segmentazione del mercato turistico............

Il Sistema di erogazione dei servizi turistico-

alberghieri.............................................................

Il cliente..................................................................

Il supporto fisico.....................................................

Il personale di contatto...........................................

L'Immagine...........................................................

La Cultura.............................................................

1

4

17

28

30

38

47

50

67

xxi

Capitolo Secondo - La Qualità Totale nell'impresa alberghiera

2.1

2.2

2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

La strategia della "Qualità" per restare

competitivi.............................................................

Il ruolo dell'intervento pubblico nello sviluppo della

qualità nelle imprese alberghiere..............

La Qualità come fattore critico di successo nelle

imprese alberghiere:

il Modello delle cinque "P".................................

Confronto tra qualità prevista e qualità

percepita.................................................................

Lo scostamento tra qualità progettata e qualità

prestata...................................................................

La qualità paragonata............................................

74

84

96

104

108

128

xxii

Capitolo terzo - Dinamiche organizzative nell'impresa alberghiera

3.1

3.2

3.3

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.4

3.4

3.4.1

3.4.2

3.4.3

3.3.4

3.4.5

3.4.6

L'importanza del fattore umano nelle imprese

alberghiere: il ruolo del personale di contatto..

Il Management alberghiero.................................

La struttura organizzativa dell'albergo.............

Imprese alberghiere di piccole dimensioni.............

Imprese alberghiere di medie dimensioni..............

Alberghi di grandi dimensioni non appartenenti a

catene......................................................................

Le catene alberghiere:

la struttura organizzativa della Jolly Hotels............

Caratteristiche organizzative dei servizi

alberghieri.............................................................

Il servizio Ricevimento...........................................

Il servizio delle Camere..........................................

La Portineria...........................................................

Il servizio Ristorazione...........................................

Il servizio di Manutenzione....................................

L'Amministrazione..................................................

130

145

151

162

165

167

173

180

181

185

188

190

196

197

xxiii

Capitolo Quarto - Le problematiche relative alla "gestione" delle Risorse Umane nell'azienda alberghiera italiana

4.1

4.2

4.2.1

4.2.2

4.2.3

4.2.4

4.3

4.3.1

4.3.2

4.3.3

4.3.4

Turismo "senza accoglienza"..............................

Le problematiche relative alla "gestione" del

personale nelle imprese alberghiere: uno schema di

analisi

Il sottosistema "Reclutamento e Selezione"............

Il sottosistema "Carriera"........................................

Il sottosistema "Formazione"..................................

Il sottosistema retributivo........................................

Un nuovo modello di "gestione" delle risorse umane

Un'attività strategica per la gestione delle risorse

umane......................................................................

Le Relazioni Interne................................................

- La motivazione del personale...............................

- La "Comunicazione Interna"................................

La Qualità delle Risorse Umane quale fattore strategico

per le imprese alberghiere......................

- I Circoli di Qualità: il caso Jolly Hotels................

La gestione strategica della leva formativa............

200

207

213

215

218

221

239

241

250

258

261

276

xxiv

Capitolo Quinto - L'offerta formativa per il settor e "alberghiero" in Italia e all'estero

5.1

5.2

5.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

5.3.4

5.3.5

La gestione professionale dell'ospitalità.............

La richiesta potenziale di riqualificazione

aggiornamento e formazione professionale e

manageriale nel sistema ricettivo italiano: una

stima quantitativa.................................................

L'offerta formativa in Italia

La piramide dell'offerta formativa..........................

1° livello: "La formazione di avviamento"

Corsi di Formazione Professionale.........................

La Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba..................

2° livello: "La Formazione Professionale"

L'Istruzione Professionale Alberghiera di Stato.....

3° livello: "La Formazione Manageriale"

La fascia di offerta "post-diploma" e "post-laurea"

Confronto sinottico delle principali Scuole e dei

principali Corsi per la dirigenza turistica presenti in

Italia....................................................................

Università Commerciale L. Bocconi (Milano).......

Scuola Superiore del Turismo (Milano).................

Accademia del Commercio e del Turismo

(Trento)...................................................................

Centro Studi Superiori sul Turismo (Assisi)..........

Scuola di Economia del Turismo (Venezia)...........

297

318

328

332

336

349

370

374

384

388

392

397

402

xxv

5.4

5.4.1

5.4.2

5.4.3

5.4.4

5.4.5

5.5

5.6

5.6.1

5.6.2

L'analisi di alcune esperienze internazionali

nell'ambito della formazione turistica................

Cornell University (Itacha - Usa)............................

University of Surrey (Guilford - Inghilterra)..........

Ecole Hoteliere de Lausanne (Losanna - Svizzera)

Academie ACCOR (Evry - Francia).......................

Institute de Management Hotelier International (Cergy

Pontoise - Francia)......................................

La formazione professionale in Europa e negli Stati

Uniti...............................................................

Alcune valutazioni di sintesi................................

La crescita del Management Alberghiero...............

La qualificazione delle risorse umane....................

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Bibliografia ..........................................................

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I - XII