TECNICHE di GESTIONE AZIENDALE - unina.stidue.netunina.stidue.net/Universita' di Trieste/Ingegneria...

DIPARTIMENTO DIELETTROTECNICA,ELETTRONICA EDINFORMATICA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TRIESTE

FACOLTÀ DI INGEGNERIA

Corso di Laurea Specialistica inIngegneria Gestionale e Logistica Integrata

_________

ANNO ACCADEMICO 2005-2006

Insegnamento

TECNICHEdi

GESTIONE AZIENDALE

Docente

dott.ing. GIAMPAOLO CENTRONE


UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TRIESTE

FACOLTÀ DI INGEGNERIA

Corso di Laurea Specialistica inIngegneria Gestionale e Logistica Integrata

ANNO ACCADEMICO 2005-2006

Insegnamento

TECNICHEdi

GESTIONE AZIENDALEPARTE SESTA

LA COMPETENZADISTINTIVA D’IMPRESA

27/11/200527/11/2005 ©© giampaolo centronegiampaolo centrone33


LA CONCORRENZA NELLLA CONCORRENZA NELL’’ERA ERA DELLDELL’’INFORMAZIONEINFORMAZIONE

le imprese sono impegnate inle imprese sono impegnate inun cambiamento rivoluzionarioun cambiamento rivoluzionario

concorrenza dellconcorrenza dell’’era industrialeera industrialeva trasformandosi nellava trasformandosi nella

concorrenza dellconcorrenza dell’’era era delldell’’informazioneinformazione



COMPETENZACOMPETENZADISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESA

IL CAPITALE UMANOIL CAPITALE UMANO




CONCORRENTICONCORRENTI(o possibili alternative (o possibili alternative

istituzionali)istituzionali)

CLIENTICLIENTI(o utenti)(o utenti)

BUSINESSBUSINESS(o attivit(o attivitàà))

Definizione dei Definizione dei ““profili organizzativiprofili organizzativi””sia di frontsia di front--line, sia di back office line, sia di back office essenziali per presidiare la essenziali per presidiare la ““competenza distintivacompetenza distintiva”” aziendaleaziendale

Competenza distintivaCompetenza distintivaapprezzata dai clienti (utenti)apprezzata dai clienti (utenti)

Attribuzione delle finalitAttribuzione delle finalitàà(responsabilit(responsabilitàà e compiti) alle e compiti) alle ““posizioni organizzativeposizioni organizzative”” per per raggiungere i risultati necessari raggiungere i risultati necessari tramite il contributo di ciascuno.tramite il contributo di ciascuno.

MERCATOMERCATO(o istituzioni di (o istituzioni di

riferimento)riferimento)

AZIENDAAZIENDA MERCATOMERCATO(o istituzioni di (o istituzioni di

riferimento)riferimento)

AZIENDAAZIENDA

RUOLI RUOLI ORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI

RUOLI RUOLI ORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI

SCHEMA DEFINIZIONE E GESTIONESCHEMA DEFINIZIONE E GESTIONE




èè ll’’insiemeinsieme delledelle

conoscenzeconoscenze e dellee delle capacitcapacitààche unche un’’impresa ha accumulato negli anni impresa ha accumulato negli anni

((tramite le proprie risorse umanetramite le proprie risorse umane))e per mezzo delle quali vienee per mezzo delle quali viene

riconosciutariconosciuta ee apprezzataapprezzatasul mercatosul mercato dai propridai propri clienticlienti




Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di differenziare la propria competenza dai concorrentidifferenziare la propria competenza dai concorrenti

I clienti devono poter riconoscere (distinguere), durante lI clienti devono poter riconoscere (distinguere), durante l’’acquisto di acquisto di un bene o un servizio, ciò che il fornitore sa fare beneun bene o un servizio, ciò che il fornitore sa fare bene




Per essere distintiva una competenza deve Per essere distintiva una competenza deve consentire benefici al consumatoreconsentire benefici al consumatore

(accrescendo il valore del prodotto(accrescendo il valore del prodottoe del servizio offerto)e del servizio offerto)




Come fare per acquisire, diffondere al Come fare per acquisire, diffondere al proprio interno e migliorare la proprio interno e migliorare la competenza competenza distintiva?distintiva?

EE’’ indispensabile per le imprese operare delle indispensabile per le imprese operare delle vere e proprie vere e proprie raccolte del saper fareraccolte del saper fare per per focalizzare e ridurre i tempi di focalizzare e ridurre i tempi di approfondimento e diffusione della approfondimento e diffusione della conoscenza applicativa al proprio internoconoscenza applicativa al proprio interno




““Enciclopedia, o dizionario ragionato Enciclopedia, o dizionario ragionato delle scienze, delle arti e dei mestieridelle scienze, delle arti e dei mestieri””curata da Denis Diderotcurata da Denis Diderot

Parigi 1751 Parigi 1751 –– 17651765

Raccolta sistematica dei presupposti Raccolta sistematica dei presupposti tecnicotecnico--scientifici, dei criteri di scientifici, dei criteri di attuazione e delle procedure operative attuazione e delle procedure operative necessari per consentire un necessari per consentire un trasferimento efficace del trasferimento efficace del know how know how scientifico, artistico e tecnologico scientifico, artistico e tecnologico esistente allesistente all’’epoca.epoca.

IL PRIMO ESEMPIO DI RACCOLTA DELLE CONOSCENZEIL PRIMO ESEMPIO DI RACCOLTA DELLE CONOSCENZE




èè ciò che lciò che l’’organizzazioneorganizzazione sa faresa fare

in modo distintivo o in modo distintivo o esclusivoesclusivo

in forma collettivain forma collettiva

e interiorizzata da esperienze di successoe interiorizzata da esperienze di successo

Nei business maturi e competitivi Nei business maturi e competitivi la competenza la competenza

distintivadistintiva èè il fattore di successo n. 1il fattore di successo n. 1



COMPETENZACOMPETENZADISTINTIVADISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESA

vi possono essere cinque tipologie fondamentalivi possono essere cinque tipologie fondamentaliin relazione al valore percepito dai clientiin relazione al valore percepito dai clienti

1.1. di accesso al mercatodi accesso al mercato(contatto)(contatto)

2.2. di flessibilitdi flessibilitàà di rispostadi risposta(servizio interno)(servizio interno)



COMPETENZA COMPETENZA DISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESA


3.3. di processodi processo(progettazione/realizzazione)(progettazione/realizzazione)

4.4. di ricerca e sviluppodi ricerca e sviluppo(innovazione)(innovazione)





5. di velocit5. di velocitàà di rispostadi risposta




Aprilia

Benetton

Coca Cola

D.H.L.

Ferrari

IKEA

Kleenex

Mc Donalds

Microsoft

Sony

Alcune aziende con Alcune aziende con evidenteevidente……....




La competenza distintiva La competenza distintiva èè un concetto dinamico in un concetto dinamico in quanto rappresenta un quanto rappresenta un apprendimento collettivoapprendimento collettivo

da parte degli attori dellda parte degli attori dell’’impresa, o meglio un complesso impresa, o meglio un complesso processo di applicazione, sperimentazione e assimilazioneprocesso di applicazione, sperimentazione e assimilazione

come apprendimento collettivocome apprendimento collettivo




LA SUA SOSTITUIBILITLA SUA SOSTITUIBILITÀÀ

La La competenza distintivacompetenza distintiva per quanto longeva per quanto longeva può essere erodibile (soprattutto se non vi può essere erodibile (soprattutto se non vi èèconsapevolezza di possederla) o addirittura consapevolezza di possederla) o addirittura sostituibile tramite nuove tecnologie o nuovo sostituibile tramite nuove tecnologie o nuovo saperesapere




LA SUA SOSTITUIBILITLA SUA SOSTITUIBILITÀÀ

…… con nuove tecnologie o nuovo saperecon nuove tecnologie o nuovo sapere

EE--

MAILMAIL




INCONSAPEVOLEINCONSAPEVOLE

Molte organizzazioni Molte organizzazioni non non sanno di saperesanno di sapere e, quindi, non e, quindi, non attivano azioni e piani di attivano azioni e piani di difesa , aggiornamento e difesa , aggiornamento e valorizzazione della propria valorizzazione della propria base di base di conoscenzeconoscenze e e capacitcapacitàà(mattoni della competenza (mattoni della competenza distintiva)distintiva)





Routine = NoiaRoutine = NoiaSpesso leSpesso le conoscenzeconoscenze sono sono

parte parte automaticaautomatica e e implicitaimplicita del del

saper fare di unsaper fare di un’’organizzazioneorganizzazione

e le e le capacitcapacitàà sono presenti in sono presenti in

comportamenti organizzativi comportamenti organizzativi

abitudinariabitudinari e e scontatiscontati





La solitaLa solitaminestraminestra

In questa circostanza la competenza distintiva per In questa circostanza la competenza distintiva per essere difesa, diffusa e migliorata incontra una forte essere difesa, diffusa e migliorata incontra una forte inerzia organizzativainerzia organizzativa

(come nell(come nell’’acquisizione acquisizione tradizionale e artigiana del tradizionale e artigiana del saper fare che si svolge tramite saper fare che si svolge tramite affiancamento e replicazione affiancamento e replicazione

non sistenon siste--maticimatici))




CHI LA POSSIEDECHI LA POSSIEDE

èè indispensabile trasferire il concetto di indispensabile trasferire il concetto di

competenza distintiva in pratica e competenza distintiva in pratica e

riconoscerla nella riconoscerla nella popolazione popolazione

aziendale che la detieneaziendale che la detiene




CHI LA POSSIEDECHI LA POSSIEDE

da questo punto di vista sono i da questo punto di vista sono i managermanager, i , i professionalprofessional, i , i tecnicitecnici aziendali, ricoprendo tipiche posizioni organizzative, aziendali, ricoprendo tipiche posizioni organizzative, a possedere i necessari requisiti di a possedere i necessari requisiti di conoscenzeconoscenze e e capacitcapacitàà




PUÒ CARATTERIZZAREPUÒ CARATTERIZZARE

UNUN’’INTERA AZIENDAINTERA AZIENDA

UNA FUNZIONE AZIENDALEUNA FUNZIONE AZIENDALE




PUÒ CARATTERIZZAREPUÒ CARATTERIZZARE

UNA UNITUNA UNITÀÀORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

UNA FAMIGLIAUNA FAMIGLIAPROFESSIONALEPROFESSIONALE

UN SINGOLO MANAGERUN SINGOLO MANAGERO PROFESSIONISTAO PROFESSIONISTA




==

da questo approccio ne deriva che il da questo approccio ne deriva che il rinnovato concetto dirinnovato concetto di

competenza distintiva competenza distintiva

non può essere legato esclusivamente non può essere legato esclusivamente alle singole risorse umane ma deve alle singole risorse umane ma deve tener conto del tipo di attivittener conto del tipo di attivitàà che che viene svolta da ciascuna di esse e viene svolta da ciascuna di esse e

soprattutto del soprattutto del saperesapere e delle e delle informazioni reperibiliinformazioni reperibili e e

utilizzabiliutilizzabili allall’’interno dellinterno dell’’impresaimpresa




BREVETTOBREVETTO in proposito basta ricordare le in proposito basta ricordare le opere dopere d’’ingegno, i brevettiingegno, i brevetti

emergenti allemergenti all’’interno della interno della impresa i quali, ancorchimpresa i quali, ancorchéénominalmente attribuiti ai nominalmente attribuiti ai

singoli ricercatori, appartengono singoli ricercatori, appartengono patrimonialmentepatrimonialmente allall’’impresa e impresa e

si parla, al riguardo, di si parla, al riguardo, di ““knowledgeknowledge capitalcapital””““IntangibleIntangible capitalcapital””

““IntagibleIntagible assetasset””““Risorse invisibiliRisorse invisibili””




SUCCESSOSUCCESSO

Va difesaVa difesa

Va fatta evolvere Va fatta evolvere

Va trasferita e diffusa allVa trasferita e diffusa all’’internointerno

Va riconosciuta nella popolazione aziendaleVa riconosciuta nella popolazione aziendale




tutelare il valore tutelare il valore professionale delle professionale delle

risorse umane aziendali risorse umane aziendali considerate patrimonio considerate patrimonio intangibile in grado di intangibile in grado di

presidiare lapresidiare lacompetenza competenza

distintivadistintiva

OBIETTIVOOBIETTIVO




VALORE PATRIMONIALEVALORE PATRIMONIALE

Quanto enunciato Quanto enunciato ripropone da una nuova ripropone da una nuova angolazione il valore di angolazione il valore di unun’’impresa sul mercatoimpresa sul mercato

Il suo patrimonio attivo non Il suo patrimonio attivo non èècomposto solo da quanto composto solo da quanto iscritto in bilancio, ma deve iscritto in bilancio, ma deve tener conto delle tener conto delle conoscenze e e capacitcapacitàà ((competenze competenze individualiindividuali) delle proprie) delle proprierisorse umanerisorse umane




PATRIMONIO ATTIVOPATRIMONIO ATTIVO

( tangibile e intangibile)( tangibile e intangibile)

CapitaleCapitale

FissoFissoCapitale UmanoCapitale UmanoCircolanteCircolante



COMPETENZA COMPETENZA DISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESASPUNTI DI RIFLESSIONE PER LA SUA DEFINIZIONESPUNTI DI RIFLESSIONE PER LA SUA DEFINIZIONE

Quali e quanti prodotti/servizi caratterizzano (ora e in Quali e quanti prodotti/servizi caratterizzano (ora e in prospettiva) lprospettiva) l’’Azienda in esame ?Azienda in esame ?

Pensando ai Clienti piPensando ai Clienti piùù importanti dellimportanti dell’’Azienda: quali si Azienda: quali si possono ritenere che siano le principali motivazioni che possono ritenere che siano le principali motivazioni che li spingono ad acquistare i prodotti e servizi dellli spingono ad acquistare i prodotti e servizi dell’’azienda azienda stessa ? Cosa ne pensano di essa? stessa ? Cosa ne pensano di essa?

Quali sono i principali fattori che valorizzano i Quali sono i principali fattori che valorizzano i prodotti/servizi offerti dallprodotti/servizi offerti dall’’Azienda ?Azienda ?

Quali sono le principali innovazioni aziendali portate con Quali sono le principali innovazioni aziendali portate con successo sul mercato negli ultimi 5 anni?successo sul mercato negli ultimi 5 anni?



COMPETENZA COMPETENZA DISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESASPUNTI DI RIFLESSIONE PER LA SUA DEFINIZIONESPUNTI DI RIFLESSIONE PER LA SUA DEFINIZIONE

Qual Qual èè la caratteristica prevalente con cui la caratteristica prevalente con cui èè stata realizzata stata realizzata la attivitla attivitàà? ?

di di accesso al mercato accesso al mercato (contatto(contatto))di di flessibilitflessibilitàà di rispostadi risposta ((servizio internoservizio interno))di di ottimizzazione del processoottimizzazione del processo ((progettazione e realizzazioneprogettazione e realizzazione))di di ricerca e svilupporicerca e sviluppo ((innovazione)innovazione)di di velocitvelocitàà di rispostadi risposta ((rapiditrapiditàà di rispostadi risposta))di di affidabilitaffidabilitàà ((costanza della qualitcostanza della qualitàà))di di completezza dellcompletezza dell’’offertaofferta ((vastitvastitàà e aggiornamentoe aggiornamento))di di cura del clientecura del cliente ((attenzione continua alle esigenze raccolteattenzione continua alle esigenze raccolte))di di integrazione di variabili complesseintegrazione di variabili complesse ((presidio di fattori chiave presidio di fattori chiave differenziatidifferenziati))………………………………………………..




DI TIPOLOGIA DI DI TIPOLOGIA DI ESEMPI ESEMPI –– AZIENDE FAMOSEAZIENDE FAMOSE

1.1. di di accesso al mercatoaccesso al mercato (contatto):(contatto):

•• saper conoscere/valutare la domandasaper conoscere/valutare la domanda

•• saper rispondere/soddisfare la domandasaper rispondere/soddisfare la domanda

•• saper promuovere la venditasaper promuovere la vendita

•• saper organizzare la venditasaper organizzare la vendita

•• saper realizzare il servizio postsaper realizzare il servizio post--venditavendita

CHI VIENE

IN MENTE?

CHI CHI

VIENE VIENE

IN IN

MENTE?MENTE?





2.2. di di flessibilitflessibilitàà di rispostadi risposta (servizio interno):(servizio interno):

•• saper programmare le operazionisaper programmare le operazioni

•• saper acquistaresaper acquistare

•• saper gestire i processisaper gestire i processi

•• saper gestire gli stocksaper gestire gli stock

•• saper gestire la distribuzionesaper gestire la distribuzione

CHI VIENE

IN MENTE?

CHI CHI

VIENE VIENE

IN IN

MENTE?MENTE?





3.3. Di ottimizzazione del processo Di ottimizzazione del processo (progettazione e realizzazione):(progettazione e realizzazione):

•• saper progettaresaper progettare

•• saper fare innovazione tecnicasaper fare innovazione tecnica

•• saper fare qualitsaper fare qualitàà

CHI VIENE

IN MENTE?

CHI CHI

VIENE VIENE

IN IN

MENTE?MENTE?





4.4. di di ricerca e sviluppo :ricerca e sviluppo :

(innovazione)(innovazione)

•• Saper trovare nuovi prodottiSaper trovare nuovi prodotti

•• Saper applicare nuovi processiSaper applicare nuovi processi

CHI VIENE

IN MENTE?

CHI CHI

VIENE VIENE

IN IN

MENTE?MENTE?





CHI VIENE

IN MENTE?

CHI CHI

VIENE VIENE

IN IN

MENTE?MENTE?

5.5. di velocitdi velocitàà di risposta:di risposta:

•• Saper fare presto e beneSaper fare presto e bene

•• Essere attivi 24 ore su 24Essere attivi 24 ore su 24




ALCUNI ALCUNI ESEMPIESEMPI

Cura costante della qualitCura costante della qualitàà dei servizi offertidei servizi offerti

Verifiche continue sul livello di qualitVerifiche continue sul livello di qualitàà e e affidabilitaffidabilitàà dei servizi offerti coinvolgendo la dei servizi offerti coinvolgendo la clientelaclientela

Rimborsi immediati ai clienti che riscontrano Rimborsi immediati ai clienti che riscontrano livelli non ritenuti affidabili di servizio in livelli non ritenuti affidabili di servizio in relazione ai parametri presentatirelazione ai parametri presentati

6. 6. Di affidabilitDi affidabilitàà (costanza della qualit(costanza della qualitàà))





Gamma completa dellGamma completa dell’’assortimentoassortimento

Attenzione continua a tenere riforniti gli stock su Attenzione continua a tenere riforniti gli stock su tutta la gammatutta la gamma

Raccolta delle esigenze nuove della clientela per Raccolta delle esigenze nuove della clientela per ampliare opportunamente la gamma ed ampliare opportunamente la gamma ed eliminare articoli non pieliminare articoli non piùù richiestirichiesti

7. 7. Di completezza nella rispostaDi completezza nella risposta





8. 8. Di cura del clienteDi cura del cliente

Fiducia del cliente che racchiude: competenza, Fiducia del cliente che racchiude: competenza, costanza dellcostanza dell’’organizzazione di vendita, ecc. organizzazione di vendita, ecc.

Venditori motivati che danno la sensazione al cliente di Venditori motivati che danno la sensazione al cliente di essere attenti alle loro esigenzeessere attenti alle loro esigenze

Ridotta burocrazia , consegne piRidotta burocrazia , consegne piùù rapide, rapide, partecipazione sui clienti e conseguente rapida partecipazione sui clienti e conseguente rapida soluzione dei problemisoluzione dei problemi





Presidio attento e approfondito di tutte le Presidio attento e approfondito di tutte le variabili che caratterizzano i prodotti e i servizi variabili che caratterizzano i prodotti e i servizi offerti offerti

Aggiornamento continuo su tutte le novitAggiornamento continuo su tutte le novitààofferte dal mercato del settoreofferte dal mercato del settore

Acquisizione dei piAcquisizione dei piùù qualificati contributi qualificati contributi specialistici e conseguente sintonizzazione sulla specialistici e conseguente sintonizzazione sulla propria area di offertapropria area di offerta

9. 9. Di integrazione di variabili complesseDi integrazione di variabili complesse




Dal ruolo alle finalitDal ruolo alle finalitàà: la POSIZIONE ORGANIZZATIVA: la POSIZIONE ORGANIZZATIVA

RUOLORUOLOORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

RUOLORUOLOORGANIZZATIVOORGANIZZATIVOREQUISITIREQUISITI FINALITAFINALITA’’REQUISITIREQUISITI FINALITAFINALITA’’

POSIZIONE ORGANIZZATIVAPOSIZIONE ORGANIZZATIVAPROFILO/COMPETENZEPROFILO/COMPETENZE POSIZIONE ORGANIZZATIVAPOSIZIONE ORGANIZZATIVAPROFILO/COMPETENZEPROFILO/COMPETENZE

CompitiCompiti da eseguireda eseguire

(contributo all(contributo all’’aspetto reddituale = aspetto reddituale = rendimentorendimento))

ObiettiviObiettivi da trasformare in risultatida trasformare in risultati

+





La struttura organizzativa di ogni impresa evidenzia i La struttura organizzativa di ogni impresa evidenzia i ruoli che la fanno funzionare, da affidare a persone in ruoli che la fanno funzionare, da affidare a persone in

grado di coprirligrado di coprirli

Ogni ruolo organizzativo può essereOgni ruolo organizzativo può essereletto da due angolazioniletto da due angolazioni ::

1)1) le finalitle finalitàà e le conseguenti modalite le conseguenti modalitàà dd’’azione azione ssi disegna in questo modo una i disegna in questo modo una POSIZIONEPOSIZIONE

ripartita tra discrezionalitripartita tra discrezionalitàà e e prescrittivitprescrittivitàà(autonomia nel trasformare obiettivi in risultati (autonomia nel trasformare obiettivi in risultati e attivite attivitàà da svolgere secondo le attese da svolgere secondo le attese prefissate)prefissate)





La struttura organizzativa di ogni impresa evidenzia i La struttura organizzativa di ogni impresa evidenzia i ruoli che la fanno funzionare, da affidare a persone in ruoli che la fanno funzionare, da affidare a persone in

grado di coprirligrado di coprirli

Ogni ruolo organizzativo può essereOgni ruolo organizzativo può essereletto da due angolazioniletto da due angolazioni ::

2.2. i requisiti necessari per ricoprire il ruolo i requisiti necessari per ricoprire il ruolo ssi disegna in questo modo un i disegna in questo modo un PROFILOPROFILO

ripartito tra competenze e capacitripartito tra competenze e capacitàà(conoscenze da applicare e (conoscenze da applicare e comportamenti da attuare)comportamenti da attuare)




DEFINIZIONE DELLA “JOB DESCRIPTION”

I dati seguenti consentono di definire sinteticamente una posiziI dati seguenti consentono di definire sinteticamente una posizione di lavoro in un one di lavoro in un documento contenuto in una pagina e realizzabile anche da non esdocumento contenuto in una pagina e realizzabile anche da non esperti in analisi perti in analisi organizzativaorganizzativa

1.1. TITOLO DELLA POSIZIONETITOLO DELLA POSIZIONE

2.2. POSIZIONAMENTO NELLPOSIZIONAMENTO NELL’’ORGANIGRAMMAORGANIGRAMMA

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX















DEFINIZIONE DELLA “JOB DESCRIPTION”

Gli elementi fondamentali Gli elementi fondamentali di una di una POSIZIONEPOSIZIONE

Le chiavi di lettura Le chiavi di lettura di una di una POSIZIONEPOSIZIONE

3.3. FINALITAFINALITA’’::La finalitLa finalitàà istituzionale = lo scopoistituzionale = lo scopo

•• PerchPerchéé la posizione esistela posizione esiste

4.4. PRINCIPALI RESPONSABILITAPRINCIPALI RESPONSABILITA’’Le responsabilitLe responsabilitàà = la componente = la componente discrezionalediscrezionale

•• Quali obiettivi deve conseguireQuali obiettivi deve conseguire•• A quali leve può ricorrereA quali leve può ricorrere

Che cosa accadrebbe Che cosa accadrebbe se non ci fossese non ci fosse

Efficacia = obiettiviEfficacia = obiettivida trasformare in risultatida trasformare in risultati

5.5. DIMENSIONI/DATI QUANTITATIVIDIMENSIONI/DATI QUANTITATIVI ::•• NN°° dipendenti (diretti + indiretti)dipendenti (diretti + indiretti)•• Eventuale entitEventuale entitàà economica gestitaeconomica gestita

Budget di riferimentoBudget di riferimento




FUNZIONE E RUOLOFUNZIONE E RUOLO

RUOLORUOLOORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

RUOLORUOLOORGANIZZATIVOORGANIZZATIVOREQUISITIREQUISITI FINALITAFINALITA’’REQUISITIREQUISITI FINALITAFINALITA’’

POSIZIONEPOSIZIONEPROFILO/COMPETENZEPROFILO/COMPETENZE POSIZIONEPOSIZIONEPROFILO/COMPETENZEPROFILO/COMPETENZE

CONOSCENZECONOSCENZE(sapere ed esperienze)(sapere ed esperienze)

(aspetto patrimoniale delle risorse (aspetto patrimoniale delle risorse umane = capitale umano, cioumane = capitale umano, cioèèvalorevalore))

CompitiCompiti da eseguireda eseguire

(contributo all(contributo all’’aspetto aspetto reddituale = reddituale = rendimentorendimento))

ObiettiviObiettivi da trasformare in risultatida trasformare in risultati

CAPACITACAPACITA’’(comportamenti necessari)(comportamenti necessari)

+ +





la sommatoria di:la sommatoria di:

LE COMPETENZE INDIVIDUALI SONO:

Le Le competenze individuali competenze individuali sono state studiate sono state studiate erroneamente come un unico blocco impenetrabile e, erroneamente come un unico blocco impenetrabile e, conseguentemente, difficile da comprendere e da conseguentemente, difficile da comprendere e da descriveredescrivere

1.1. ConoscenzeConoscenze ++2.2. CapacitCapacitàà

Competenze individualiCompetenze individuali





COMPETENZACOMPETENZA

(Professionalit(Professionalitàà))

COMPETENZA = COMPETENZA = ff ( CONOSCENZE +( CONOSCENZE + CAPACITACAPACITA’’ ))COMPETENZA = COMPETENZA = ff ( CONOSCENZE +( CONOSCENZE + CAPACITACAPACITA’’ ))

Se CONOSCENZESe CONOSCENZE = 0 = 0 ILLUSIONE MANAGERIALEILLUSIONE MANAGERIALE

Se CAPACITASe CAPACITA’’ = 0 = 0 INTELLETTUALISMO STERILEINTELLETTUALISMO STERILE




Gli interventi organizzativi basati sul Gli interventi organizzativi basati sul

tradizionale tradizionale ““modello delle competenzemodello delle competenze””

ricorrono ad una visione eccessivamente ricorrono ad una visione eccessivamente

ampia che dimostra i suoi limiti nella ampia che dimostra i suoi limiti nella

rilevabilitrilevabilitàà dei dati e nella possibilitdei dati e nella possibilitàà di di

applicazione e conseguente utilizzazione applicazione e conseguente utilizzazione

dei datidei dati




1.1. Un elevato grado di sofisticazione della metodologia che Un elevato grado di sofisticazione della metodologia che

lo rende difficilmente applicabile anche da parte di espertilo rende difficilmente applicabile anche da parte di esperti

2.2. Molta teoria e didattica, applicazione poco efficace e, Molta teoria e didattica, applicazione poco efficace e,

comunque, non molto diffusacomunque, non molto diffusa

3.3. Il prendere a modello prestazioni vincenti realizzate nel Il prendere a modello prestazioni vincenti realizzate nel

passato per definire modelli eccellenti per il futuro passato per definire modelli eccellenti per il futuro

secca estrapolazione di quanto avvenuto con successo che secca estrapolazione di quanto avvenuto con successo che

evoca la ideale ricerca della evoca la ideale ricerca della ““best one waybest one way”” di memoria di memoria

tayloristicatayloristica

GLI ASPETTI PIGLI ASPETTI PIÙÙ CRITICI DEL CRITICI DEL ““MODELLOMODELLO”” TRADIZIONALETRADIZIONALE




4.4. Lo strumento tipico di rilevazione delle competenze messe Lo strumento tipico di rilevazione delle competenze messe

in atto e perciò necessarie in atto e perciò necessarie èè ll’’intervista B.E.I. intervista B.E.I.

((BehaviouralBehavioural EventEvent InterviewInterview) basata sulla richiesta di ) basata sulla richiesta di

descrivere comportamenti di successo e fallimentari descrivere comportamenti di successo e fallimentari

difficilmente applicabile e origina notevoli resistenzedifficilmente applicabile e origina notevoli resistenze

5.5. La confusione tra sapere e comportamenti (conoscenze e La confusione tra sapere e comportamenti (conoscenze e

capacitcapacitàà) non viene risolta e, spesso, vengono considerate ) non viene risolta e, spesso, vengono considerate

competenze solo le capacitcompetenze solo le capacitàà e delle generiche conoscenze e delle generiche conoscenze

tecnicotecnico--professionaliprofessionali

GLI ASPETTI PIGLI ASPETTI PIÙÙ CRITICI DEL CRITICI DEL ““MODELLOMODELLO”” TRADIZIONALETRADIZIONALE




Un approccio semplificato del Un approccio semplificato del ““modello delle competenzemodello delle competenze””deve mantenere ldeve mantenere l’’efficacia dei risultati acquisibili e efficacia dei risultati acquisibili e

consentire una piconsentire una piùù rapida e semplice modalitrapida e semplice modalitàà di definizione di definizione dei requisiti richiestidei requisiti richiesti

Ciò Ciò èè possibile tramite :possibile tramite :

Il ricorso a due categorie fondamentali che caratterizzano qualsIl ricorso a due categorie fondamentali che caratterizzano qualsiasi iasi competenza competenza conoscenza e capacitconoscenza e capacitàà

ll’’impiego di agili strumenti di definizione delle conoscenze e capimpiego di agili strumenti di definizione delle conoscenze e capacitacitàànecessarie per ricoprire posizioni organizzativenecessarie per ricoprire posizioni organizzative

ll’’utilizzazione di strumenti di verifica del possesso delle conoscutilizzazione di strumenti di verifica del possesso delle conoscenze enze e capacite capacitàà affidabili e oggettiviaffidabili e oggettivi




Le conoscenze tecnicoLe conoscenze tecnico--professionaliprofessionalio pio piùù semplicemente semplicemente

““conoscenzeconoscenze””

sono sapere ed esperienzesono sapere ed esperienzedi natura professionaledi natura professionale

acquisibili con lo studio eacquisibili con lo studio ell’’attivitattivitàà praticapratica




conoscenze ed esperienze di natura scolastica ed conoscenze ed esperienze di natura scolastica ed universitariauniversitaria

da esperienze e conoscenze che fanno da esperienze e conoscenze che fanno riferimento ad unriferimento ad un’’area di natura professionale area di natura professionale come una branca scientifica, una certa come una branca scientifica, una certa tecnologia, un certo mercato, ecc..tecnologia, un certo mercato, ecc..

da conoscenze ed esperienze che fanno da conoscenze ed esperienze che fanno riferimento a specifici prodotti, processi riferimento a specifici prodotti, processi produttivi, tecniche sofisticate, procedure produttivi, tecniche sofisticate, procedure gestionali, ecc..gestionali, ecc..

LE CONOSCENZE POSSONO ESSERE COSTITUITELE CONOSCENZE POSSONO ESSERE COSTITUITE DA:DA:




ESISTONO TRE FONDAMENTALI TIPOLOGIE DI CONOSCENZAESISTONO TRE FONDAMENTALI TIPOLOGIE DI CONOSCENZA

I.I. esterne o ambientaliesterne o ambientali, che sono riscontrabili totalmente in un , che sono riscontrabili totalmente in un ramo di conoscenza al di fuori dellramo di conoscenza al di fuori dell’’impresa (ad esempio, la impresa (ad esempio, la ““termodinamicatermodinamica””, la , la ““microbiologiamicrobiologia””, il , il ““diritto societariodiritto societario””, la , la ““riclassificazione di bilancioriclassificazione di bilancio””))

II.II. miste o ambientali miste o ambientali aziendalizzateaziendalizzate, che sono derivanti da un , che sono derivanti da un ramo di conoscenza al di fuori dellramo di conoscenza al di fuori dell’’impresa, ma sono poi impresa, ma sono poi ““personalizzatepersonalizzate”” per lper l’’impiego aziendaleimpiego aziendale

III.III. interne o aziendaliinterne o aziendali che nascono direttamente da campi che nascono direttamente da campi applicativi tipici dellapplicativi tipici dell’’impresa e non trovano riscontro in discipline impresa e non trovano riscontro in discipline generali se non su parziali, diffusi e articolati riferimentigenerali se non su parziali, diffusi e articolati riferimenti




Per comprendere il processo di Per comprendere il processo di

acquisizione delle conoscenze acquisizione delle conoscenze èè

possibile richiamare il modello di possibile richiamare il modello di

funzionamento del cervello funzionamento del cervello

elaborato da elaborato da NedNed HermannHermann




Livelli ed emisferi del cervellocollegati al modello di Hermann

Livello Corticale

Livello Limbico

EMISFERO SINISTRO EMISFERO DESTRO

Livello Corticale

Livello Limbico

EMISFERO SINISTRO EMISFERO DESTRO




CICLO DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE

Corticale Sinistro

Corticale Destro

Limbico Destro

Limbico Sinistro

{Fase 1Fase 1

Apprendimento Apprendimento teoricoteorico

(memorizzazione (memorizzazione del sapere)del sapere)

Fase 3Fase 3Approfondimento eApprofondimento e

trasferibilittrasferibilitàà(sapere in grado di (sapere in grado di

essere trasferito ad altri)essere trasferito ad altri)

Fase 2Fase 2Apprendimento praticoApprendimento pratico(applicazione operativa (applicazione operativa

del sapere)del sapere)

Fase 4Fase 4MiglioramentoMiglioramentoOttimizzazioneOttimizzazione

InnovazioneInnovazione(sviluppo del sapere)(sviluppo del sapere)

}

{ }




C O N O SC EN ZE C O N O SC EN ZE ““ C O R EC O R E ””C O N O SC EN ZE C O N O SC EN ZE ““ C O R EC O R E ””

C O N O SC EN ZE C O N O SC EN ZE N O N O BBLIG A TO R IEN O N O B BLIG A TO R IE

C O N O SC EN ZE C O N O SC EN ZE N O N O BBLIG A TO R IEN O N O B BLIG A TO R IE

C O N O SC EN ZE C O N O SC EN ZE O BBLIG A TO R IEO BBLIG A TO R IE

C O N O SC EN ZE C O N O SC EN ZE O BBLIG A TO R IEO BBLIG A TO R IE

+ EVEN TU ALI + EVEN TU ALI CO N O SCE N ZE D I SU PPO RTOCO N O SCEN ZE D I SU PPO RTOALLE ALLE C O N O SCE N ZE C O N O SC E N ZE ““ C O R EC O R E ””

+ EVEN TU ALI + EVEN TU ALI CO N O SCE N ZE D I SU PPO RTOCO N O SCEN ZE D I SU PPO RTOALLE ALLE C O N O SCE N ZE C O N O SC E N ZE ““ C O R EC O R E ””

Sono le conoscenze attraverso le quali lSono le conoscenze attraverso le quali l ’’ im presa realizza il im presa realizza il proprio business o, com unque, svolge la propria attivitproprio business o, com unque, svolge la propria attivitàà

++ ++




C O N O S C E N Z E C O N O S C E N Z E ““ C O R EC O R E ””C O N O S C E N Z E C O N O S C E N Z E ““ C O R EC O R E ””

( E v e n t u a l e s u d d i v i s i o n e i n :( E v e n t u a l e s u d d i v i s i o n e i n :A R E E D I B U S I N E S S )A R E E D I B U S I N E S S )

•• P r o d u z io n eP r o d u z i o n e•• C o m m e r c i a l e e v e n d i t eC o m m e r c i a l e e v e n d i t e•• A s s i s t e n z a t e c n ic aA s s i s t e n z a t e c n ic a•• T e c n o l o g i aT e c n o lo g i a•• R i c e r c a e s v i l u p p oR i c e r c a e s v i l u p p o

E s c lu s i v a m e n t eE s c lu s i v a m e n t e I n t e r n e (I n t e r n e ( p r e s i d i o p a t r i m o n i a l ep r e s i d i o p a t r i m o n i a l e ))e s o n o t i p i c h e d e l l e a t t iv i te s o n o t i p i c h e d e l l e a t t iv i t àà d i :d i :




CONOSCENZE OBBLIGATORIECONOSCENZE OBBLIGATORIECONOSCENZE OBBLIGATORIECONOSCENZE OBBLIGATORIE

EsterneEsterne InterneInterne

•• AmministrazioneAmministrazione•• FiscaleFiscale•• Paghe e contributiPaghe e contributi•• TesoreriaTesoreria•• Giuridico/normativeGiuridico/normative




CONOSCENZE NON OBBLIGATORIECONOSCENZE NON OBBLIGATORIECONOSCENZE NON OBBLIGATORIECONOSCENZE NON OBBLIGATORIE

EsterneEsterne InterneInterne

•• InformaticaInformatica•• Personale e OrganizzazionePersonale e Organizzazione•• MarketingMarketing•• FinanzaFinanza•• ControlloControllo




CONOSCENZE OBBLIGATORIECONOSCENZE OBBLIGATORIECONOSCENZE OBBLIGATORIECONOSCENZE OBBLIGATORIE

Conoscenze alle quali si limitano le aziende monopolisticheConoscenze alle quali si limitano le aziende monopolistiche

CONOSCENZE CONOSCENZE ““CORECORE””CONOSCENZE CONOSCENZE ““CORECORE””

++




Conoscenze necessarie alle aziende Conoscenze necessarie alle aziende competitivecompetitive

CONOSCENZE NON OBBLIGATORIECONOSCENZE NON OBBLIGATORIECONOSCENZE NON OBBLIGATORIECONOSCENZE NON OBBLIGATORIE




FaseFase II apprendimento teoricoapprendimento teorico : : conoscere la materia, ma non conoscere la materia, ma non saperla applicare (fase cognitiva)saperla applicare (fase cognitiva)

FaseFase IIII applicazione :applicazione : conoscere la materia e saperla applicare conoscere la materia e saperla applicare (fase associativa)(fase associativa)

FaseFase IIIIII applicazione approfonditaapplicazione approfondita :: essere esperto della materia essere esperto della materia e alle all’’occorrenza saperla spiegare e trasferire ad altri occorrenza saperla spiegare e trasferire ad altri (fase autonoma)(fase autonoma)

FaseFase IVIV completezzacompletezza :: essere specialista della materia essere specialista della materia (fase (fase autoderminanteautoderminante))




FaseFase II == Almeno 1 anno (3 mesi intensivi)Almeno 1 anno (3 mesi intensivi)

FaseFase IIII == Almeno 2 anniAlmeno 2 anniFino a 3 Fino a 3 –– 4 4 –– 5 anni5 anni

FaseFase IIIIII == Almeno 5 anniAlmeno 5 anniFino a 10 anniFino a 10 anni

FaseFase IVIV == Almeno 10 anniAlmeno 10 anniFino a 15 anniFino a 15 anni

Totale minimo 18 anniTotale minimo 18 anni

I TEMPI DI ACQUISIZIONE :I TEMPI DI ACQUISIZIONE :




Fase IFase I == Livello 1Livello 1 Conoscenza teorica di alcuniConoscenza teorica di alcuni

contenuti essenziacontenuti essenziali della materiali della materia

Livello 2Livello 2 Conoscenza teorica della materiaConoscenza teorica della materia

nella maggioranza nella maggioranza dei suoi contenutidei suoi contenuti

Livello 3 Livello 3 Conoscenza teorica completa di tuttaConoscenza teorica completa di tutta

la materiala materia

RIFORMULAZIONE DEL LIVELLO DI VERIFICA DEL RIFORMULAZIONE DEL LIVELLO DI VERIFICA DEL POSSESSO DELLE CONOSCENZE IN SCALA 10 POSSESSO DELLE CONOSCENZE IN SCALA 10




Fase IIFase II == Livello 4 Livello 4 Conoscenza applicativa degli aspetti Conoscenza applicativa degli aspetti principali della principali della materiamateria

Livello 5 Livello 5 Conoscenza applicativa completaConoscenza applicativa completadella materiadella materia

Livello 6Livello 6 Conoscenza applicativa completaConoscenza applicativa completadella materia abbidella materia abbinata adnata adapprofondimenti suapprofondimenti sui principali temii principali temi





Fase IIIFase III == Livello 7 Livello 7 Conoscenza approfondita dellaConoscenza approfondita della

materiamateria

Livello 8 Livello 8 Conoscenza approfonditaConoscenza approfondita

della madella materia con un livelloteria con un livello

specialispecialistico su alcuni temistico su alcuni temi

fondamenfondamentalitali





Fase IVFase IV == Livello 9 Livello 9 Conoscenza specialisticaConoscenza specialistica

della della materia sullamateria sulla

maggiomaggioranza dei temiranza dei temi

Livello 10Livello 10 Conoscenza specialisticaConoscenza specialistica

completcompleta su tutta la materiaa su tutta la materia





Le conoscenze sono composte, comunque, da un mix Le conoscenze sono composte, comunque, da un mix integrato ed inscindibile di conoscenze ed esperienze integrato ed inscindibile di conoscenze ed esperienze suddivisibili in due tipologie:suddivisibili in due tipologie:

ESEMPIO:ESEMPIO: CognitivaCognitivaAttuativaAttuativa

BiochimicaBiochimicaApplicazione Applicazione informatica Xinformatica X

A.A. Attuative:Attuative: acquisibili piacquisibili piùù operando che studiando (attivitoperando che studiando (attivitàà non non pienamente sistematizzate in sistemi cognitivi)pienamente sistematizzate in sistemi cognitivi)

B.B. Cognitive: Cognitive: acquisibili piacquisibili piùù studiando che operando (attivitstudiando che operando (attivitààpienamente sistematizzate in sistemi cognitivi)pienamente sistematizzate in sistemi cognitivi)




Singole Singole micromicro--conoscenzeconoscenze (attivit(attivitàà, settori, ecc.) che sommate , settori, ecc.) che sommate costituiscono costituiscono ““convenzionalmenteconvenzionalmente”” la singola conoscenzala singola conoscenza

Fase 4Fase 4

Fase 3Fase 3

Fase 2Fase 2

Fase 1Fase 1

CONFIGURAZIONE :CONFIGURAZIONE :




MicroMicro conoscenzaconoscenza PartitaPartita doppiadoppia(conoscenza parziale)(conoscenza parziale)

ConoscenzaConoscenza ContabilitContabilitàà generalegenerale(conoscenza correttamente (conoscenza correttamente

individuata)individuata)

DisciplinaDisciplina generalegenerale RagioneriaRagioneria(insieme integrato di conoscenze)(insieme integrato di conoscenze)

ESEMPIO DI INDIVIDUAZIONE CORRETTA DI UNA CONOSCENZAESEMPIO DI INDIVIDUAZIONE CORRETTA DI UNA CONOSCENZA

Le singole micro conoscenze, possono essere anche Le singole micro conoscenze, possono essere anche conoscenze compresse per ragioni pratiche, conoscenze compresse per ragioni pratiche, collegate alla scarsa complessitcollegate alla scarsa complessitàà richiesta da certi richiesta da certi contributi professionalicontributi professionali




La conoscenza fondamentale del budget consente di saper La conoscenza fondamentale del budget consente di saper

impostare, compilare ed utilizzare limpostare, compilare ed utilizzare l’’insieme dei costi e dei insieme dei costi e dei

ricavi dellricavi dell’’esercizio, partendo dalle previsioni delle vendite esercizio, partendo dalle previsioni delle vendite

e tenendo conto della potenzialite tenendo conto della potenzialitàà dei fattori di produzione dei fattori di produzione

di beni o servizi, dei tempi di esecuzione necessari, di tutti di beni o servizi, dei tempi di esecuzione necessari, di tutti

gli altri costi di produzione, nonchgli altri costi di produzione, nonchéé della possibilitdella possibilitàà di di

variabilizzare i costi fissivariabilizzare i costi fissi

ESEMPIO DI : TITOLO E DESCRIZIONE DELLA CONOSCENZAESEMPIO DI : TITOLO E DESCRIZIONE DELLA CONOSCENZA

BUDGETBUDGET




(Il budget (Il budget èè caratterizzato dai seguenti elementi:)caratterizzato dai seguenti elementi:)

a.a. la contabilitla contabilitàà industriale o analiticaindustriale o analitica che studia la struttura e che studia la struttura e ll’’allocazione dei costi e la composizione dei marginiallocazione dei costi e la composizione dei margini

b.b. il controllo budgettarioil controllo budgettario, basato sulla formulazione di previsioni , basato sulla formulazione di previsioni utilizzando dati standard e sulla conseguente analisi degli utilizzando dati standard e sulla conseguente analisi degli scostamenti per intervenire tempestivamente, mettendo in atto lescostamenti per intervenire tempestivamente, mettendo in atto lenecessarie azioni di aggiustamento (riduzione o rimando costi, necessarie azioni di aggiustamento (riduzione o rimando costi, aumento dei ricavi, modificazione del mix dei prodotti venduti, aumento dei ricavi, modificazione del mix dei prodotti venduti, ecc.)ecc.)

c.c. i budget specificii budget specifici, come il budget finanziario che analizza le , come il budget finanziario che analizza le scadenze dei pagamenti e delle riscossioni e determina i scadenze dei pagamenti e delle riscossioni e determina i fabbisogni finanziari, o il budget di produzionefabbisogni finanziari, o il budget di produzione




Fase IFase I Consente di essere utenti di applicatori, esperti e specialisti Consente di essere utenti di applicatori, esperti e specialisti LL’’aggiornamento avviene operandoaggiornamento avviene operando

1.1. Conoscenza teorica di alcuni contenuti essenziali della materiaConoscenza teorica di alcuni contenuti essenziali della materia2.2. Conoscenza teorica della materia nella maggioranza dei suoi contConoscenza teorica della materia nella maggioranza dei suoi contenutienuti3.3. Conoscenza teorica completa di tutta la materiaConoscenza teorica completa di tutta la materia

Fase IIFase II LL’’aggiornamento avviene operandoaggiornamento avviene operando

4.4. Conoscenza applicativa degli aspetti principali della materiaConoscenza applicativa degli aspetti principali della materia5.5. Conoscenza applicativa completa della materiaConoscenza applicativa completa della materia6.6. Conoscenza applicativa completa della materia abbinata ad Conoscenza applicativa completa della materia abbinata ad

approfondimenti sui principali temiapprofondimenti sui principali temi

(I livelli di approfondimento del Budget :)(I livelli di approfondimento del Budget :)




(I livelli di approfondimento del Budget :)(I livelli di approfondimento del Budget :)

Fase IIIFase III (esperto) A scadenze occorre dedicare del tempo per (esperto) A scadenze occorre dedicare del tempo per ll’’aggiornamentoaggiornamento

7.7. Conoscenza approfondita della materiaConoscenza approfondita della materia8.8. Conoscenza approfondita della materia con un livello specialistiConoscenza approfondita della materia con un livello specialistico su co su

alcuni temi fondamentalialcuni temi fondamentali

Fase IVFase IV (detentore di know (detentore di know howhow -- specialista) Occorre un specialista) Occorre un investimento in aggiornamento continuoinvestimento in aggiornamento continuo

9.9. Conoscenza specialistica della materia sullaConoscenza specialistica della materia sulla maggioranza dei temimaggioranza dei temi10.10. Conoscenza specialistica completa su tutta la materiaConoscenza specialistica completa su tutta la materia




CHE COSA SONO LE CAPACITACHE COSA SONO LE CAPACITA’’




Le Le capacitcapacitàà sono comportamenti organizzativi sono comportamenti organizzativi necessari che possono essere descritti e necessari che possono essere descritti e riconosciuti quando vengono messi in atto dalle riconosciuti quando vengono messi in atto dalle personepersone

Le Le capacitcapacitàà sono una delle due sono una delle due componenti delle competenze individuali componenti delle competenze individuali che consentono di trasformare gli obiettivi che consentono di trasformare gli obiettivi dd’’impresa in risultatiimpresa in risultati

DEFINIZIONEDEFINIZIONE




Per comprendere il processo di Per comprendere il processo di

acquisizione delle capacitacquisizione delle capacitàà èè

possibile richiamare il modello di possibile richiamare il modello di

funzionamento del cervello funzionamento del cervello

elaborato da elaborato da NedNed HermannHermann




Livello Corticale

Livello Limbico

EMISFERO SINISTRO

EMISFERO DESTRO




Corticale Sinistro

Corticale Destro

Limbico Destro

Limbico Sinistro

• Logico• Analitico• Quantitativo

/ fattuale• Cognitivo

OPERAZIONALE

• Autonomo• Intuitivo• Sintetizzante/

integrante• Sperimentativo/

realizzativoGESTIONALE INNOVATIVOINTELLETTUALE

RELAZIONALE

• Emozionale• Interpersonale• Basato sui

sentimenti• Cinestetico

• Applicativo• Prevedibile/

regolabile• Dettagliato• Sequenziale

Processo di pensiero

del modo sinistro

Processo di pensiero del modo destro

Processo di pensiero del modo cerebrale

Processo di pensiero del modo limbico




emozionali:emozionali: ad esempio ad esempio fiducia in se stessifiducia in se stessi e e gestione dei conflittigestione dei conflitti

relazionali:relazionali: ad esempio ad esempio comunicazione verbalecomunicazione verbale e e negoziazionenegoziazione

intellettuali:intellettuali: ad esempio ad esempio soluzione dei problemisoluzione dei problemi operativioperativi e e analisianalisi

gestionali:gestionali: ad esempio ad esempio iniziativainiziativa e e controllocontrollo

innovative:innovative: ad esempio ad esempio adattabilitadattabilitàà/flessibilit/flessibilitàà e e creativitcreativitàà

LE CAPACITALE CAPACITA’’ POSSONO ESSERE RAGGRUPPATE POSSONO ESSERE RAGGRUPPATE IN ALCUNE FONDAMENTALI AREE :IN ALCUNE FONDAMENTALI AREE :




Corticale Destro

Innovative Complesse

Innovative Basilari

Gestionali Complesse

}Corticale Sinistro { Intellettuali Complesse

Intellettuali Basilari

Limbico Sinistro { Gestionali Basilari

Emozionali Basilari

Limbico Destro}

Relazionali Complesse

Relazionali Basilari

Emozionali Complesse

MAPPA DELLE CAPACITMAPPA DELLE CAPACITÀÀ




Area Area IntellettualeIntellettuale

Area Area InnovativaInnovativa

Area Area GestionaleGestionale

Area Area RelazionaleRelazionale

Area Area EmozionaleEmozionale

STRUTTURA DELLE AREE DELLE CAPACITASTRUTTURA DELLE AREE DELLE CAPACITA’’




In relazione alla loro articolazione e difficoltIn relazione alla loro articolazione e difficoltàà di di espressione, le espressione, le capacitcapacitàà possono essere suddivise nei possono essere suddivise nei

tre seguenti livelli:tre seguenti livelli:

Basilare Basilare (operativo) (operativo)

Complesso Complesso (manageriale) (manageriale)

Direzionale Direzionale (top)(top)

LIVELLI DI COMPLESSITALIVELLI DI COMPLESSITA’’




In relazione alla loro articolazione e difficoltIn relazione alla loro articolazione e difficoltàà di di espressione, le capacitespressione, le capacitàà possono essere suddivise nei tre possono essere suddivise nei tre

seguenti livelli:seguenti livelli:

Basilare Basilare (operativo)(operativo)

tipico dei ruoli esecutivi e di primo livello tipico dei ruoli esecutivi e di primo livello di responsabilitdi responsabilitàà, si riferisce alle capacit, si riferisce alle capacitààpipiùù immediate e concreteimmediate e concrete







Complesso Complesso (manageriale)(manageriale)

tipico dei ruoli di contenuto manageriale o tipico dei ruoli di contenuto manageriale o comunque di elevata specializzazione, si comunque di elevata specializzazione, si riferisce a capacitriferisce a capacitàà pipiùù complesse che complesse che rappresentano, spesso, un livello evolutivo rappresentano, spesso, un livello evolutivo rispetto alle capacitrispetto alle capacitàà basilaribasilari







Direzionale Direzionale (top)(top)

tipico dei ruoli direttivi di vertice o, tipico dei ruoli direttivi di vertice o, comunque, di elevata responsabilitcomunque, di elevata responsabilitàà, che , che risultano difficili da possedere ed risultano difficili da possedere ed articolate nella loro espressionearticolate nella loro espressione





LL’’impiego delle impiego delle capacitcapacitàà può essere fatto tenendo può essere fatto tenendo conto dei conto dei comportamenticomportamenti che devono richiamare e che devono richiamare e può variare, in relazione alle diverse sfumature che si può variare, in relazione alle diverse sfumature che si possono attribuire alle capacitpossono attribuire alle capacitàà stesse, tenendo conto stesse, tenendo conto del contesto organizzativo e delle attivitdel contesto organizzativo e delle attivitàà tipiche di tipiche di certi ruoli aziendalicerti ruoli aziendali

Quando in azienda certe capacitQuando in azienda certe capacitàà sono sono particolarmente importanti e diffuse possono particolarmente importanti e diffuse possono

essere denominateessere denominate ““chiavechiave”” o o ““corecore””




CAPACITACAPACITA’’ ““CHIAVECHIAVE””

LL’’equivalente delle capacitequivalente delle capacitàà ““corecore”” per ogni per ogni specifica posizione: capacitspecifica posizione: capacitàà che caratterizzano che caratterizzano

la posizione in termini professionali la posizione in termini professionali




2.2. DescrizioneDescrizione

3.3. Rappresentazione di tre momenti Rappresentazione di tre momenti tipici che consentono di ricostruire la tipici che consentono di ricostruire la capacitcapacitàà nella sua completa nella sua completa espressioneespressione

1.1. TitoloTitolo

ESEMPLIFICAZIONE E RICONOSCIMENTOESEMPLIFICAZIONE E RICONOSCIMENTODELLE CAPACITADELLE CAPACITA’’




Negoziazione/accordoNegoziazione/accordoOrientamento a ricercare/utilizzare margini di trattativa in Orientamento a ricercare/utilizzare margini di trattativa in

tutte le situazioni in cui occorre raggiungere un risultato ditutte le situazioni in cui occorre raggiungere un risultato diqualsiasi natura in competizione con altre persone o gruqualsiasi natura in competizione con altre persone o gruppi ppi

a) Prevedere il contesto e i contenuti essenziali della sa) Prevedere il contesto e i contenuti essenziali della situazione perituazione perimpostare, condurre e concludere la trattativa nell'aimpostare, condurre e concludere la trattativa nell'ambito dei mbito dei margini prefissatimargini prefissati

b)b) Ricercare i margini di manovra e di accordo delle diverse forze Ricercare i margini di manovra e di accordo delle diverse forze inincampo accogliendo nuove alternativecampo accogliendo nuove alternative

c)c) Chiudere gli accordi in relazione alle aspettative e alle concreChiudere gli accordi in relazione alle aspettative e alle concrete te possibilitpossibilitàà, riuscendo a farli apprezzare anche alla controparte, riuscendo a farli apprezzare anche alla controparte

A.A. Definizione del mandato e pianificazione della trattativaDefinizione del mandato e pianificazione della trattativaB.B. Conduzione flessibile della trattativaConduzione flessibile della trattativaC.C. Chiusura degli accordi al meglioChiusura degli accordi al meglio




OrganizzazioneOrganizzazione

a)a) Ripartire e assegnare obiettivi e compiti in funzione del tempoRipartire e assegnare obiettivi e compiti in funzione del tempob)b) Tradurre in operativitTradurre in operativitàà i programmi allocando adeguatamente le i programmi allocando adeguatamente le

risorserisorsec)c) Conseguire integrazione e sinergie tra le risorseConseguire integrazione e sinergie tra le risorse

A.A. Assegnare gli obiettiviAssegnare gli obiettiviB.B. Allocare le risorseAllocare le risorseC.C. Integrare le risorseIntegrare le risorse

CapacitCapacitàà di strutturare efficacemente le attivitdi strutturare efficacemente le attivitàà proprie e degli proprie e degli altri, le risorse possedute, il tempo disponibile per il altri, le risorse possedute, il tempo disponibile per il

raggiungimento di un obiettivoraggiungimento di un obiettivo




CodCod::

000019000019000020000020

TitoloTitolo

Autocontrollo e gestione dello stressAutocontrollo e gestione dello stressGestione dei conflittiGestione dei conflitti

LivelloLivello

ComplessoComplessoComplessoComplesso

Area:Area: CAPACITACAPACITA’’ EMOZIONALI (2)EMOZIONALI (2)

CAPACITACAPACITA’’ SUDDIVISE PER AREA E PER LIVELLISUDDIVISE PER AREA E PER LIVELLI




Area:Area: CAPACITACAPACITA’’ INTELLETTUALIINTELLETTUALI (6)(6)


CodCod::

000062000062

000028000028000029000029000031000031000032000032

000063000063

TitoloTitolo

Risoluzione dei problemi operativiRisoluzione dei problemi operativi

Raccolta ed elaborazione di informazioniRaccolta ed elaborazione di informazioniAnalisiAnalisiSoluzione dei problemiSoluzione dei problemiStesura di rapporti e relazioniStesura di rapporti e relazioni

Formulazione di piani e strategieFormulazione di piani e strategie

LivelloLivello

BasilareBasilare

ComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplesso

DirezionaleDirezionale




Area:Area: CAPACITACAPACITA’’ INNOVATIVE (4)INNOVATIVE (4)


CodCod::

000018000018000064000064

000042000042000043000043

TitoloTitolo

AdattabilitAdattabilitàà/flessibilit/flessibilitààPropensione al nuovoPropensione al nuovo

CreativitCreativitààPensiero prospetticoPensiero prospettico

LivelloLivello

BasilareBasilareBasilareBasilare

ComplessoComplessoComplessoComplesso




Area:Area: CAPACITACAPACITA’’ RELAZIONALI (11)RELAZIONALI (11)CAPACITACAPACITA’’ SUDDIVISE PER AREA E PER LIVELLISUDDIVISE PER AREA E PER LIVELLI

CodCod::

000004000004000005000005000007000007

000022000022000023000023000024000024000025000025000027000027

000026000026000040000040000041000041

TitoloTitolo

DisponibilitDisponibilitàà ai rapporti interpersonaliai rapporti interpersonaliLavorare in gruppoLavorare in gruppoComunicazione verbaleComunicazione verbale

ConvincimentoConvincimentoNegoziazioneNegoziazioneParlare in pubblicoParlare in pubblicoGestione dei gruppi e delle riunioniGestione dei gruppi e delle riunioniGestione delle risorse umaneGestione delle risorse umane

LeadershipLeadershipImpostazione e conduzione del gioco di squadraImpostazione e conduzione del gioco di squadraPresentazione di iniziative e opportunitPresentazione di iniziative e opportunitàà

LivelloLivello

BasilareBasilareBasilareBasilareBasilareBasilare

ComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplesso

DirezionaleDirezionaleDirezionaliDirezionaliDirezionaliDirezionali




Area:Area: CAPACITACAPACITA’’ GESTIONALI (10)GESTIONALI (10)


CodCod::

000013000013000014000014000015000015000016000016000017000017

000033000033000034000034000035000035000036000036000037000037

TitoloTitolo

Programmazione del proprio lavoroProgrammazione del proprio lavoroOrganizzazione del proprio lavoroOrganizzazione del proprio lavoroControllo operativoControllo operativoIniziativaIniziativaTenacia/realizzazioneTenacia/realizzazione

ProgrammazioneProgrammazioneOrganizzazioneOrganizzazioneDecisioneDecisioneControlloControlloOrientamento ai risultatiOrientamento ai risultati

LivelloLivello

BasilareBasilareBasilareBasilareBasilareBasilareBasilareBasilareBasilareBasilare

ComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplessoComplesso




SCHEMA RIEPILOGATIVO CAPACITASCHEMA RIEPILOGATIVO CAPACITA’’

EMOZIONALIEMOZIONALI

INTELLETTUALIINTELLETTUALI

INNOVATIVEINNOVATIVE

RELAZIONALIRELAZIONALI

GESTIONALIGESTIONALI

TOTALITOTALI

BASILARIBASILARI COMPLESSECOMPLESSEDIREZIONALIDIREZIONALI TOTTOT

11

33

55

1111

//

22

44

55

55

1818

22

22

11

33

//

44

//

//

66

1111

1010

3333

22

44

AREAAREALIVELLOLIVELLO




CAPACITACAPACITA’’ SUDDIVISE PER LIVELLISUDDIVISE PER LIVELLITabella:Tabella: CAPACITCAPACITÀÀ BASILARI (11)BASILARI (11)

CodCod::

000004000004000005000005000007000007

000062000062

000013000013000014000014000015000015000016000016000017000017

000018000018000064000064

TitoloTitolo

DisponibilitDisponibilitàà ai rapporti interpersonaliai rapporti interpersonaliLavorare in gruppoLavorare in gruppoComunicazione verbaleComunicazione verbale

Risoluzione dei problemi operativiRisoluzione dei problemi operativi

Programmazione del proprio lavoroProgrammazione del proprio lavoroOrganizzazione del proprio lavoroOrganizzazione del proprio lavoroControllo operativoControllo operativoIniziativaIniziativaTenacia/realizzazioneTenacia/realizzazione

AdattabilitAdattabilitàà/flessibilit/flessibilitààPropensione al nuovoPropensione al nuovo

AreaArea

Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale RelazionaleRelazionale

IntellettualeIntellettuale

Gestionale Gestionale GestionaleGestionaleGestionale Gestionale GestionaleGestionaleGestionaleGestionale

InnovativaInnovativaInnovativaInnovativa




CAPACITACAPACITA’’ SUDDIVISE PER LIVELLISUDDIVISE PER LIVELLI

Tabella:Tabella: CAPACITCAPACITÀÀ COMPLESSE (18)COMPLESSE (18)CodCod::

000019000019000020000020

000022000022000023000023000024000024000025000025000027000027

000028000028000029000029000031000031000032000032

TitoloTitolo

Autocontrollo e gestione dello stressAutocontrollo e gestione dello stressGestione dei conflittiGestione dei conflitti

ConvincimentoConvincimentoNegoziazioneNegoziazioneParlare in pubblicoParlare in pubblicoGestione dei gruppi e delle riunioniGestione dei gruppi e delle riunioniGestione delle risorse umaneGestione delle risorse umane

Raccolta ed elaborazione delle informazioniRaccolta ed elaborazione delle informazioniAnalisiAnalisiSoluzione dei problemiSoluzione dei problemiStesura di rapporti e relazioniStesura di rapporti e relazioni

AreaArea

EmozionaleEmozionaleEmozionaleEmozionale

Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale RelazionaleRelazionale

Intellettuale Intellettuale Intellettuale Intellettuale Intellettuale Intellettuale IntellettualeIntellettuale





Tabella:Tabella: CAPACITCAPACITÀÀ COMPLESSE (18)COMPLESSE (18)CodCod::

000033000033000034000034000035000035000036000036000037000037

000042000042000043000043

TitoloTitolo

ProgrammazioneProgrammazioneOrganizzazioneOrganizzazioneDecisoneDecisoneControlloControlloOrientamento ai risultatiOrientamento ai risultati

CreativitCreativitààPensiero prospetticoPensiero prospettico

AreaArea

GestionaleGestionaleGestionaleGestionaleGestionaleGestionaleGestionaleGestionaleGestionaleGestionale

InnovativaInnovativaInnovativaInnovativa





Tabella:Tabella: CAPACITCAPACITÀÀ DIREZIONALI (4)DIREZIONALI (4)

CodCod::

000026000026000040000040000041000041

000063000063

TitoloTitolo

LeadershipLeadershipImpostazione e conduzione del gioco di squadraImpostazione e conduzione del gioco di squadraPresentazione di iniziative e opportunitPresentazione di iniziative e opportunitàà

Formulazione di piani e strategieFormulazione di piani e strategie

AreaArea

Relazionale Relazionale Relazionale Relazionale RelazionaleRelazionale

IntellettualeIntellettuale



COMPETENZA COMPETENZA DISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESASCHEMA DI RIFERIMENTO PER LSCHEMA DI RIFERIMENTO PER L’’ATTRIBUZIONE DEL NUMERO ATTRIBUZIONE DEL NUMERO

DELLE CAPACITADELLE CAPACITA’’ NEI DIVERSI PROFILI ORGANIZZATIVINEI DIVERSI PROFILI ORGANIZZATIVI

A.A. Manager di 1Manager di 1°° livellolivello

èè preferibile non superare le preferibile non superare le 1515

B.B. Manager di 1Manager di 1°° livello di funzioni specialistichelivello di funzioni specialistiche


C.C. ManagerManager

èè preferibile non superare le preferibile non superare le 13 13

D.D. Manager di funzioni specialisticheManager di funzioni specialistiche




COMPETENZA COMPETENZA DISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESASCHEMA DI RIFERIMENTO PER LSCHEMA DI RIFERIMENTO PER L’’ATTRIBUZIONE DEL NUMERO ATTRIBUZIONE DEL NUMERO

DELLE CAPACITADELLE CAPACITA’’ NEI DIVERSI PROFILI ORGANIZZATIVINEI DIVERSI PROFILI ORGANIZZATIVI

E.E. Capi di Capi di professionalprofessional


F.F. ProfessionalProfessional


G.G. SpecialistiSpecialisti


H.H. Manager intermediManager intermedi





CON COLLABORATORICON COLLABORATORI

000031000031 Soluzione dei problemi *Soluzione dei problemi *

000037 000037 Orientamento ai risultati *Orientamento ai risultati *

000019000019 Autocontrollo e gestione dello stress *Autocontrollo e gestione dello stress *

000027 000027 Gestione delle risorse umane *Gestione delle risorse umane *

SENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI

000062 000062 Risoluzione dei problemi operativiRisoluzione dei problemi operativi

000017 000017 Tenacia/realizzazione *Tenacia/realizzazione *

1. CAPACITA1. CAPACITA’’ FONDAMENTALI (per tutti i Profili)FONDAMENTALI (per tutti i Profili)




AttivitAttivitàà definita in forma applicativa sia nelle tecniche, definita in forma applicativa sia nelle tecniche, sia nei metodi, sia nei processi, sia nelle tecnologiesia nei metodi, sia nei processi, sia nelle tecnologie

CON COLLABORATORICON COLLABORATORI000034000034 Organizzazione *Organizzazione *000036000036 Controllo *Controllo *000029000029 Analisi *Analisi *

SENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI000014000014 Organizzazione del proprio lavoroOrganizzazione del proprio lavoro000015000015 Controllo operativoControllo operativo000029000029 Analisi *Analisi *

AA

2. Alternative di orientamento strategico2. Alternative di orientamento strategicodelldell’’unitaunita’’ nellnell’’ambito della quale il profilo operaambito della quale il profilo opera





AttivitAttivitàà orientata alla ridefinizione/progettazione di orientata alla ridefinizione/progettazione di tecniche/metodi/processi/tecnologie (che richiedono interpretazitecniche/metodi/processi/tecnologie (che richiedono interpretazione di one di eventi/adattamenti/individuazione di soluzioni specifiche)eventi/adattamenti/individuazione di soluzioni specifiche)

CON COLLABORATORICON COLLABORATORI000018000018 AdattabilitAdattabilitàà/flessibilit/flessibilitàà **000016000016 Iniziativa *Iniziativa *000043000043 Pensiero prospettico *Pensiero prospettico *

SENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI000018000018 AdattabilitAdattabilitàà/flessibilit/flessibilitàà **000016000016 Iniziativa *Iniziativa *000043000043 Pensiero prospettico *Pensiero prospettico *

BB





AttivitAttivitàà finalizzate a elaborazioni innovative e approcci finalizzate a elaborazioni innovative e approcci originali in ambito tecnico, manageriale, scientificooriginali in ambito tecnico, manageriale, scientifico

CON COLLABORATORICON COLLABORATORI000025000025 Gestione dei gruppi e delle riunioni *Gestione dei gruppi e delle riunioni *000064000064 Propensione al nuovo *Propensione al nuovo *000033000033 Programmazione *Programmazione *

SENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI000005000005 Lavorare in gruppo *Lavorare in gruppo *000064000064 Propensione al nuovo *Propensione al nuovo *000013000013 Programmazione del proprio lavoroProgrammazione del proprio lavoro

CC




PROFILI MISTIPROFILI MISTISENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI

AA BB

000014000014 Organizzazione del proprio lavoroOrganizzazione del proprio lavoro

000015000015 Controllo operativoControllo operativo

000018000018 AdattabilitAdattabilitàà/flessibilit/flessibilitàà**

000043000043 Pensiero prospettico*Pensiero prospettico*





PROFILI MISTIPROFILI MISTICON COLLABORATORICON COLLABORATORI

BB CC


000016000016 Iniziativa*Iniziativa*

000043000043 Pensiero prospettico*Pensiero prospettico*

000025000025 Gestione dei gruppi e delle riunioni*Gestione dei gruppi e delle riunioni*

000033000033 Programmazione*Programmazione*




Il profilo opera in un ambito di attivitIl profilo opera in un ambito di attivitàà dove dove èè rilevante la rilevante la trasmissione, il ricevimento, lo scambio di informazioni trasmissione, il ricevimento, lo scambio di informazioni e/o di prodottie/o di prodotti

CON COLLABORATORICON COLLABORATORI000007000007 Comunicazione verbale *Comunicazione verbale *000004000004 DisponibilitDisponibilitàà ai rapporti interpersonali *ai rapporti interpersonali *000022000022 Convincimento *Convincimento *

SENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI000007000007 Comunicazione verbale *Comunicazione verbale *000004000004 DisponibilitDisponibilitàà ai rapporti interpersonali *ai rapporti interpersonali *

AA

3. TIPOLOGIA DELLE RELAZIONI3. TIPOLOGIA DELLE RELAZIONI





Il profilo opera in un ambito di attivitIl profilo opera in un ambito di attivitàà dove dove èè preminente preminente il ricorso a rapporti interfunzionali e/o con lil ricorso a rapporti interfunzionali e/o con l’’esterno esterno delldell’’organizzazione, finalizzati alla messa in atto di temi organizzazione, finalizzati alla messa in atto di temi organizzativi manageriali, gestionali complessiorganizzativi manageriali, gestionali complessi

CON COLLABORATORICON COLLABORATORI000023000023 Negoziazione *Negoziazione *000020000020 Gestione dei conflitti *Gestione dei conflitti *

SENZA COLLABORATORISENZA COLLABORATORI000023000023 Negoziazione *Negoziazione *000020000020 Gestione dei conflitti *Gestione dei conflitti *

BB




AA BB

000007000007 Comunicazione verbale*Comunicazione verbale*

000004000004 DisponibilitDisponibilitàà ai rapporti interpersonali*ai rapporti interpersonali*

000023000023 Negoziazione*Negoziazione*

PROFILI MISTIPROFILI MISTICON E SENZA COLLABORATORICON E SENZA COLLABORATORI





BB CC

PROFILI MISTIPROFILI MISTICON E SENZA COLLABORATORICON E SENZA COLLABORATORI


000023000023 Negoziazione* Negoziazione* 000020000020 Gestione dei conflitti* Gestione dei conflitti* 000035000035 Decisione* Decisione*




Deve parlare in pubblicoDeve parlare in pubblico??

000024 Parlare in pubblico000024 Parlare in pubblico

Deve raccogliere e sistematizzare informazioni e dati complessiDeve raccogliere e sistematizzare informazioni e dati complessi??

000028 000028 Raccolta ed elaborazione di informazioniRaccolta ed elaborazione di informazioni

Deve stendere sistematicamente rapporti e relazioniDeve stendere sistematicamente rapporti e relazioni??

000032 000032 Stesura di rapporti e relazioniStesura di rapporti e relazioni

Deve formulare piani di valenza strategica per lDeve formulare piani di valenza strategica per l’’intera aziendaintera azienda??

000063 000063 Formulazione di piani e strategieFormulazione di piani e strategie

4. SPECIFICITA4. SPECIFICITA’’ DEL PROFILODEL PROFILO




5. 5. STRATEGICITASTRATEGICITA’’ DEL PROFILODEL PROFILO(solo per profili di elevata complessit(solo per profili di elevata complessitàà e con collaboratori)e con collaboratori)

Deve effettuare business presentationDeve effettuare business presentation??

000041 Presentazione di iniziative e opportunit000041 Presentazione di iniziative e opportunitàà

Deve gestire unitDeve gestire unitàà organizzative di diversa natura e finalitorganizzative di diversa natura e finalitàà??

000040000040 Impostazione e conduzione del gioco di squadraImpostazione e conduzione del gioco di squadra

Deve suscitare consenso, esprimere autorevolezza e orientare i Deve suscitare consenso, esprimere autorevolezza e orientare i comportamenti di un numero elevato di collaboratori a diversi comportamenti di un numero elevato di collaboratori a diversi livelli di gerarchia verso i risultatilivelli di gerarchia verso i risultati??

000026 000026 Leadership *Leadership *




TABELLA DI RIEPILOGOTABELLA DI RIEPILOGO

001122334455

FATTORI PER LA DEFINIZIONE DELLE FATTORI PER LA DEFINIZIONE DELLE CAPACITACAPACITA’’

CapacitCapacitàà fondamentali per tutti i profili suddivisi con e fondamentali per tutti i profili suddivisi con e senza collaboratorisenza collaboratori

Attribuzione del numero delle capacitAttribuzione del numero delle capacitàà nei diversi profili nei diversi profili organizzativiorganizzativi

Alternative di orientamento strategico dellAlternative di orientamento strategico dell’’unitunitàànellnell’’ambito della quale il profilo opera (A,B,C,A/B,B/C)ambito della quale il profilo opera (A,B,C,A/B,B/C)

Tipologia delle relazioni (A,B,C,A/B,B/C)Tipologia delle relazioni (A,B,C,A/B,B/C)

SpecificitSpecificitàà del profilodel profilo

StrategicitStrategicitàà del profilo (solo per profili di elevata del profilo (solo per profili di elevata complessitcomplessitàà e con collaboratori)e con collaboratori)




Per tutte le capacitPer tutte le capacitàà evidenziate evidenziate con un * si può fare ricorso ad con un * si può fare ricorso ad appositi appositi AssessmentAssessmentQuestionnairesQuestionnaires




SCALA DEI LIVELLI DI APPRENDIMENTOSCALA DEI LIVELLI DI APPRENDIMENTO

3.3. APPRENDIMENTO DI APPRENDIMENTO DI CAPACITACAPACITA’’(COMPORTAMENTI)(COMPORTAMENTI)

2. 2. APPRENDIMENTO DI APPRENDIMENTO DI CONOSCENZECONOSCENZE

•• condizionamento operante (prove ed errori);condizionamento operante (prove ed errori);•• condizionamento;condizionamento;•• imprinting;imprinting;•• imitazione;imitazione;•• abitudine;abitudine;

0. 0. APPRENDIMENTI APPRENDIMENTI ELEMENTARI:ELEMENTARI:

4.4. APPRENDIMENTO DI COMPETENZE E APPRENDIMENTO PER APPRENDIMENTO DI COMPETENZE E APPRENDIMENTO PER

ADATTAMENTO/SOCIALIZZAZIONEADATTAMENTO/SOCIALIZZAZIONE

11. APPRENDIMENTO DI . APPRENDIMENTO DI ABILITAABILITA’’ MOTORIE COMPLESSEMOTORIE COMPLESSE




APPRENDIMENTO DI ABILITA’ MOTORIE COMPLESSE

Sequenze senso-motorieche richiedono

dispositivi neuro-muscolariestremamente sofisticati

GIUSTO E SBAGLIATOGIUSTO E SBAGLIATOIL IL ““GUSTO DEL FAR BENEGUSTO DEL FAR BENE””




ESEMPI DI ABILITAESEMPI DI ABILITA’’ MOTORIE COMPLESSE:MOTORIE COMPLESSE:

praticare uno sport;utilizzare la videoscrittura;guidare mezzi (auto, gru, escavatrici, ecc.);intrecciare canestri o lavorare la ceramica;suonare uno strumento.




ESPERIENZE SISTEMATIZZATEESPERIENZE SISTEMATIZZATEFACOLTAFACOLTA’’ INDIVIDUALIINDIVIDUALI(Forza, velocità di reazione, velocità di assimilazione, precisione, coordinamento, ecc.)

ATTENZIONE E MIGLIORAMENTO DELLA ATTENZIONE E MIGLIORAMENTO DELLA PRESTAZIONEPRESTAZIONE

Apprendere abilitApprendere abilitàà motorie complessemotorie complesse

comporta lcomporta l’’impiego di:impiego di:




ABILITAABILITA’’ == Accorgimento derivante dall’esercizio (bravura, destrezza, maestria, perizia)

Dal latino HABILISHABILIS == maneggevole, che sa tenere in mano

ATTITUDINEATTITUDINEPredisposizione “ naturale” (fisica, psicofisica, psichica) che permette ad un individuo di apprendere con facilità il modo

efficace di compiere un’attività




RICERCA DELLE ATTITUDINIRICERCA DELLE ATTITUDINIIn psicologia applicataIn psicologia applicata

=Verifica delle possibilità “naturali” di un soggetto, qualunque sia la sua cultura.

Le attitudini possono rimanere inutilizzate se non sviluppate.

TESTTEST ORIENTAMENTO ORIENTAMENTO PROFESSIONALEPROFESSIONALE

VerificaVerificaVerificaVerifica IndirizzoIndirizzoIndirizzoIndirizzo

ATTITUDINE =ATTITUDINE = Inclinazione/ propensione/ tendenza (essere adatto)




sensoriali = vista, udito, ecc.

sensomotorie = sensi + gesti coordinati

mentali = memoria, attenzione, ecc.

VERIFICA E INDIRIZZO DELLE ATTITUDINI:VERIFICA E INDIRIZZO DELLE ATTITUDINI:




APPRENDIMENTO DI CONOSCENZEAPPRENDIMENTO DI CONOSCENZE

LL’’APPRENDIMENTO APPRENDIMENTO COGNITIVO ECOGNITIVO E’’ BASATO BASATO

SULLSULL’’ACQUISIZIONE DI REGOLE DI ACQUISIZIONE DI REGOLE DI FUNZIONAMENTO E DI REGOLEFUNZIONAMENTO E DI REGOLE

DEL GIOCODEL GIOCO




•• i fatti e le teorie costituenti il bagaglio i fatti e le teorie costituenti il bagaglio informativo necessario per comprendere informativo necessario per comprendere un dato ordine di problemi o di situazioni. un dato ordine di problemi o di situazioni. Conoscenze COGNITIVE (SpecificheConoscenze COGNITIVE (Specifiche))

•• gli strumenti e le tecniche applicabili ad gli strumenti e le tecniche applicabili ad una situazione definita per affrontarla una situazione definita per affrontarla efficacemente e per risolvere eventuali efficacemente e per risolvere eventuali problemi emergenti. problemi emergenti. Conoscenze ATTUATIVE (Basilari)Conoscenze ATTUATIVE (Basilari)

LL’’apprendimento di CONOSCENZE riguarda:apprendimento di CONOSCENZE riguarda:




Acquisizione esplicita di istruzioni (ripetizione verbale Acquisizione esplicita di istruzioni (ripetizione verbale -- quadro di quadro di riferimento)riferimento)

Acquisizione implicita di istruzioni (aggancio applicativo piAcquisizione implicita di istruzioni (aggancio applicativo piùù o o meno fluido)meno fluido)

PossibilitPossibilitàà di trasmettere le istruzioni (maggiore selettivitdi trasmettere le istruzioni (maggiore selettivitàà e e rapiditrapiditàà accompagnata da esplicitazione formale)accompagnata da esplicitazione formale)

PossibilitPossibilitàà di ampliamento e miglioramento (apertura e impiego di di ampliamento e miglioramento (apertura e impiego di regole del gioco complesse)regole del gioco complesse)

1.1. FASE COGNITIVAFASE COGNITIVA

2.2. FASE ASSOCIATIVAFASE ASSOCIATIVA

3. 3. FASE AUTONOMAFASE AUTONOMA

4. 4. FASE AUTODETERMINANTEFASE AUTODETERMINANTE

GLI STADI DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE




GRAFICO DEGLI STADI DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZEGRAFICO DEGLI STADI DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE

1 se ttim

ana

2 mes i

7 mes i

1 anno

3 anni

5 anni

8 anni

11 anni

16 anni

22 anni

30 anni

NN°° E

rror

iE

rror

i

Tempo di acquisizioneTempo di acquisizione

1. COGNITIVA1. COGNITIVA

2. ASSOCIATIVA2. ASSOCIATIVA

3. AUTONOMA3. AUTONOMA

4. AUTODETERMINANTE4. AUTODETERMINANTE

FASIFASI

2 2 2 2

4 4 4 4

1 1 1 1

3 3 3 3




LL’’ACCRESCIMENTO E LACCRESCIMENTO E L’’OBSOLESCENZAOBSOLESCENZADELLE CONOSCENZEDELLE CONOSCENZE

Principio di potenzaPrincipio di potenzadelldell’’apprendimentoapprendimento

Principio di potenzaPrincipio di potenzadelldell’’obliooblio

PiPiùù si utilizza una si utilizza una informazione e piinformazione e piùùèè facile ricordarefacile ricordare

Meno si utilizza una Meno si utilizza una informazione e piinformazione e piùù èèdifficile ricordaredifficile ricordare

== ==




Il lavoro intellettuale come professione (WEBER)Il lavoro intellettuale come professione (WEBER)si si èè sempre pisempre piùù distaccato dalle abilitdistaccato dalle abilitàà

Arti e mestieri

Antico Antico -- Lavoro manuale FABERLavoro manuale FABER

Moderno Moderno -- Lavoro intellettuale SAPIENSLavoro intellettuale SAPIENS

““Non penserai bene se non Non penserai bene se non anche con le manianche con le mani””

ARISTOTELEARISTOTELE

““Non penserai bene se non Non penserai bene se non anche con le manianche con le mani””

ARISTOTELEARISTOTELEAbilitAbilitàà

COMPETENZACOMPETENZA(intellettuale)(intellettuale)

ProfessioneProfessione

MissioneMissione

CapacitCapacitààConoscenzeConoscenze ++ CapacitCapacitààConoscenzeConoscenze ++

COMPETENZACOMPETENZA(manuale)(manuale)




COMPETERE =COMPETERE = ((cum peterecum petere = dirigersi) = dirigersi) concorrere, gareggiareconcorrere, gareggiare

COMPETENZA = COMPETENZA = AbilitAbilitàà + Conoscenze + Capacit+ Conoscenze + Capacitàà

Conoscenza di una determinata realtConoscenza di una determinata realtààacquisita con una lunga praticaacquisita con una lunga pratica

+ Esperienze+ Esperienze




LL’’apprendimento di CAPACITAapprendimento di CAPACITA’’ riguarda:riguarda:il mettere in atto strategie comportamentali il mettere in atto strategie comportamentali

complesse, totalmente interiorizzate, in grado di complesse, totalmente interiorizzate, in grado di produrre i risultati attesiprodurre i risultati attesi

LE CAPACITALE CAPACITA’’

LL’’apprendimento di una CAPACITAapprendimento di una CAPACITA’’non può mai partire da zeronon può mai partire da zero

Acquisire una capacitAcquisire una capacitàà significa acquisire schemi di:significa acquisire schemi di:

•• interpretazioneinterpretazione•• sperimentazionesperimentazione•• azioneazione



COMPETENZA COMPETENZA DISTINTIVA DISTINTIVA DD’’IMPRESAIMPRESALE “STAZIONI” DEL PERCORSO DI APPRENDIMENTO

E MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’

11°° Partire dai dati Partire dai dati di fattodi fatto

22°° Analizzare i dati e Analizzare i dati e raccoglierne eventuali altriraccoglierne eventuali altri

33°° Elaborare i dati, giungere a Elaborare i dati, giungere a generalizzazioni e definire generalizzazioni e definire un piano dun piano d’’azioneazione

55°° Verificare concretamenteVerificare concretamentee oggettivamentee oggettivamente

44°° Provare e riprovare in Provare e riprovare in modo sistematicomodo sistematico

ESPERIENZA ESPERIENZA CONCRETACONCRETA

ESPERIENZA ESPERIENZA CONCRETACONCRETA

OSSERVAZIONEOSSERVAZIONERIFLESSIVARIFLESSIVA

OSSERVAZIONEOSSERVAZIONERIFLESSIVARIFLESSIVA

SPERIMENTAZIONE SPERIMENTAZIONE ATTIVAATTIVA

SPERIMENTAZIONE SPERIMENTAZIONE ATTIVAATTIVA

CONCETTUALIZZAZIONECONCETTUALIZZAZIONEASTRATTAASTRATTA

CONCETTUALIZZAZIONECONCETTUALIZZAZIONEASTRATTAASTRATTA




APPRENDIMENTO

le capacità si apprendono tramite il comportamento

acquisizione di modelli di azione attraverso acquisizione di modelli di azione attraverso esempi, rappresentazioni e sperimentazioniesempi, rappresentazioni e sperimentazioni

utilizzo di livelli o scale di complessitutilizzo di livelli o scale di complessitàà dei dei comportamenti sempre picomportamenti sempre piùù inestricateinestricate




COME VERIFICARE IL LIVELLO DI POSSESSO COME VERIFICARE IL LIVELLO DI POSSESSO DELLLE CONOSCENZE E DELLE CAPACITADELLLE CONOSCENZE E DELLE CAPACITA’’

NELLE RISORSE UMANE AZIENDALINELLE RISORSE UMANE AZIENDALI

9.9.




conseguimento di attestati e titoliconseguimento di attestati e titoli

impegno (attuale o passato) in attivitimpegno (attuale o passato) in attivitàà per la quale per la quale èèfondamentale l'impiego della conoscenza in esamefondamentale l'impiego della conoscenza in esame

verifiche svolte dagli utenti delle conoscenze (capi, clienti verifiche svolte dagli utenti delle conoscenze (capi, clienti interni)interni)

verifiche pratiche o vere e proprie proveverifiche pratiche o vere e proprie prove

LA VERIFICA DEL POSSESSO DELLE CONOSCENZELA VERIFICA DEL POSSESSO DELLE CONOSCENZE

I criteri di verifica possono essere cosI criteri di verifica possono essere cosìì raggruppati raggruppati (eventualmente integrati tra loro):(eventualmente integrati tra loro):




Le conoscenze possono essere prese in considerazione Le conoscenze possono essere prese in considerazione

come base di riferimento per la verifica del possesso in come base di riferimento per la verifica del possesso in

ogni risorsa umana, in relazione alla posizione ricopertaogni risorsa umana, in relazione alla posizione ricoperta

Per ognuna di tali conoscenze deve essere sinteticamente Per ognuna di tali conoscenze deve essere sinteticamente

illustrato il significato attribuito ed elencate le quattro illustrato il significato attribuito ed elencate le quattro

possibili fasi di possesso, nonchpossibili fasi di possesso, nonchéé il relativo livello il relativo livello

necessario tra quelli presceltinecessario tra quelli prescelti




Check list Check list compilata dal valutatocompilata dal valutato++

Assessment QuestionnairesAssessment Questionnaires®®

Intervista al capo da parte di uno specialistaIntervista al capo da parte di uno specialistaCheck listCheck list compilata dacompilata da ::-- capo direttocapo diretto ;;-- altri responsabilialtri responsabili

FastFastEvaluationEvaluation

CompleteCompleteEvaluationEvaluation

INDIRETTIINDIRETTI(coinvolgono solo i capi (coinvolgono solo i capi o altri responsabili)o altri responsabili)

DIRETTIDIRETTI(coinvolgono direttamente (coinvolgono direttamente gli interessati)gli interessati)

INDIRETTIINDIRETTI(coinvolgono solo i capi (coinvolgono solo i capi o altri responsabili)o altri responsabili)

DIRETTIDIRETTI(coinvolgono direttamente (coinvolgono direttamente gli interessati)gli interessati)

Check list Check list compilata dal valutatocompilata dal valutato++

Assessment CenterAssessment Center…… ooIndividual Assessment Individual Assessment …… ooSelf AssessmentSelf Assessment

GLI STRUMENTI PER LA VERIFICA DELGLI STRUMENTI PER LA VERIFICA DELPOSSESSO DELLE CAPACITAPOSSESSO DELLE CAPACITA’’




Check listCheck list compilata dal valutatocompilata dal valutato

Assessment QuestionnairesAssessment Questionnaires

In Basket (In Tray)In Basket (In Tray)

Targeted InterviewTargeted Interview

Esercitazioni individualiEsercitazioni individuali

Esercitazioni collegialiEsercitazioni collegiali

AA

BB

CC

DD

EE

FF

In particolare per gli strumenti diretti è possibile evidenziare le seguenti correlazioni:




(A) + B + C + D + E +F (A) + B + C + D + E +F = ASSESSMENT CENTER= ASSESSMENT CENTER

(A) + B + C + D + E(A) + B + C + D + E = INDIVIDUAL ASSESSMENT /= INDIVIDUAL ASSESSMENT /SELF ASSESSMENTSELF ASSESSMENT

(A) + B + C (A) + B + C = INDIVIDUAL ASSESSMENT = INDIVIDUAL ASSESSMENT BREVEBREVE

(A) + B(A) + B = FAST ASSESSMENT= FAST ASSESSMENT

AA = AUTOVALUTAZIONE / = AUTOVALUTAZIONE /

ETEROVALUTAZIONE SOGGETTIVAETEROVALUTAZIONE SOGGETTIVA

In relazione allo schema precedente èrappresentabile la seguente raccolta




STRUM ENTI INDIRETTI

Facile realizzazioneFacile realizzazioneCoinvolgimento del capo direttoCoinvolgimento del capo direttoM ancanza di coinvolgim ento delle risorse da valutareM ancanza di coinvolgim ento delle risorse da valutare

VANTAG G IVANTAG G I

Facile realizzazioneFacile realizzazioneCoinvolgimento del capo direttoCoinvolgimento del capo direttoM ancanza di coinvolgim ento delle risorse da valutareM ancanza di coinvolgim ento delle risorse da valutare

VANTAG G IVANTAG G I

STRUM ENTI INDIRETTI

Elevata soggettivitElevata soggettivitàà

Bassa affidabilitBassa affidabilitàà

Valutazione delle capacitValutazione delle capacitàà potenziali con la stessa modalitpotenziali con la stessa modalitààdelle prestazioni e conseguente possibile confusionedelle prestazioni e conseguente possibile confusione

SV ANTAG G ISVANTAG G I

Elevata soggettivitElevata soggettivitàà

Bassa affidabilitBassa affidabilitàà

Valutazione delle capacitValutazione delle capacitàà potenziali con la stessa modalitpotenziali con la stessa modalitààdelle prestazioni e conseguente possibile confusionedelle prestazioni e conseguente possibile confusione

SV ANTAG G ISVANTAG G I




STRUMENTI DIRETTI

Elevata affidabilitElevata affidabilitàà..

Coinvolgimento delle persone prese in considerazione.Coinvolgimento delle persone prese in considerazione.

Diffusione dei comportamenti chiave.Diffusione dei comportamenti chiave.

Crescita delle risorse interne sulle leve di gestione e Crescita delle risorse interne sulle leve di gestione e sviluppo.sviluppo.

Feed back dei risultati come leva di sviluppo e di Feed back dei risultati come leva di sviluppo e di automiglioramento e possibilitautomiglioramento e possibilitàà di costruire risposte di costruire risposte formative mirate.formative mirate.

Possibile confronto e integrazione con gli strumenti indiretti.Possibile confronto e integrazione con gli strumenti indiretti.

VANTAGGIVANTAGGI

Elevata affidabilitElevata affidabilitàà..

Coinvolgimento delle persone prese in considerazione.Coinvolgimento delle persone prese in considerazione.

Diffusione dei comportamenti chiave.Diffusione dei comportamenti chiave.

Crescita delle risorse interne sulle leve di gestione e Crescita delle risorse interne sulle leve di gestione e sviluppo.sviluppo.

Feed back dei risultati come leva di sviluppo e di Feed back dei risultati come leva di sviluppo e di automiglioramento e possibilitautomiglioramento e possibilitàà di costruire risposte di costruire risposte formative mirate.formative mirate.

Possibile confronto e integrazione con gli strumenti indiretti.Possibile confronto e integrazione con gli strumenti indiretti.

VANTAGGIVANTAGGI




STRUMENTI DIRETTI

Investimento iniziale non trascurabile.Investimento iniziale non trascurabile.

Coinvolgimento delle risorse da valutare.Coinvolgimento delle risorse da valutare.

Maggiore attenzione ai processi di comunicazione interna Maggiore attenzione ai processi di comunicazione interna (risorse interessate ai capi).(risorse interessate ai capi).

Maggior tempo per la strutturazione metodologica del Maggior tempo per la strutturazione metodologica del processo valutativo, che, proprio perchprocesso valutativo, che, proprio perchéé diretto, deve diretto, deve essere attendibile e trasparente.essere attendibile e trasparente.

Eventuale preparazione specifica di risorse interne.Eventuale preparazione specifica di risorse interne.

SVANTAGGISVANTAGGI

Investimento iniziale non trascurabile.Investimento iniziale non trascurabile.

Coinvolgimento delle risorse da valutare.Coinvolgimento delle risorse da valutare.

Maggiore attenzione ai processi di comunicazione interna Maggiore attenzione ai processi di comunicazione interna (risorse interessate ai capi).(risorse interessate ai capi).

Maggior tempo per la strutturazione metodologica del Maggior tempo per la strutturazione metodologica del processo valutativo, che, proprio perchprocesso valutativo, che, proprio perchéé diretto, deve diretto, deve essere attendibile e trasparente.essere attendibile e trasparente.

Eventuale preparazione specifica di risorse interne.Eventuale preparazione specifica di risorse interne.

SVANTAGGISVANTAGGI




OBIETTIVI

di miglioramento

di impiego interno

di scelta esterna

di audit

Sulla posizione attuale

Rotazioni

Supporto alle ristrutturazioni organizzative

Schema degli obiettivi derivanti dallaverifica del possesso delle capacità



Fine Fine

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TECNICHE di GESTIONE AZIENDALE - unina.stidue.netunina.stidue.net/Universita' di Trieste/Ingegneria...

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