Sussidiarietà e…qualità nei servizi sociali

Giorgio Vittadini

Rapporto sulla sussidiarietà 2013/2014

Novara, 12 maggio 2014

Agenda

Lo scenario di riferimento La struttura del Rapporto Parte prima: Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di

welfare L’obiettivo della ricerca La metodologia di analisi I principali risultati (sintesi) Discussione

Parte seconda: Indagine qualitative Presentazione degli studi di caso Professionalità relazionale e mercato solidale. Analisi e riflessioni

sull’indagine qualitativa Considerazioni conclusive

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Lo scenario di riferimento

La crisi del Welfare State Un problema di costi Le crescenti aspettative dei cittadini

“A new approach to public governance is needed if governments are to meet citizens’ expectations with the limited means at hand”

(OECD, Government at a Glance 2013, p. 9)

Dal Welfare State alla Welfare Society? In ogni caso, è necessario avere a disposizione un set di informazioni di vario

tipo (costi, prestazioni, ecc.) per analizzare la gestione e la fornitura dei servizi sociali

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Lo scenario di riferimento

I gap nella letteratura e nella pratica

Quali sono i “costi di produzione” dei servizi di welfare? Analisi esistenti hanno prospettiva macro (es. “costo per cittadino/utente” a

livello territoriale, ecc.) la necessità di avere dati a livello di singola organizzazione

Come analizzare la performance delle organizzazioni operanti nel settore welfare? Diffusa realizzazione di CustomerSatisfaction, ma utilizzo assai limitato

Confronto pubblico/privato su pratiche, costi e risultati Scambio di informazioni ed esperienze non frequente i possibili benefici

per le policy e per la gestione (efficienza ed efficacia)

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La struttura del Rapporto

Parte prima Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare:

una comparazione tra organizzazioni pubbliche e private

Parte seconda Indagine qualitativa

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PARTE PRIMAAnalisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare: una comparazione tra organizzazioni pubbliche e private

Obiettivo della ricerca

Sviluppare un protocollo di raccolta dei dati di costo dei servizi delle organizzazioni operanti nel settore del welfare Un contributo metodologico: come adattare tecniche di costing alle realtà

(pubbliche e private) operanti nel settore welfare

Comparare dati di costo per alcuni casi di organizzazioni pubbliche e private non profit in esso operanti Non rappresentatività statistica, ma obiettivo di esemplificazione

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Selezione dei casi

Sotto-settori e organizzazioni coinvolte

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Sottosettore welfare Organizzazione pubblica Organizzazione privata

Housing universitario

ERSU - Ente Regionale per il Diritto allo Studio Universitario, Catania

Fondazione CEUR – Camplus d’Aragona (Catania)

Asili nido Asili comunali “Libertà” (Monza) e Arcobaleno (Cinisello Balsamo)

Collegio della Guastalla e Pappa, Coccole e Balocchi (Monza), Orsonido (Cinisello Balsamo)

Housing sociale

ATC – Agenzia Territoriale per la Casa, Torino

Fondazione Compagnia di S. Paolo (np), Torino

Assistenza agli anziani

Azienda di Servizi alla Persona “Golgi Redaelli”, Milano Fondazione Moscati, Milano

Riabilitazione Pio Albergo Trivulzio, Milano Residenze Anni Azzurri, Milano

La metodologia di ricerca

L’idea del benchmarking Non un giudizio definitivo su preferenza pubblico vs privato, ma strumenti di

analisi per un confronto positivo con implicazioni manageriali Un approccio Activity-BasedCosting (ABC) L’importanza di analizzare non solo il “costo di produzione”, ma anche le sue

determinanti: quali “attività” spiegano il consumo delle risorse?

Il concetto di costo utilizzato è il concetto di “costo pieno”, ossia include: Costi non monetari (ammortamenti e lavoro volontario) Costi indiretti “corporate” – costi indiretti derivanti da partecipazione al costo

di produzione da parte di altri uffici/divisioni

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La metodologia di ricerca (2)

Il protocollo seguito per l’analisi dei costi: Definizione delle attività comuni: anche insieme alle organizzazioni

coinvolte (interviste iniziali) Analisi costi per natura (costi MD, LD e OVH) e loro ripartizione per attività

(analisi item per item + interviste) Definizione indicatori di costo (per utente e per attività) e loro calcolo

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Attività Costo del personale

Costo materiali ecc. Costi indiretti Totale

Attività 1: Amministrazione

Attività 2: Didattica/cura

Attività 3:

Fund-raising / promozione

Attività n

La metodologia di ricerca (3)

L’analisi delle performance Indicatori di qualità oggettiva (es. tempi di risposta, rapidità intervento,

ecc.) oppure qualità percepita?

Punti di forza e criticità della qualità percepita (customersatisfaction, CS) (+) rilevazione diretta delle opinioni degli utenti (non “mediata” da modello

di riferimento) (+) l’attenzione alla dimensione delle “aspettative” degli utenti (-) soggettività (comparabilità), instabilità, mis-percezione

Uso di fonti secondarie CS sviluppate dalle organizzazioni (eventualmente ri-composte), non

definizione di uno strumento ad hoc.

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La metodologia di ricerca (4)

L’integrazione di informazioni sui costi e qualità percepita Laddove

possibile, anche per (macro) attività

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I principali risultati

I risultati in sintesi: il non profit costa menoI costi unitari delle organizzazioni non profit risultano in media inferiori del 23% (tra il 17% e il 41%) ai costi unitari delle organizzazioni del settore pubblico…

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…senza rinunciare alla qualitàLa soddisfazione degli utenti risulta in media superiore per le organizzazioni non profit; in una scala da 1 a 10, 8,25 v. 7,66.

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Asili nido - COSTII costi unitari delle organizzazioni non profit risultano in media inferiori del 41% (7.700€/bambino annui contro 13.100)ai costi unitari delle organizzazioni del settore pubblico.

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Asili nido – QUALITA’La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8 v. 8,6

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Housing universitario – COSTI

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I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano in media inferiori del 17% ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico (9.100 €/posto letto – anno, contro 10.900).

La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 6 v. 6,7

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Housing universitario – QUALITA’

Residenze sanitario-assistenziali – COSTII costi unitari dell’organizzazione non profit risultano inferiori del 21% (100 €/posto letto – giorno contro i 125) ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico

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Residenze sanitario-assistenziali – QUALITA’La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8 v. 8,5

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Centri per la riabilitazione – COSTII costi unitari dell’organizzazione non profit risultano inferiori del 22% ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico (130€/posto letto-giorno contro 165)

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Centri per la riabilitazione – QUALITA’La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8,5 v. 9

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Un esempio illustrativo

In questa sezione, si riportano i risultati di dettaglio riferiti ad uno specifico sotto-settore (Residenze per anziani) I dettagli per gli altri sotto-settori: nel Rapporto

Nella successiva sezione: considerazioni di sintesi più generali sui risultati complessivi

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Le realtà analizzate

Organizzazione pubblica: Golgi Redaelli 3 istituti geriatrici (310 posti letto) + altri servizi di riabilitazione, hospice,

servizi specialistici vari, ecc. Gestione (apicale): Direttore Generale + Direttori Medici Organizzazione per moduli operativi

Organizzazione privata: Fondazione Moscati Accreditamento RL per una RSA di 78 posti letto Gestione (apicale): Direttore Sanitario + Direttore Struttura + Direttore

Amministrativo

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Costi (per natura)

Partenza da dati oggettivi di Conto Economico Base di riferimento per riclassificazioni successive (per attività)

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Le differenze nella struttura di costo (OVH + servizi)

Voci di costo Fondazione Moscati ASP Redaelli

€ % € %

Lavoro (salari e stipendi) 2,138,268 77% 8,080,500 61%

Materiali di consumo 348,710 13% 1,486,731 11%

Servizi 166,000 6% 1,568,756 12%

Costi indiretti (OVH) 130,600 4% 2,088,834 16%

Definizione delle attività

Interviste preliminari Gruppo di lavoro Politecnico + referenti organizzazioni per definire set

comune di macro- e micro-attività

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Macro-attività Micro-attività incluse

(A) Attività albergative

(1) Mensa

(2) Pulizia

(3) Lavanderia

(4) Manutenzione ordinaria

(B) Attività assistenziali (5) Attività assistenziali

(C) Attività sanitarie (6) Attività sanitarie

(D) Altre attività

(7) Attività amministrative

(8) Attività di animazione

(9) Servizio sociale

I costi per attività

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Fondazione Moscati ASP RedaelliAttività €/posto letto % su totale €/posto letto % su totaleAttività albergative 18.1 18.2% 19.9 16.0% (1) Mensa 8 8.0% 7.5 6.0% (2) Pulizia 5.7 5.7% 1.4 1.1% (3) Lavanderia 1.6 1.7% 3 2.4% (4) Manutenzione ordinaria 2.8 2.8% 8 6.4%

Attività assistenziali 43.7 44.1% 47.8 38.2% (5) Attività assistenziali 43.7 44.1% 47.8 38.2%

Attività sanitare 21.2 21.4% 27 21.6% (6) Attività sanitarie 21.2 21.4% 27 21.6%

Altre attività 11.5 11.6% 18.9 15.1% (7) Attività amministrative 8.7 8.7% 15.8 12.6% (8) Attività di animazione 2.2 2.2% 2.1 1.7% (9) Servizio sociale 0.6 0.6% 1 0.8%

Totale costi operativi 94.5 113.6 Costi di struttura 4.6 4.7% 11.3 9.1%Totale costi 99.1 - 124.9 -

I costi per attività

Differenziali di costo: (i) “altre attività” e (ii) “struttura”

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I costi per attività

Quale struttura di costo? (Incidenza %)

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Nonostante la “quota” di costi allocati a queste attività sia uguale o inferiore per ASP Redaelli, il costo in termini assoluti (€) è maggiore (Cfr Slide precedente)

Soddisfazione degli utenti

Per macro-attività: scala [1;4]

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Fondazione Moscati

ASP Golgi Redaelli

Mensa 3,4 3,1

Pulizia 3,6 3,1

Lavanderia 3,5 3,0

Attività assistenziale 3,2 3,2

Attività sanitarie 3,6 3,2

Animazione 3,3 3,6

Complessiva 3,4 3,2

La relazione tra soddisfazione e costi

Customersatisfactione costi (per attività) sono coerenti?

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Fondazione Moscati ASP Redaelli

Attività €/posto letto Customer €/posto letto Customer

(1) Mensa 8 3.4 7.5 3.1

(2) Pulizia 5.7 3.6 1.4 3.1

(3) Lavanderia 1.6 3.5 3 3

(5) Attività assistenziali 43.7 3.2 47.8 3.2

(6) Attività sanitarie 21.2 3.6 27 3.2

(8) Attività di animazione 2.2 3.3 2.1 3.4

Totale 3.43 3.2

La relazione tra soddisfazione e costi (segue)

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Aree di coerenza

Area di incoerenza

Discussione

Analogie e differenze nei target (1)

Le organizzazioni private operanti nei settori di welfare tendono a soddisfare le stesse esigenze e le stesse domande sociali espresse da tipologie simili di popolazione interessata Non necessariamente “competizione”… (es. differenze nei target, in

relazione alla diversa possibilità di esprimere una domanda sociale attraverso la compartecipazione al costo)

Una possibile categorizzazione Organizzazioni pubbliche situazioni di bisogno, anche economico, più

marcato (talvolta, indigenza; comunque, offerta “condizionata al reddito”) Organizzazioni private risposta a un bisogno come “fruizione di un

servizio” (non necessariamente difficoltà economica); talvolta, anche per sopperire all’impossibilità di offerta da parte del settore pubblico

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Analogie e differenze nei target (2)

Una classificazione di “sovrapposizione” tra servizi

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Accesso gratuito anche per organiz private

Compartecipazione al costo

Servizi "simili" (analoghi)

Assistenza anziani*,**, Assistenza e

riabilitazione*

Asili nido*; housinguniversitario; Assistenza anziani*,**

Servizi diversi (target e/o servizio diverso) Housing sociale

* Accesso gratuito al servizio solamente per utenti individuati dalla AP nell’ambito di una convenzione; ** Per i servizi di assistenza agli anziani, la componente di assistenza sanitaria è gratuita, mentre quella di servizio residenziale prevede una compartecipazione al costo.

Analisi dei differenziali di costo (1)

Costi unitari minori per le organizzazioni private Maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse) (in particolare, RU) +

differenziali nei costi dei contratti? Regolamentazione dei costi (es. regolamentazione costo del lavoro o

approvvigionamenti, ecc.).

Analisi della struttura dei costi per attività/natura Organizzazioni private: maggiore quota di costi sulle attivit à̀� core del settore,

e una parte meno rilevante su costi di gestione ed amministrativi (in parte, anche per differenziali salariali di cui sopra)

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Analisi dei differenziali di costo (2)

Costi unitari

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Sotto-settore Costi organizzazioni private > pubbliche

Costi organizzazioni private < pubbliche

Asili nido x (-40.8%)*

Housing sociale n.d. n.d.

Housing universitario x (-16.9%)

Residenze per anziani x (-20.1%)

Assistenza e riabilitazione x (-22.1%)

Analisi dei differenziali di costo (3)

Costi per (macro) attività – struttura di costo

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Organizzazioni

pubblicheOrganizzazioni

privateHousing universitario Attività core 42% 47%Costi di gestione ed amministrativi 33% 19%Strutture e utenze 25% 34%Asili nido Attività core 59% 55%Costi di gestione ed amministrativi 15% 15%Strutture e utenze 26% 30%Residenze per anziani Attività core 63% 68%Costi di gestione ed amministrativi 28% 27%Strutture e utenze 9% 5%Housing sociale Attività core 82% 80%Costi di gestione ed amministrativi 18% 20%Strutture e utenze - -Riabilitazione Attività core 62% 66%Costi di gestione ed amministrativi 16% 15%Strutture e utenze 22% 19%

Risultati dalla customersatisfaction (1)

In generale, punteggi di CS molto elevati Selezione dei casi considerati Tendenza a esprimere un giudizio positivo su servizi così “sensibili”

Non vi è evidenza di trade-off costi/qualità Le organizzazioni che producono a costi unitari mediamente più contenuti,

ottengono anche indici di soddisfazione medi più elevati

Mancata coincidenza tra intensit del costo per attivit e grado di à̀� à̀�soddisfazione per l’attivit corrispondenteà̀� Capacità di distinguere i driver di costo da parte dell’utente?

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Risultati dalla customersatisfaction (2)

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La categorizzazione dei costi (elevato, medio e contenuto) si basa sui costi (€) per utente; quella per customersatisfaction sulla media delle valutazioni (standardizzate) ricevute dalle organizzazioni coinvolte / per attività

Organizzazioni pubbliche Organizzazioni private

Attività core Attività amministrative gestionali Attività core Attività amministrative

gestionali

Asili nido Costo per attività (medio) elevato contenuto elevato contenuto

Gradimento utenti (medio) elevato medio elevato medio/elevato

Housing universitario Costo per attività (medio) elevato elevato elevato contenuto

Gradimento utenti (medio) contenuto elevato elevato medio

Residenze per anziani Costo per attività (medio) elevato medio elevato contenuto

Gradimento utenti (medio) medio medio elevato elevato

Riabilitazione Costo per attività (medio) elevato elevato contenuto contenuto

Gradimento utenti (medio) medio medio elevato elevato

Sviluppi futuri

Con riferimento alla prosecuzione delle attività di ricerca: Conduzione dell’analisi su campione statisticamente rappresentativo

(anche per area geografica, sotto-settore, ecc.) Sviluppo di strumenti di analisi della qualità oggettiva da affiancare a

indicatori di qualità percepita Con riferimento alle implicazioni manageriali: Estendere attività di benchmarking all’interno dei singoli sotto-settori, tra

organizzazioni pubbliche e private, e tra esse sviluppare anche analisi longitudinali

Con riferimento alle conseguenze di policy: Introdurre elementi di analisi dei costi e delle prestazioni nelle fasi di

affidamento della gestione e della fornitura di servizi di welfare

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PARTE SECONDAIndagine qualitativa

A cura di F. Tanzillistudi di caso in collaborazione con L. Bardazzi, E. Belloni, P. Bonari e P. Garrone

Le imprese sociali in Italia

12.577 imprese sociali (di cui 11.808 cooperative sociali) 22.468 enti non profit di natura produttiva 88.445 imprese for profit di “utilità sociale” Il 90% delle imprese sociali opera nei servizi (in particolare, sanità

e assistenza sociale) Stock occupazionale 2010: 382.530 dipendenti (3,3% del dato

nazionale, escludendo agricoltura e settore pubblico; 5,5% del dato nazionale nel settore servizi) Area socio-sanitaria: 58% dei lavoratori del settore privato in Italia Istruzione: 33% dei lavoratori del settore privato in Italia

Dati (settembre 2010): Registro Imprese – REA integrato; Unioncamere - InfoCamere

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Gli studi di caso

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Denominazione Area geo ServiziCooperativa sociale Nuova Dimensione Perugia (PG) Socio sanitari, assistenziali, educativi e

riabilitativi

Fondazione ENAIP Lombardia Milano (MI) Formazione professionale e inserimento lavorativo

Cooperativa sociale Giotto Padova (PD) Manutenzione, pulizia, rifuti, custodia, ristorazione, call center, ecc.

Cooperativa sociale Itaca Pordenone (PN) Socio sanitari, educativiFondazione Maddalena Grassi Milano (MI) Assistenza sanitaria domiciliareCooperativa sociale Nuova SAIR Roma (RM) Assistenza socio sanitariaAssociazione San Camillo Napoli (NA) Accoglienza diurna minoriCooperativa sociale Virtual Coop Bologna (BO) Sviluppo web

Cooperativa sociale l'Imprevisto Pesaro (PU) Servizi terapeutici-educativi per ragazzi tossicodipendenti

Centro Ascolto Stranieri Roma (RM) Accoglienza e ascolto, per immigrati

Cooperativa sociale In-Presa Carate Brianza (MB)

Formazione professionale e inserimento lavorativo

ENDO-FAP Sicilia Palermo (PA) Formazione professionale e inserimento lavorativo

Protocollo di ricerca

Intervista semi-strutturata e lettura dati/informazioni di natura secondaria

Struttura standard dei casi: Scheda sintetica informativa Informazioni generali sull’opera Aspetti di governance e di gestione Analisi dei processi produttivi Analisi finanziaria Valutazione Rapporto con l’ambiente

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Risultati: un quadro di insieme

Quali risultati sono sinteticamente emersi dalla lettura trasversale degli studi di caso?

Asset ontologico personalista Professionalità relazionale Fondi pubblici Mercato solidale Valutazione Rapporto con l’ente pubblico Rapporto con il territorio

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“Asset ontologico” personalista

Origine: esperienza educativa vision, non strategia Fiducia “a priori” nel valore della persona Concentrazione sulla domanda prima che sull’offerta, sulla

persona prima che sull’handicap Targetinclusivi (drop out) Reperimento di “positività” su cui investire per assistenza e

recupero

Criticità: mantenimento mission gestione post fondazione formazione del personale

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Professionalità relazionale

Tenacia nell’osservazione sistematica dei bisogni Dimensione relazionale empatica parte integrante della professionalità, non solo attitudine

Flessibilità & innovazione Partnership con stakeholderpotenziamento opportunità;

responsabilizzazione; coinvolgimento della popolazione locale Prevenzione criticità: riconoscimento

“Domiciliarizzazione” del servizio, laddove possibile Integrazione dei servizi

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Fondi pubblici

Rilievo primario, ma numerose criticità: leggi fiscali e sociali spesso inadeguate; incertezze e ritardi nei pagamenti; spendingreview; spoilsystem; difficoltà di accesso a commesse locali (finanziamenti “a pioggia”, criteri

“politici” di spartizione dei fondi)

Opportunità: fondi europei; sensibilizzazione PA (importanza dimensioni)

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Mercato solidale

Erogazioni liberali Rimborsi MA criticità: copertura costi tipologia clienti

Inserimento sul mercato: fundraising(risorse umane ad hoc); start-up di nuovi servizi; collocazione sul mercato dei servizi erogati; inserimento in rete (dimensioni; integrazione servizi)

Prospettiva: superamento della dicotomia mercato/solidarietà

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Valutazione

Certificazioni qualità, etica, sicurezza

Valutazione “empirica” di personale e servizi Valutazione quantitativa necessaria (per controllo e sviluppo, per

finanziamento) criticità: target di clientela e servizi

Auspicabile coinvolgimento dell’ente pubblico (Università)

Un aspetto decisivo per l’integrazione e l’utilizzo di strumenti di analisi dei costi e performance management

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Rapporto con l’ente pubblico

Diversificazione territoriale Non “un caso per tutti”

Criticità: scarsa consapevolezza dell’utilità sociale del “privato sociale” burocrazia lenta e inefficace legislazione inadeguata mero outsourcing [sussidiarietà rovesciata]

Contributo imprescindibile alla PA per fronteggiare i bisogni sociali emergenti

Prospettiva: dal government alla governance

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Rapporto con il territorio

Forte radicamento sul territorio utilità pubblica

Coinvolgimento degli stakeholder (familiari, ma non solo) fattore di responsabilizzazione, di coesione sociale, di sviluppo del territorio

Partnership di rete con enti e associazioni di categoria integrazione servizi; importanza dimensioni per mercato e rapporto con PA

Contributo all’occupazione

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Considerazioni conclusive

Alcuni spunti (finali) di riflessione

Per il nostro gruppo di lavoro, la ricerca è stata occasione per farsi alcune domande relative ai possibili sviluppi dei modelli gestionali o organizzativi della welfare society in Italia

1. Verso un crescente ricorso a cross-sectoralpartnerships(ad esempio PPPs)? In quale direzione? Con quali risorse? Una complementarietà tra organizzazioni pubbliche e private?

2. Quali sistemi incentivanti? Motivazione intrinseca vs remunerazione esplicita?

3. Come misurare la performance? Efficienza, efficacia, equità: costrutti multidimensionali, la necessità di un sistema di indicatori più ampio e articolato; misure e non solo percezioni

4. Conseguenze di policy: (i) gestione diretta, (ii) accreditamento o (iii) libero mercato”?

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Integrazione analisi costi e qualitativa

Il valore di realizzare una ricerca che non sia né solo “analisi dei costi/performance” né solo “studio di caso qualitativo”: Osservare e discutere aspetti intangibili, nel quadro di un’analisi di tipo

quantitativo e aziendale investigare alcuni aspetti soft della specificità delle organizzazioni non profit

Strumenti di base per avviare un più ampio lavoro di analisi/confronto tra realtà che possono mutuamente beneficiare di idee/innovazioni

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Ripensare al concetto di servizio pubblico alla persona Mettere al centro la valutazione Approfondire l’esperienza del non profit Applicare il principio di sussidiarietà Non dimenticarsi della solidarietà

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Conclusioni generali