Questo progetto è cofinanziato dall’Unione Europea – Programma SEVP CT Italia Tunisia 2007-2013

Sfide comuni, obiettivi condivisi

Studio di fattibilità

SERVAGRI 045 Osservatorio Agro-Alimentare Italo-Tunisino

Piano economico

S T U D I O D ’ I D E N T I F I C A Z I O N E P E R L A R E A L I Z Z A Z I O N E D E L L ’ O S S E R V A T O R I O A G R O - A L I M E N T A R E I T A L O - T U N I S I N O

Piano economico

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Il Programma ENPI Italia- Tunisia 2007-‐2013 è un programma bilaterale di cooperazione

transfrontaliera cofinanziato dall’Unione Europea nell’ambito dello Strumento Europeo di

vicinato e partenariato. Con una dotazione finanziaria di 25,2 milioni di euro, il programma –

la cui gestione congiunta è stata affidata al Dipartimento della Programmazione della Regione

Siciliana – mira a promuovere l’integrazione economica, sociale, istituzionale e culturale tra

l’Italia e la Tunisia.

Termini di responsabilità.

Questo documento è stato realizzato con il contributo dell’Unione Europea. Il contenuto di questo testo è di sola responsabilità del GAL Eloro e in nessun caso può essere considerato come l'espressione dell'opinione dell'Unione Europea.

Piano economico

INDICE

SOMMARIO ............................................................................................................................................... 3

CONTESTO OPERATIVO ......................................................................................................................... 4

I TERRITORI .............................................................................................................................................. 6

Italia ......................................................................................................................................................... 6

Tunisia ..................................................................................................................................................... 6

MODELLO DI OFFERTA DEI SERVIZI .................................................................................................... 8

Metodologia ............................................................................................................................................. 8

I servizi ................................................................................................................................................. 8

Analisi Costi-Ricavi.................................................................................................................................. 9

Costi...................................................................................................................................................... 9

Ricavi .................................................................................................................................................. 10

SINTESI DEI DATI ................................................................................................................................... 11

Piano economico

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SOMMARIO Il presente addendum propone una strategia di perennizzazione dell’Osservatorio e integra le proposte fatte nello

Studio di Fattibilità. In particolare nel quadro strategico più ampio delle progettazioni da farsi nell’ambito della nuova

programmazione 2014-2020 ( ENI CBC ITA TUN, ENPARD), l’Osservatorio può avere un duplice futuro: da un lato

quello di rafforzare e ampliare le azioni pilota che hanno mostrato la loro valenza in direzione della creazione di un

paniere transfrontaliero con prodotti tracciabili e di qualità; dall’altro lato, l’Osservatorio ha un ruolo che non ha

ancora sviluppato e che è quello d’incubatore di nuove micro-imprese di giovani e donne disoccupati, capaci di

portare nuovi servizi nel mondo rurale per migliorarne la qualità di vita (fattorie sociali, agri-ospizi, agri-asili, ecc.).

Quindi l’Osservatorio dovrà offrire dei servizi di pre‐incubazione (coaching, counselling, mentoring, ecc.) e un’attività

di vera incubazione che durerà per tutto il periodo dello start-­up delle micro-­‐imprese (almeno 2 anni).

L'obiettivo finale di questo studio è quello di definire un piano economico dell’Osservatorio italiano-tunisino sulle

politiche di sicurezza e qualità degli alimenti per lo sviluppo e la promozione della produzione di alimenti in

agricoltura, come previsto nel progetto 45 Osservatorio italo-tunisino per l'Agricoltura Sostenibile Servizio Qualità,

finanziato dall " Strumento Europeo di Vicinato e di Partenariato di Cooperazione Transfrontaliera Italia-Tunisia 2007

-2013 (CBC ENPI)". L’ Osservatorio si pone come un luogo che promuova più efficaci modelli organizzativi capaci di

rafforzare il potere contrattuale dei produttori sul mercato attraverso un:

Reti d’imprese,

Sforzi di sviluppo condivisi,

Promozione della qualità.

ll seguente rapporto contiene indicazioni operative per la perennizzazione dell’Osservatorio Servagri, nella cornice di

una cooperazione transfrontaliera Italia-Tunisia.

In particolare analizza, attraverso l’approfondimento di esperienze italiane e tunisine, un piano d’azione

economicamente sostenibile per l’Osservatorio.

Piano economico

CONTESTO OPERATIVO Il contesto operativo in cui si colloca l’Osservatorio, per la parte di accompagnamento e supporto alla creazione

d’impresa è quello che comunemente viene conosciuto come incubatore. In termini generali l’incubatore è un luogo in

cui un’idea imprenditoriale, pur ancora in fase embrionale, possa trasformarsi velocemente in una impresa efficace

ed efficiente ed affacciarsi sul mercato con i suoi servizi e prodotti. In un incubatore di impresa lavorano formatori,

tutor e manager, con competenze in strategia aziendale, marketing e finanza, che analizzano l’idea, ne valutano le

possibilità economiche e finanziarie, quantificano e allocano le risorse necessarie per dare vita al progetto, assistono

i futuri imprenditori nella gestione dell’attività e del business (formulazione del business plan, strategia di marketing,

etc.), individuano i potenziali canali di finanziamento.

In termini generali gli incubatori si distinguono in diverse tipologie:

Incubatori pubblici o privati

Possono offrire tutti i tipi di servizi, in particolare assistenza manageriale e servizi di networking; possono essere veri

“acceleratori d’impresa” con il compito di velocizzare lo sviluppo della nuova attività, focalizzandosi sulla consulenza

strategica, iniezione di capitale e lancio della start-up sul mercato in tempi molto brevi.

Incubatori orientati al profitto

Questi incubatori nascono in seno ad un’impresa e spesso si specializzano in un solo settore.

L’attività dell’incubatore profit oriented è finalizzata al profitto attraverso un modello di business basato su: piccoli e

grandi investimenti e fitte relazioni con il mercato del capitale di rischio. Questi incubatori sono gestiti da imprenditori

individuali, gruppi industriali privati, istituzioni finanziarie o venture capitalist.

Incubatori non profit

Generalmente gli incubatori sono non profit quando sono finanziati da istituzioni pubbliche. Tendono a fornire un

supporto generico per lo sviluppo di aree regionali o locali.

In questo ambito si stanno consolidando gli incubatori universitari: lavorano in stretta collaborazione con gli istituti di

ricerca, sostengono idee provenienti da studenti laureati e non, e ricercatori; hanno una stretta relazione con il

business che sponsorizza la ricerca universitaria.

Secondo alcuni recenti studi universitari, gli incubatori in Italia sono in maggioranza non

profit, l’85% sopravvivono oltre i 3 anni e in media offrono alle start up 12 mesi di

incubazione.

L'attività di incubazione rappresenta un processo dinamico di creazione e sviluppo d’impresa. Negli anni si sono

sviluppati metodi di incubazione che hanno caratterizzano le diverse fasi di sviluppo delle attività di incubazione

stessa, identificando di fatto tre generazioni di supporto alla nascita di imprese.

Tre generazioni di incubatori dalle strutture più sviluppate alle meno sviluppate mostrano quattro caratteristiche

principali lungo le quali si articolano le attività e caratterizzano i centri di incubazione: il prodotto offerto, i clienti, la

capacità di business della struttura, il grado di maturità e il valore della struttura stessa.

Incubatori di prima generazione

Questa prima generazione è caratterizzata dall’offerta di spazi di lavoro flessibili e servizi in comune. I clienti sono

costituiti da piccole imprese e il business è fondamentalmente collegato alla locazione dell’immobile. Questa prima

generazione ha raggiunto un grado di maturità elevato in particolare nei paesi dell’Europa occidentale e negli USA. In

Piano economico

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termini di valore creato questo si concentra nel valore immobiliare della struttura e del relativo sfruttamento

commerciale.

Incubatori di seconda generazione

Questa seconda generazione capitalizza le caratteristiche della prima generazione completandola con l’offerta di

servizi di incubazione. I clienti principali sono costituiti da imprese start-up e spin-off, mentre il business è finalizzato

a supportare lo sviluppo del settore economico a livello locale e regionale. Questa generazione di incubatori sta

raggiungendo il livello di maturità iniziale nei paesi dell’Europa occidentale e negli USA e al valore immobiliare

aggiunge il valore economico-sociale raggiunto nell'ambito della comunità di riferimento.

Incubatori di terza generazione

Questa generazione di modello di incubazione è caratterizzata dalla specializzazione dei servizi offerti di supporto

all’accesso al mercato ed ai clienti, di supporto alla cooperazione nell’ambito di cluster e network e nell’acquisizione

di uno stile di gestione imprenditoriale. I clienti sono imprese start-up e spin-off derivanti da centri di ricerca e imprese

mature. Questa generazione di incubatori è quindi focalizzata a supportare la nascita e lo sviluppo di imprese

tecnologiche e innovative, generando quindi valore in termini di valore immobiliare, valore derivante dal suo

sfruttamento, valore economico-sociale raggiunto nell'ambito della comunità e valore delle imprese supportate.

Dal punto di vista cronologico, l’evoluzione degli incubatori in Europa ha seguito quattro tappe fondamentali. Le

origini degli incubatori d’impresa possono essere fatte risalire alla fine degli anni settanta, durante la fase di

transizione che ha segnato il passaggio da un’economia basata sull’industria tradizionale a una caratterizzata dalla

crescente importanza delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Successivamente, negli anni ottanta

gli incubatori sono stati considerati come uno strumento di politica economica per rispondere ai cambiamenti

macroeconomici in corso e stimolare l’imprenditorialità e la creazione di occupazione dopo la recessione. È forse

questa la fase più dinamica e significativa del percorso evolutivo degli incubatori d’impresa, che non solo ha visto

crescere il numero delle iniziative, ma ha anche registrato un incremento degli investimenti da parte di una pluralità di

attori, quali governi, istituzioni accademiche e imprese. La terza tappa risale invece agli anni novanta, nei quali lo

sviluppo dei settori ICT e biomedicale hanno stimolato la crescita dei cosiddetti incubatori di settore, focalizzati sulle

tecnologie emergenti in questi nuovi comparti. In questi anni si registra anche la rapida diffusione dei parchi scientifici

che, assieme alle istituzioni accademiche, hanno dato un impulso significativo alla creazione di nuovi incubatori

d’impresa. Infine, dal 2000 a oggi, con un rapido incremento negli anni più recenti, si è assistito al fiorire di una nuova

tipologia di incubatore, di natura privata, che può essere considerato un ibrido tra un incubatore a specializzazione

settoriale e un fondo di venture capital. Questo è il modello oggi seguito principalmente dagli incubatori “internet”,

mentre risulta meno diffuso al di fuori di questo settore: tale tipo di incubatore, che può essere meglio definito come

acceleratore, associa all’offerta di seed capital servizi aggiuntivi in termini di infrastruttura fisica, tecnologica e

manageriale specifica per il settore in cui opera

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I TERRITORI

Italia

Italia la nascita dei primi incubatori è avvenuta negli anni ottanta su iniziativa del settore pubblico, al fine di

promuovere l’imprenditorialità e lo sviluppo economico soprattutto nelle aree economicamente più svantaggiate del

paese. In particolare, la Società per la Promozione e Sviluppo Imprenditoriale (SPI), di natura pubblica, ha svolto un

ruolo rilevante nella creazione dei primi incubatori d’impresa nella forma dei Business and Innovation Center (BIC),

improntati al modello proposto dalla Commissione europea e specializzati principalmente nei settori del manifatturiero

ad alto contenuto tecnologico. Parallelamente, a partire dalla fine degli anni ottanta anche i Parchi Scientifici e

Tecnologici (PST) hanno iniziato ad attuare percorsi di incubazione al fine di sostenere la nascita e lo sviluppo di

imprese innovative. Anche questa tipologia di incubatori è stata realizzata ed è tuttora gestita con risorse

prevalentemente pubbliche. Verso la fine degli anni novanta, hanno iniziato a diffondersi anche in Italia gli incubatori

universitari: questi enti offrono di norma servizi simili a quelli dei BIC e dei PST, ma sono maggiormente orientati al

trasferimento di conoscenza scientifica e tecnologica dal mondo accademico. Una quarta tipologia di enti presenti nel

nostro paese, sviluppatasi soprattutto negli anni duemila, è costituita dagli incubatori di natura privata. Si tratta di enti

specializzati prevalentemente nel settore Internet e che svolgono in taluni casi anche il ruolo di venture capitalist.

Durante il periodo che va dagli anni ottanta a oggi la nascita e lo sviluppo delle diverse tipologie di incubatori si sono

associati a una certa evoluzione dei modelli di funzionamento. Mentre inizialmente l’obiettivo degli incubatori era

prevalentemente quello di fornire l’infrastruttura fisica e logistica alle start-up, successivamente il focus è stato

spostato verso servizi intangibili e a più alto valore aggiunto, come le attività di tutoring, mentoring e networking e

quelle volte a favorire l’accesso alle fonti di finanziamento.

Fatto pari a 100 il totale dei costi di gestione degli incubatori in Italia, in media il 47 per cento

è imputabile alle facility (ad esempio, gestione degli immobili, internet, telefono, segreteria,

gestione dei laboratori), il 22 per cento a consulenze alle imprese offerte direttamente

dall’incubatore e il 7 per cento a consulenze alle imprese offerte da soggetti esterni

all’incubatore. La struttura dei costi non differisce in modo sostanziale tra incubatori

pubblici e privati, mentre la percentuale di quelli imputabili alle facility è mediamente

inferiore per gli incubatori fortemente legati a una università o a un istituto di ricerca,

mettendo in risalto possibili sinergie. Per quasi tre quarti degli incubatori i ricavi di gestione

non coprono i relativi costi gestionali. Il ripianamento del disavanzo di gestione avviene

ricorrendo soprattutto a un ente pubblico locale, che copre il 28 per cento circa dei costi non

coperti dai ricavi. Seguono altre fonti, rappresentate in prevalenza dall’intervento diretto dei

soci (27 per cento dei costi) o di un ente pubblico nazionale (con una quota media dell’11 per

cento). Il ricorso ai fondi europei, nonostante si verifichi molto frequentemente, copre

mediamente solo il 6 per cento del disavanzo. (Banca d’Italia, 2013)

Tunisia

In Tunisia la politica di supporto alla creazione di imprese si è concretizzata in un accordo quadro fra il Ministero

dell'industria, energia e imprese e il Ministero dell'istruzione superiore, ricerca scientifica e tecnologia firmato il 19

ottobre 1999. L’accordo quadro prevedeva la costituzione di incubatori in collaborazione tra università e industria.

L'Agenzia per la promozione dell'industria e innovazione (APII) e gli istituti di istruzione superiore e in particolare gli

istituti superiori di studi tecnologici (ISET) hanno avviato questo programma nazionale per la creazione e promozione

di incubatori per rafforzare il processo di supporto alle nuove imprese e sviluppare una sinergia tra l'ambiente

accademico e imprenditoriale. Le istituzioni accademiche che aderiscono a questo accordo mettono a disposizione i

locali appropriati, laboratori e competenze scientifiche e tecnologiche necessarie. La gestione, il funzionamento e la

logistica degli incubatori è affidata all'Agenzia per la promozione dell'industria e innovazione. In Tunisia, gli incubatori

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lavorano in stretto contatto con diverse strutture nazionali e regionali, strutture politiche (Governatorato,

Delegazione), strutture di finanziamento (SICAR, BFPME12), le strutture associative (ordine dei dottori

commercialisti, camere di commercio, ecc.).

Dai risultati di una recente indagine (Les pepinieres d’entreprises, un milieu propice pour la

croissance des jeunes entreprises tunisiennes?, 2011) appare evidente che il successo

aziendale è relativo a due fattori: il capitale umano dell’impresa partecipante e l’inclusione

dell’incubatore. I risultati dell’indagine mostrano che il capitale umano (livello di istruzione,

esperienza di lavoro) dell'impresa è una variabile chiave nel successo, tuttavia avviando il

suo business nell’incubatore rompe il suo isolamento. L’impresa a costruisce relazioni,

condivide esperienze e pratiche che migliorano significativamente il potenziale di crescita.

Ciò dimostra che le imprese stabilite all'interno di incubatori non sono semplicemente

giustapposti in uno spazio delimitato, ma si crea una vera e propria dinamica di crescita e si

instaura una fitta rete di relazioni. Per quanto riguarda i collegamenti con Università e centri

di ricerca, i risultati mostrano tuttavia un gap di sulla qualità dei contenuti. La demotivazione

di alcuni funzionari nello stabilire collegamenti con le realtà accademiche e la mancanza di

esperienza e bassa capitalizzazione delle competenze sono motivi che possono banalizzare

il concetto di incubatore. Su queste criticità, gli incubatori tunisini dovrebbero impostare

nuovi obiettivi qualitativi e sviluppare nuovi strumenti per meglio garantire la crescita di

nuove imprese.

Piano economico

MODELLO DI OFFERTA DEI SERVIZI

Metodologia

Nella presente parte del documento si forniscono alcuni dati preliminari finalizzati alla stima dell’impegno economico

da sostenere nei primi anni di vita della nuova struttura dell’Osservatorio, in modo da predisporre le opportune

decisioni strategiche e finanziarie.

La ipotesi di base dello studio è che si converga verso un modello integrato di accompagnamento delle imprese

italiane e tunisine, che sarà strutturato intorno a 2 poli fisici: Osservatorio in Tunisia – Antenna in Italia. Le previsioni

di costo si basano sulla ipotesi che vi siano 2 tipologie di costi: - costi specifici di gestione della struttura fisica

(management, manutenzioni, assicurazioni, condivisione spazi/coworking) - costi comuni dei servizi a supporto delle

imprese (tutoring e mentorship, networking, marketing, fonti di finanziamento).

L’analisi che segue prende in considerazione i costi di esercizio, fornendo stime principalmente sui costi comuni tra le

strutture fisiche. I costi specifici di gestione delle strutture fisiche stati considerati a carico del soggetto promotore e

delle organizzazioni che ne faranno parte per i primi tre anni. Per quanto attiene ai ricavi si forniscono alcune ipotesi

sulle modalità di copertura dei costi comuni, ipotizzando, inoltre, lo sviluppo nel quinquennio della capacità di

copertura.

La presente analisi potrà essere ulteriormente affinata a seguito dell’analisi di dettaglio delle specifiche strutturali e

funzionali dei locali dei due poli fisici.

I servizi

L’analisi delle esperienze realizzate in Italia e in Tunisia identifica due macro aree di intervento che nell’evoluzione

dei modelli di incubazione si sono andate arricchendo di modalità e servizi di supporto all’impresa:

La gestione dei poli fisici;

La gestione dei servizi a supporto delle imprese.

Il mantenimento separato, almeno in termini di analisi, di queste due attività è motivato dalla loro natura diversa, che

richiama quindi a competenze specifiche.

Da una parte abbiamo le attività di condivisione spazi/coworking che richiedono competenze e costi tipici di

locazione, gestione dei rapporti con i locatari e con i fornitori, gestione della manutenzione sia in termini ordinari sia

straordinari.

Dall’altra parte abbiamo competenze di tipo prettamente consulenziale, quindi di supporto ai diversi bisogni delle

imprese in tutte le loro fasi di nascita e sviluppo. Rientrano in questa categoria tutta la tipologia di servizi a supporto

dello start-up così come al consolidamento della gestione imprenditoriale. Nel dettaglio per l’osservatorio s’ipotizza la

progressiva attivabilità delle seguenti tipologia di servizi:

Attività di tutoring e mentorship;

Attività di networking con le istituzioni di ricerca, clienti e fornitori, società di consulenza;

Assistenza marketing;

Accesso alle fonti di finanziamento.

Entrambe le suddette macro categorie sono fondamentali sia per la completezza dell’offerta dell’Osservatorio sia per

garantire solidità reddituale alla struttura. Le esperienze di altri contesti dimostrano infatti che la componente “redditi

da locazione”, per la natura stessa dell’Osservatorio che ha una finalità no profit, non possono coprire tutti i costi di

struttura. Devono quindi essere affiancati da altre fonti di copertura dei costi che possono essere i descritti servizi di

supporto, a cui le imprese dell’Osservatorio ma anche del territorio in cui questo insiste, possono accedere in caso di

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necessità, e contributi a fondo perduto dei soggetti pubblici e privati sostenitori. Il ricorso a finanziamenti comunitari,

erogabili nell’ambito di specifici progetti, possono essere una ulteriore fonte, la cui potenziale continuità nel tempo è

da gestire con attenzione.

Analisi Costi-Ricavi

Come indicato sopra l’analisi dei costi è focalizzata sulla la gestione dei servizi a supporto delle imprese, mentre la

quantificazione di dettaglio dei costi di struttura è legato alla effettiva messa in operatività dell’Osservatorio e agli

accordi presi. In questa fase s’identificano quindi i diversi ruoli ipotizzati per la gestione dell’Osservatorio e si ipotizza

un costo di massima considerando che i valori riportati nel preventivo sono frutto dell’analisi del progetto Servagri in

corso e dei conti economici di altri incubatori rapportati alla dimensione dell’Osservatorio. Il numero di personale

direttamente pagato dalle attività per tutti gli anni previsti è solo per i consulenti, prevedendo per gli altri ruoli

funzionali (direzione, segreteria) il supporto di altro personale già inquadrato nelle organizzazioni partecipanti

all’Osservatorio per i primi tre anni. S’ipotizza dunque la possibilità che lo staff di gestione possa, per parte dei suoi

ruoli, condividere il proprio impegno nella gestione dell’Osservatorio rendendo così operativa l’integrazione gestionale

delle varie organizzazioni partecipanti.

Costi

Personale

Il numero di personale impiegato nella direzione e nella segreteria è di 3 unità (che riportano le figure e i compensi

già erogati nell’implementazione del progetto SERVAGRI) mentre i consulenti sono 2 (nel senso di uomo/anno) per

anno, uno per l’Italia e uno per la Tunisia) il cui compenso è calcolato sulle effettive ore di prestazione.

Personale di direzione operativa Ha un ruolo di carattere organizzativo della struttura e consulenziale rispetto alle imprese partecipanti, quindi si

presuppone un’esperienza pluriennale nella gestione delle organizzazioni private.

Direttore: 18.000,00 EUR

Segreteria Supporta operativamente la direzione dell’Osservatorio e i poli operativi in Italia e in Tunisia. Fornisce servizi

amministrativi e di segretariato alle imprese partecipanti e gestisce la comunicazione esterna.

Segretariato Tunisia: 12.000,00 EUR

Antenna Noto: 12.000,00 EUR

Costi delle consulenze in Italia e in Tunisia Rientrano in questa classe i costi di consulenza necessari per erogare i servizi di supporto alle imprese

nell’Osservatorio. Per il dettaglio sulla natura dei servizi offerti si rimanda al dettaglio inserito nei ricavi.

Consulenza in Italia: 600 ore/anno. Costo complessivo 30.000,00 EUR

Consulenza in Tunisia: 600 ore/anno. Costo complessivo 15.000,00 EUR

Consumi e manutenzione

Questa classe è costituita da voci di diversa natura, comunque caratterizzate dalla funzione di essere di supporto,

direttamente o meno, all’attività operativa delle imprese associate. Nel dettaglio s’identificano le seguenti voci: utenze

varie (riscaldamento, condizionamento, luce, acqua, telefono, internet, rifiuti), manutenzione ordinaria e pulizie,

manutenzione straordinaria, assicurazioni, acquisti vari: 10.000 euro/anno.

Piano economico

Ricavi

La voce dei ricavi che l’Osservatorio potrà generare a copertura, parziale o complessiva, dei costi gestione è stata

strutturata per i singoli servizi erogati:

La gestione dei poli fisici; o condivisione spazi/coworking

La gestione dei servizi a supporto delle imprese. o Attività di tutoring e mentorship; o Attività di networking con le istituzioni di ricerca, clienti e fornitori, società di consulenza; o Assistenza marketing; o Accesso alle fonti di finanziamento.

La gestione dei poli fisici L’obiettivo prioritario dell’Osservatorio è quello di costruire relazioni con le persone; relazioni che siano in grado di

trasmettere interesse, partecipazione, voglia di comunicare. In questo senso il l’Osservatorio si configura come un

luogo in cui la solidarietà e l’aggregazione diventano l’elemento strutturante. L’attività dell’Osservatorio è quella di

favorire attività di promozione, formative ed aggregative, volte a diffondere la conoscenza delle imprese partecipanti

e a costruire un rapporto con i clienti. Si immagina quindi che gli spazi fisici dell’Osservatorio possano essere fruiti

dalle imprese partecipanti in termini di coworking e di partecipazione. In sintesi l’Osservatorio va inteso come una

rete ed un sistema di formazione continua in un’ottica di cooperazione piuttosto che solo in termini di entrata

economica. Dall’analisi di mercato si prospettano le seguenti tariffe indicative: 30-40 euro la settimana, 100-150 euro

al mese, 350-400 euro 3 mesi, 600-800 euro 6 mesi.

La tariffa scelta per la sostenibilità economica dell’Osservatorio è di 100 euro/mese per impresa partecipante in Italia

e 50 euro/mese in Tunisia.

La gestione dei servizi a supporto delle imprese Questi servizi saranno erogati direttamente dai consulenti esterni il cui pagamento si presuppone a carico

dell’Osservatorio stesso e interamente dalle entrate. Questi servizi comprendono:

Attività di tutoring e mentorship: 200 ore/anno

Attività di networking con le istituzioni di ricerca, clienti e fornitori, società di consulenza: 100 ore/anno

Assistenza marketing: 200 ore/anno

Accesso alle fonti di finanziamento: 100 ore/anno

Il costo previsto per impresa partecipante è di:

Attività di tutoring e mentorship: 800 EUR/anno in Italia e 200 EUR/anno in Tunisia

Attività di networking con le istituzioni di ricerca, clienti e fornitori, società di consulenza: 400 EUR/anno in

Italia e 100 EUR/anno in Tunisia

Assistenza marketing: 800 EUR/anno in Italia e 200 EUR/anno in Tunisia

Accesso alle fonti di finanziamento: 400 EUR/anno in Italia e 100 EUR/anno in Tunisia.

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SINTESI DEI DATI Le seguenti tabelle ipotizzano un conto economico di esercizio dell’Osservatorio con una prospettiva temporale di 5

anni.

Le ipotesi di base sono le seguenti:

Adesione imprese nei seguenti numeri (10 imprese per l’anno 0, 20 primo e secondo anno, 25 terzo e quarto

anno, 30 quinto anno per paese);

Consumi e manutenzioni contenute su livelli standard per i cinque anni;

Personale di direzione e segreteria a carico delle organizzazioni aderenti fino al terzo anno.

Piano economico

CONTO ECONOMICO Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5

RICAVI

Ricavi 48.000 96.000 96.000 120.000 120.000 144.000

Altro 52.000 52.000 52.000

TOTALE RICAVI 100.000 148.000 148.000 120.000 120.000 144.000

COSTI

Acquisti di materie prime, consumo e merci 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Costi per Servizi 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Costo personale assunto 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000

Costo personale a contratto 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000

Spese promozione

Spese ricerca

Accantonamento svalutazione crediti 0 0 0 0 0 0

TFR

TOTALE COSTI 97.000 97.000 97.000 97.000 97.000 97.000

Margine Operativo Lordo 3.000 51.000 51.000 23.000 23.000 47.000

Ammortamenti immobilizzazioni materiali 0 0 0 0 0 0

Ammortamenti immobilizzazioni immateriali 0 0 0 0 0 0

Margine Operativo Netto 3.000 51.000 51.000 23.000 23.000 47.000

Proventi finanziari

Oneri finanziari 0 0 0 0 0 0

Utile prima delle imposte 3.000 51.000 51.000 23.000 23.000 47.000

Imposte 0 0 0 0 0 0

Utile (perdita) 3.000 51.000 51.000 23.000 23.000 47.000

Piano economico

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FLUSSI DI CASSA Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5

Cassa iniziale 0 -4.167 38.833 89.833 108.833 131.833

Entrate di cassa

Incassi da clienti 92.000 140.000 148.000 116.000 120.000 140.000

Proventi finanziari 0 0 0 0 0 0

Tot. Cash flow in 92.000 140.000 148.000 116.000 120.000 140.000

Uscite di cassa

Spese immediate 87.000 87.000 87.000 87.000 87.000 87.000

Pagam. a fornitori 9.167 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

Oneri finanziari 0 0 0 0 0 0

Tot. Cash flow out 96.167 97.000 97.000 97.000 97.000 97.000

Imposte 0 0 0 0 0 0

Debito a MT 0 0 0 0 0 0

Investimenti 0 0 0 0 0 0

Cash flow netto -4.167 43.000 51.000 19.000 23.000 43.000

Cassa Finale -4.167 38.833 89.833 108.833 131.833 174.833

Piano economico

STATO PATRIMONIALE Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5

ATTIVO

Cassa e banche -4.167 38.833 89.833 108.833 131.833 174.833

Crediti Commerciali (60 giorni) 8.000 16.000 16.000 20.000 20.000 24.000

(-) Fondo svalutazione crediti 0 0 0 0 0 0

Tot. attivo a breve 3.833 54.833 105.833 128.833 151.833 198.833

Immobilizzazioni Materiali

(Fondo ammortamento Imm. Mat) 0 0 0 0 0 0

Immoblizzazioni Imm.Mat.nette 0 0 0 0 0 0

Immobilizzazioni Immateriali

(Fondo ammortamento Imm. Immat.) 0 0 0 0 0 0

Immoblizzazioni Imm. nette 0 0 0 0 0 0

Tot. attivo a lungo 0 0 0 0 0 0

TOTALE ATTIVO 3.833 54.833 105.833 128.833 151.833 198.833

PASSIVO E NETTO

Debiti verso fornitori (30giorni) 833 833 833 833 833 833

Debiti v/erario per imposte 0 0 0 0 0 0

Tot. passivo a breve 833 833 833 833 833 833

Finanziamenti a medio-lungo

Fondo T.F.R. 0 0 0 0 0 0

Totale passivo a medio lungo 0 0 0 0 0 0

TOTALE PASSIVO 833 833 833 833 833 833

Capitale sociale 0 0 0 0 0 0

Utile d'esercizio 3.000 51.000 51.000 23.000 23.000 47.000

Utili (perdite) portati a nuovo 3.000 54.000 105.000 128.000 151.000

TOTALE PATRIMONIO NETTO 3.000 54.000 105.000 128.000 151.000 198.000

TOTALE PASSIVO E NETTO 3.833 54.833 105.833 128.833 151.833 198.833

Piano economico

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INDICI Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5

Indice di redditività del capitale proprio ROE (Rn/Cp) 94,44% 48,57% 17,97% 15,23% 23,74%

Indice di redditività del capitale investito ROI (Ro/Ci) 93,01% 48,19% 17,85% 15,15% 23,64%

Indice di redditività delle vendite ROS (Ro/V) 53,13% 53,13% 19,17% 19,17% 32,64%

Rotazione del capitale investito (V/Ci) 175,08% 90,71% 93,14% 79,03% 72,42%

Incidenza gestione caratteristica (Rn/Ro) 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Indice di indebitamento leverage (Ci/Cp) 1,02 1,01 1,01 1,01 1,00