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PORDENONE, 28 NOVEMBRE 2008

SURFARE SULL’ORLO DEL CAOS: ESSERE PREDE O RAGNI NELLA

RAGNATELA DELLA COMPLESSITÀ

Prof. Alberto F. De ToniProf. Alberto F. De Toni

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE

LABORATORIO DI INGEGNERIA GESTIONALE

Pordenone, 28 Novembre 2008


AGENDA

INTRODUZIONE ALLA COMPLESSITÀ

AUTO-ORGANIZZAZIONE

CONCLUSIONI

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PORDENONE, 28 NOVEMBRE 2008 3

DIMENTICHIAMO L’EQUILIBRIO STATICO

Dimentichiamo l’equilibrio, che si trova solo nelle cose morte.

La vita è alla ricerca continua del nuovo e dell’improbabile, unico modo per sopravvivere.

Un messaggio coraggioso ma realistico che deve diventare la bussola dei manager del futuro.

Ernesto Illy (2005)


A LEZIONE DA JURASSIC PARK

• Caos

• Effetto farfalla

• Biforcazione

• Imprevedibilità dei sistemi complessi

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STATO CRITICO COME ORLO DEL CAOS

Fonte: Bak (1987)

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DISORDINE

DIS

TR

UZ

ION

E E

CR

EA

ZIO

NE

ORDINE

SURFANDO ALL’ORLO DEL CAOS

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DISTRUZIONE E CREAZIONE

RELIGIONELa trinità indù: Brama (creatore), Shiva (distruttore) e Visnù (arbitro), che si occupa di mettere in equilibrio distruzione e creazione

ARTEOgni atto di creazione è prima di tutto un atto di distruzione (Picasso, 1973)

ECONOMIADistruzione creatrice come caratteristica fondamentale del capitalismo (Schumpeter, 1938)

VITAOrlo del caos: tra uno stagnante status quo e l’anarchia della perpetua distruzione (Waldrop, 1992)

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IN EQUILIBRIO DINAMICO ALL’ORLO DEL CAOS

Due pericoli minacciano costantemente il mondo:ordine e disordine

Paul Valery (1943)

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EFFETTO BUTTERFLY

Un battito d’ali di farfalla in Cina può scatenare un uragano negli Stati Uniti

�Piccole cause possono avere grandi effetti

�Elevata sensibilitàalle condizioni iniziali

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SISTEMA APERTO

− equilibrio− determinismo− linearità− reversibilità− ordine

− non-equilibrio− casualità− non-linearità (effetto butterfly)− irreversibilità− disordine

PUNTO DIDISCONTINUITÀ

soluzione multiplasoluzione unica

BIFORCAZIONE

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Nei sistemi complessi si hanno molte biforcazioni …

� LA SCIENZA CLASSICA NON E’ SBAGLIATA, MA INSUFFICIENTE

BIFORCAZIONI SUCCESSIVE

VICINO ALL’EQUILIBRIO

LONTANO DALL’EQUILIBRIO

PERIODO DISTABILITÀ



TEMPOINS

TA

BILIT

ÀC

RIT

ICA

INS

TA

BILIT

ÀC

RIT

ICA

INS

TA

BILIT

ÀC

RIT

ICA

CA

MP

O D

EI P

OS

SIB

ILI ST

AT

I ST

AB

ILI

B1

B2

B2

B3

B3

STATI METASTABILI

STATI INSTABILI

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IMPOSSIBILITÀ DELLA PREVISIONE

«Predire è difficile, soprattutto il futuro»Niels Bohr

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LO SPAZIO DELLE POSSIBILITÀ

SISTEMA

ORDINATO CAOTICAMENTE ORDINATO DISORDINATO

STATO prevedibile imprevedibile imprevedibile

STRUTTURA prevedibile prevedibile imprevedibile

CA

RA

TT

ER

IST

ICH

E

PRESENTE ordinato orlo del caos disordine

FUTURO prevedibile possibile imprevedibileTE

MP

O

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• Accettare il disordine, necessario per la creazione

• Accettare la presenza di concetti inconciliabili

dalla cultura dell’or alla cultura dell’and(Amietta, 1991)

… complessità significa la fine del “bianco o nero”, del “sei con me o contro di me”, “io sono nel vero e tu nel falso”, “angelo o dèmone”, “dannati o eletti”, “generalista o specialista”, “formazione o addestramento”. Significa, in coincidenza con la fine della cultura dell’or, il principio della cultura dell’and …

(P. L. Amietta, 1991)

UN CAMBIAMENTO CULTURALE …

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AGENDA


AUTO-ORGANIZZAZIONE

CONCLUSIONI

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LIMITE DELL’APPROCCIO TOP-DOWN

«Le strategie top-down non vincono. Sperimentare, imparare velocemente, cogliere l’attimo del successo: ecco l’approccio migliore»

Steve Miller, top manager della Shell

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STRATEGIA DELIBERATASTRATEGIAIRREALIZZATA

STRATEGIA EMERGENTE

STRATEGIAINTENZIONALE

STRATEGIAREALIZZATA

Mintzberg e Waters (1985)

STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTESTRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE

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EMERGENZA DAL BASSO

«L’emergenza, in tutta la sua infinita varietà, è il mistero più affascinante della scienza»

Philip Anderson

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AUTO-ORGANIZZAZIONE

INTERAZIONI LOCALI• Retroazione positiva• Cooperazione e competizione

STRUTTURA GLOBALE EMERGENTE

� Sistemi termodinamicamente aperti ma organizzativamente chiusi

� Comparsa spontanea di ordine e nuove strutture

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ALTA (ordine)

SEMPLICITA'

ORGANIZZATA

COMPLESSITA'

ORGANIZZATA

BASSA (caos)

SEMPLICITA'

CAOTICA

COMPLESSITA'

CAOTICA

BASSA (semplice)

ALTA (complessa)

DIFFERENZIAZIONE

INT

EG

RA

ZIO

NE

AUTO-ORGANIZZAZIONE

Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.93

DA ELEMENTI DIFFERENZIATI A SISTEMA INTEGRATO

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COOPERAZIONE E COMPETIZIONE

Nei processi di auto-organizzazione sono presenti cooperazione e competizione

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MODELLI ORGANIZZATIVI

1. Organizzazione circolare

2. Organizzazione olografica

3. Organizzazione cellulare

4. Organizzazione olonica

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• Eliminazione della metafora verticale

• Trade-off tra struttura top-down e bottom-up

• Importanza dei middle-manager Fonte: Mintzberg (2001)

ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE

LE ORGANIZZAZIONI HANNO CENTRI E PERIFERIE

Clienti

Impiegati di front-line

Middle-management

Top-management

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CIRCOLARITÀ �� INTERCONNETTIVITÀ

DIREZIONE GENERALE

DIVISIONE 1

DIVISIONE 2

DIVISIONE 3

FUNZIONE 2.2

DIVISIONE 4

FUNZIONE 2.1

FUNZIONE 3.1

FUNZIONE 3.2

FUNZIONE 3.3

FUNZIONE 1.1 FUNZIONE

1.2

FUNZIONE 1.3

FUNZIONE 4.1

FUNZIONE 4.2

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Adattato da Morgan (1986)

L’organizzazione deve saper rispondere alla varietà dell’ambiente esterno attraverso

un’eguale varietà interna

Favorire la multifunzionalitàattraverso il job

enlargement ed il job enrichment

Il principio burocratico dei compiti ben definiti ostacola l’autorganizzazione

VARIETÀ NECESSARIA

SPECIFICITÀ CRITICA MINIMA

RIDONDANZA DI FUNZIONI

APPRENDIMENTO DELL’APPRENDIMENTO

AUTORGANIZZAZIONE

APERTURAMULTFUNZIONALITÀ

TRY & LEARN

ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA

La capacità auto-regolativa e di controllo di un sistema dipende dalla sua capacità di attivare processi di apprendimento


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OLOGRAMMA �� RIDONDANZA

DIREZIONE GENERALE

FUNZIONE ACQUISTI

FUNZIONE PRODUZIONE

FUNZIONE MARKETING

REPARTO 1

REPARTO 2

ORGANO DISTAFF

UFFICIO 1

UFFICIO 2

SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE

ORGANIZZAZIONE GERARCHICO - FUNZIONALE


MULTIFUNZIONALITÀ

…

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•Aggregazione di un certo numero di cellule

•Ogni cellula è una unità autonoma

costituita al massimo da 12-15

professionisti

•Ogni cellula si auto-organizza al suo

interno in risposta alle contingenze

•Ogni cellula può essere configurata come

centro di responsabilità economica (centro

di spesa, costo, ricavo, profitto, od

investimento)

ORGANIZZAZIONE CELLULARE

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CELLULARITÀ �� CONDIVISIONE

Cellula 1

Cellula 2

Cellula 3

� L’organizzazione cellulare si avvale dell’effetto small world

� La distanza media tra due nodi qualsiasi della rete diminuisce

� Tale configurazione favorisce la condivisione (delle informazioni, delle idee, dei valori, ecc.)

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ORGANIZZAZIONE OLONICA

Sistema di imprese o unità aziendali indipendenti (oloni) � capaci liberamente di integrarsi, attivando un’azienda virtuale

McHugh, Merli, Wheeler (1996)

Oloni indipendenti, ma cooperanti

(interdipendenza)

Nakane, Hall (1991), Caruso (2000)

Imprese connesse in senso orizzontale, senza controllo centrale (auto-organizzazione)

McHugh, Merli, Wheeler (1996)

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MODELLI E PRINCIPI ORGANIZZATIVI

RI-CONFIGURAZIONEOLONICAESTERNO

CONDIVISIONECELLULAREINTERNO/ESTERNO

RIDONDANZAOLOGRAFICA

INTERCONNESSIONECIRCOLARE

INTERNO

PRINCIPIO ORGANIZZATIVOORGANIZZAZIONEFOCUS


DISTRETTI INDUSTRIALI: SISTEMI AUTORGANIZZATI

� Non esiste un disegno prestabilito imposto dall’alto o dall’esterno

� Il distretto si auto-organizza, aprendosi all’apprendimento, alla relazione, alle esperienze, all’innovazione.

(Adattato da: Normann, 2002, p.340)

FamigliaLe organizzazioni

imprenditoriali locali

Le fiere specializzate

Il bar, il caffè, il ristorante

Altre istituzioni socialiPartiti politici

Le Camere di Commercio

Le associazioni

Istituzioni religiose

Sindacati

Il luogo di incontro

Disordine creativo

Grandi volumi di “unità di baratto”

Processi orizzontali

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AGENDA


AUTO-ORGANIZZAZIONE

CONCLUSIONI

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IN CONCLUSIONE, QUALI DIREZIONI INTRAPRENDERE ?

Tutte le potenziali. In rete …

Per dirla con Borges: «quando trovi un bivio, imboccalo»

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SIAMO PRONTI?

Ogni cosa è pronta, se anche i nostri cuori lo sono

(Shakespeare, 1599)

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PER APPROFONDIMENTI …

Sulla complessità, pensiero scientifico e management:

Prede o ragni. Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità

UTET (2005)

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PER APPROFONDIMENTI …

Sulla complessità, pensiero scientifico e filosofico orientale:

Viaggio nella complessità

Marsilio (2007)

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…… AninAnin, , varinvarin fortune fortune ……

…… Andiamo, avremo fortuna Andiamo, avremo fortuna ……

DEDICATO …

… Ai viaggiatoriche sempre ricomincianoil viaggio …

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