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Strategie ed Organizzazione dell’Azienda

Strategie Aziendali

Orientamento e Posizionamento

Scelte Strategiche

Strutture organizzative

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La Strategia

La strategia è il sistema delle scelte e delle azioni adottate dall’impresa che determina il suo posizionamento rispetto a tutti i suoi interlocutori (stakeholders) e ai mercati

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Strategie aziendaliLa strategia aziendale influenza la struttura organizzativa, lo sviluppo dei prodotti e dei processi, la crescita dell'impresa.Essere carenti dal punto di vista degli assetti strategici può compromettere la competitività (se non di breve, di medio e lungo termine).Eccezioni: vi sono esempi di aziende in cui intuizione e improvvisazione hanno generato fiorenti business, e dove solo a posteriori sono stati definiti gli assetti strategici e gli obiettivi stessi del business (un esempio recente: molte internet company e la teoria del vantaggio della prima mossa)La strategia può essere vista come il modello di ricerca del successo imprenditoriale (adottato o da adottare)La strategia assume massimo significato nell'ambito competitivo.

Strategia: not in the face of the enemyTattica: in the face of the enemy

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Le dimensioni della strategia

La strategia deve essere sviluppata con riferimento a:

Sistema competitivo (clienti, fornitori, competitor): strategia competitivaSistema prodotto (elementi materiali e immateriali caratterizzanti l'offerta): strategia di prodotto/di marketingSistema di risorse e competenze: strategia organizzativa

E' però chiaro che il successo di un'impresa non dipende solo dalla formulazione di un'ottima strategia, ma dalla capacità di adattarsi (agilità), di creare valore, di correggere gli errori e cogliere le opportunità.

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L'esplicitazione della strategia

……La strategia deve essere formata da un insieme di obiettivi specifici che risultano finalizzati a orientare le decisioni dell'impresa.Gli obiettivi devono essere formalizzati e diffusi a ogni livello decisionaledell'organizzazione

……Una strategia troppo esplicita e codificata rischia di bloccare creatività e innovazione (whitespace: territorio organizzativo con regole sfumate e budget indefiniti)

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Livelli della strategia

Strategia corporate: compete al top management e riguarda l'azienda nel suo complesso

scelte economiche: profitto nel breve e lungo terminescelte finanziare: grado di indebitamento e selezione dei finanziatoriscelte organizzative: allocazione delle risorsescelte di assetto: iniziative e settori in cui competere

Strategia di business o strategia competitiva: compete ai responsabili di settore, riguarda le decisioni assunte ai fini della competizioneStrategia funzionale. La strategia funzionale coinvolge tutti i vertici delle funzioni aziendali interessate, e si concretizza in una serie di strategie funzionali (strategia di marketing, strategia di produzione, strategia della logistica, ecc)

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Esempio

Gruppo FININVEST (holding): azienda estremamente diversificataSettori: media (Mediaset, Publitalia), editoria (Mondadori), finanza e assicurazioni (Mediolanum, Programma Italia), calcio professionistico (A.C. Milan)II top management del gruppo definisce le strategie di livello corporate (ad esempio, le proporzioni di capitale da quotare per ciascuna parte del gruppo, le nuove iniziative come il portale Jumpy, ecc.)La definizione della strategia competitiva (strategia di business) in ambito calcistico (ovvero: quali dirigenti, quali allenatori, quali calciatori) compete al manager incaricato di gestire il settore. La definizione della strategia funzionale, ad esempio relativa alla gestione del settore giovanile (scuola calcio, alloggi, recruting calciatori stranieri) coinvolgerà i dirigenti e gli allenatori dello stesso settore.

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L'orientamento strategico

Le scelte strategiche, per come sono state introdotte, necessitano di un orientamento per il lungo termine, di natura indefinita, detto orientamento strategico di fondo o mission, ovvero di un riferimento/indirizzo in cui può esplicarsi la visione del top management. La mission indica cosa l'organizzazione vuole fare e cosa vuole diventare nel lungo termine. La mission aziendale riguarda i fini che guidano l'organizzazione nei rapporticon le diverse categorie di interlocutori, l'ambito competitivo e le basidell'operare.

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Un esempio

... our local strategy enables us to listen to all the voices around the world asking for beverages that span the entire spectrum of tastes and occasions. What people want in a beverage is a reflection of who they are, where they live, how they work and play, and how they relax and recharge. Whether you're a student in the United States enjoying a refreshing CocaCola, a woman in Italy taking a tea break, a child in Peru asking for a juice drink, or a couple in Korea buying bottled water after a run together, we're there for you. We are determined not only to make great drinks, but also to contribute to communities around the world through our commitments to education, health, wellness, and diversity. We strive to be a good neighbour, consistently shaping our business decisions to improve the quality of life in the communities in which we do business. It's a special thing to have billions of friends around the world, and we never forget it...

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Ambito competitivoL'impresa è in perenne lotta con le forze concorrenti nell'ambito competitivo prescelto (ambiente interno e esterno).La formulazione della strategia competitiva (definizione delle modalità tramite cui l'impresa è in grado di competere) deve riguardare i rapporti di potere con:

clienti: alcune imprese producono per grandi clienti (grandi catene di distribuzione di abbigliamento, elettronica / elettrodomestici, ipermercati)fornitori: di componenti di elevata qualità (processori)concorrenza interna al settore (coca e pepsi)concorrenza esterna al settore (coca e martini, ovvero da prodotti aventi qualche elemento di sostituibilità per il cliente)

Inoltre, la strategia competitiva deve codificare le minacce di nuove entrate nella competizione. L'ambito competitivo può infatti presentare un grado di apertura variabile, per la presenza o l'assenza di vincoli (legali - marchi, brevetti e concessioni, economico-finanziari, tecnologici e legati al reperimento di fattori produttivi e materie prime)

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Posizionamento

La definizione di una strategia competitiva ottimale (posizionamento) permette di operare in condizioni favorevoli ma non porta alcuna garanzia di successo: occorre che l'impresa sia in grado di differenziare la sua offerta dai concorrenti.Per questo, oltre alla gestione e valorizzazione delle risorse materiali (impianti, sistemi, fabbricati,...), molto importante è la gestione e valorizzazione delle risorse immateriali:

Capitale relazionale (ampiezza e qualità delle relazioni con le parti interessate)Capitale umano (conoscenze, competenze e abilità: know-how)Capacità di organizzare le varie classi di risorse

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Risorse

Le risorse sono dunque la fonte del vantaggio competitivo. Quali sono le caratteristiche delle risorse critiche al fine della competizione?

Potenzialità nel generare valore: il possesso e l'uso della risorsa deve consentire all'azienda di generare il valoreScarsità: la risorsa deve essere scarsamente disponibile (al limite unica), altrimenti il valore generato non consentirebbe l'acquisizione del vantaggio competitivoComplementarietà: deve essere possibile combinare e organizzare le risorse dell'impresa in modo efficiente ed efficace

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Scelte strategiche: differenziazione

La differenziazione come garanzia di vantaggio competitivo può avvenire lungo due direttrici:

Leadership di costo/prezzo: aumenta il markup tramite la continua riduzione dei costi. II vantaggio competitivo è costruito sulla conseguente riduzione dei prezzi. La diminuzione dei costi unitari del processo produttivo può avvenire grazie a economie di scopo (volumi, mix e esperienza), economie di scala (dimensioni), tecnologie più efficienti, costi esterni minori (materie prime)Differenziazione sul sistema prodotto (temporanea - soluzioni specifiche - o duratura - marca, qualità)

Molte aziende perseguono simultaneamente entrambe le strategie (es. MCDonald's)

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Scelte strategiche: diversificazione

Le aziende perseguono anche strategie di diversificazione del portafoglio prodotti (omogenea: in settori correlati, eterogenea: in settori non correlati), al fine di frazionare il rischio

Latte, succhi, passate, prodotti da forno, yogurt,burro

Baby care, beauty care, health care, home care,Eterogenea feminine care, food & beverage, tissues & towels

(25marche)

Omogenea

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Scelte strategiche: integrazione

La scelta del grado di integrazione riguarda quali fasi della catena logistica (supply-chain) debbono essere gestite:integrazioni a monte della catena

Colorobbia (smalti e vernici industriali): possiede miniere di ossido di zirconio in America LatinaPlasmon (alimenti per l'infanzia): gestione allevamenti in Argentina

integrazioni a valle della catenaViacom (creation, promotion and distribution of entertainment, news, sports, and music: CBS, MTV, ParamountPictures,...): apertura catena Blockbuster in America ed Europa

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Scelte strategiche: alleanze

Accordi equity (scambi azionari)joint-venture (le due società creano una nuova identità giuridica)consorzi (due o più società creano una nuova identità giuridica)partecipazioni di minoranza o educative (scambio di quote)

Accordi non-equity (contratti espliciti o impliciti)partnership e co-makership (protocolli di intesa, molto comuni tra contractors e fornitori importanti)franchising e licensing (provvigioni, royalties)management contractaccordi collusivi

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Scelte strategiche: sviluppo

Sviluppo esterno (risorse finanziarie)fusioni (le due società perdono la precedente identità giuridica)incorporazioni (l'incorporato perde la precedente identità giuridica)acquisizioni (totali, di controllo, di partecipazione: l'acquisito mantiene la precedente identità giuridica)acquisto strutture produttive

Sviluppo interno (risorse finanziarie e know-how)ricerca e sviluppocapitalizzazioni

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XIX sec.: Forme di sviluppo tecnologico

Produzione artigianale: macchine flessibili di supporto all’artigianato volte all’aumento della gamma produttiva.Produzione di massa : macchine altamente specializzate per sostituire l’uomo.La teoria economica classica vede in questo tipo di sviluppo tecnologico l’unica formula vincente.Tra la prima e la seconda guerra mondiale vi è stata l’apparente vittoria della produzione di massa (Ford, Yale, Remington, etc. …)

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La Teoria Organizzativa

Impresa come sistema chiuso: Taylor (1911), Fayol (1930)Fordismo quale conseguenza del Taylorismo: divisione delle mansioni in compiti precisi e misurabili. La struttura burocratica, con una gerarchia forte,ha regole e procedure intese come metodo di coordinamento principale. L’organizzazione è vista come predeterminata. Il management ha la funzione di stabile le regole e controllare che l’attività proceda.

Impresa come sistema aperto: Katz e Kahn (1966), Buckley (1967)L’organizzazione deve interagire con altri elementi dell’ambiente nel quale si trova e deve adattarsi ai cambiamenti ambientali.

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Il Fordismo

Ford: Il Presidente Ford lancia, nel 1913, il modello T, ottenuto da una linea di produzione completamente automatizzata (a 10 anni dalla fondazione della azienda).Smith: ne “La ricchezza delle nazioni”(1776) descrive il caso della fabbrica degli spilli evidenziando la suddivisione delle mansioni in attività facili e ripetitive e la catena di montaggio.Marx: ne “Il capitale” (circa 50 anni dopo Smith) scrive: “Nell’artigianato l’operaio si serve dello strumento, in fabbrica è l’operaio che serve la macchina.

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La teoria del dualismo industriale

La teoria del dualismo industriale nasce per giustificare la sopravvivenza delle imprese artigiane.La produzione artigianale è complementare a quella di massa. Le macchine specializzate della produzione di massa non possono essere a loro volta frutto di una produzione in serie!Nel 1970 in USA,oltre il 70% della produzione del settore metalmeccanico proveniva da produzione a piccoli lotti.I rischi della produzione di massa sono soprattutto: grandi investimenti in attrezzature altamente specializzate, personale poco istruito.

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Scontro tra Ford e GM

Ad ogni cambiamento di mercato come si allocheranno le risorse?La produzione di massa è quindi giustificata solo per mercati ampi e stabili.Lo scontro tra Ford (una strategia orientata soprattutto alla produzione) e General Motors (strategia orientata principalmente al marketing)

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Dalla Produzione al Marketing

Infatti la Ford produceva auto semplici da usare, economiche ed uguali per tutti, praticando da un lato una continua riduzione dei costi e dall’altro cercando una migliore redistribuzione del reddito, aumentando di 5 dollari la paga giornaliera degli operai, per favorire la domanda.Alla General Motors, invece, ogni anno venivano prodotti e messi in commercio diversi modelli di auto per esigenze diverse, arrivando alla introduzione della vendita a rate seguendo una strategia orientata principalmente al marketing.

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Strutture Organizzative

Le forme organizzative interne all'impresa sono giustificate dalla presenza di numerose transazioni e da alti costi specifici (necessità di specializzazione/standardizzazione)

divisione del lavoromeccanismi di regolazione e coordinamento

Due meccanismi di regolazione/coordinamento:Gerarchia: principio per cui ciascun elemento dipende dai superiori e condiziona i subordinatiOrdinazione: principio per cui è possibile armonizzare gli obiettivi propri dei vari sottosistemi verso un obiettivo comune (ad es. tecniche di Process e Project Management)

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Strutture Gerarchiche

Struttura Funzionale

Vantaggi:elevata efficienza per compiti ripetitivi (economie di scala)alta specializzazione (learning curve)comunicazioni semplici e veloci in seno alla funzionecontrollo/coordinamento strategico centralizzato

Svantaggi:difficile coordinamento interfunzionalepossibili rivalità e conflittiperdita di vista obiettivi comunirigidezza e lentezza decisionale

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Strutture GerarchicheStruttura Funzionale Generica

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Strutture GerarchicheStruttura Funzionale Multi-Site

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Strutture GerarchicheStruttura Funzionale Specifica

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Strutture GerarchicheStruttura Funzionale Specifica

Rel. Estero e Comunicazione Pianificazione e ControlloPersonale e SistemiFinanza e Business Dev.

Amministratore Delegato

Consiglio di Amministrazione

InformaticaPrinting DirectPubblicitàLibri Periodici

Mondadori S.p.A.

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Strutture GerarchicheStruttura Funzionale Geografica

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Strutture GerarchicheStruttura Divisionale

DIREZIONE CENTRALE (DC): Definisce la strategia globale di sviluppo dell'impresaSTAFF DI DIREZIONE CENTRALE (STDC): Assistenza (legale, finanziaria, acquisti,sistemi informatici,...) alla struttura nel suo insieme ma anche alle singole divisioniDIREZIONI GENERALI/FUNZIONALI DI DIVISIONE (DDIV): Responsabile divisione (struttura funzionale)LINEE OPERATIVE DI DIVISIONE (OPDIV): Dipendono dalla direzione di divisione (produzione, marketing, amministrazione,...)

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Strutture GerarchicheStruttura Divisionale

Direzione Centrale, Staff di Direzione e Direzione di Divisione

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Strutture GerarchicheStruttura Divisionale: Organigramma di Divisione

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Strutture gerarchiche e ordinativeStruttura MatricialeDoppia unità di comando: responsabile progetto/prodotto e responsabile struttura (coordinamento)Vantaggi

maggiore attenzione alla prioritàstrategicapromuove decisioni su obiettivi condivisi

SvantaggiDuplicazione responsabilitàComplessità gestionaleCoordinamento orizzontale e verticale

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Strutture Ordinative

Le strutture ordinative mirano a costituire unità che riuniscono professionalità differenti (temporaneamente: per progetti o permanentemente: per processi) che lavorano a un obiettivo comune.Queste strutture trovano diffusione nelle aziende che operano in ambiti molto innovativi e poco stabili (grandi società di ingegneria, grandi software house, ecc.), e comunque spesso in combinazione con organizzazioni gerarchiche (come nelle strutture divisionali).

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Strategie funzionali

ManufacturingLogisticaAcquistiMarketing

QualitàAmministrazione e controllo gestioneGestione risorse umaneFinanza

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APPENDICE

ECONOMIE DI SCALA, DI SCOPO E DI APPRENDIMENTO

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ECONOMIE DI SCALA(o di dimensione)

Definizione: Le economie di scala sono le riduzioni di costo unitario dell’output prodotto che conseguono all’incremento della dimensione della capacità produttiva (scala) dell’azienda, dato un certo utilizzo della capacità stessa

capacità produttiva: valore massimo dell’output prodotto nell’unità di tempo considerata, vale a dire la massima potenzialità del sistema di realizzare il proprio output; si esprime in numero di unità di output producibili nell’unità di tempo (unità/ore o unità/anno)

La definizione di capacità produttiva richiede che le condizioni operative di contesto siano definite (in particolare il tempo di lavoro annuo)

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CAPACITA’ PRODUTTIVACapacità produttiva teorica (ipotesi che tutto si svolga in condizioni operative ideali) Capacità produttiva raggiungibile (c.o. ottenibile dato un certo livello di scioperi, assenteismo, interruzioni di produzione…) in genere si fa riferimento a questa

La produzione effettiva molto spesso e per diverse ragioni può essere inferiore alla capacità produttiva massima dell’impianto

(produzione effettiva/capacità produttiva)%=grado di utilizzo cap produtt.

Incrementare una data capacità produttiva implica una variazione nella struttura del sistema o dell’unità aziendale

Non corrisponde ad un aumento della capacità produttiva un maggiore grado di utilizzo della stessa

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DEFINIZIONE OUTPUT

La def della capacità produttiva richiede innanzitutto l’individuazione dell’output prodottoper le attività che producono beni tangibili la misurazione della capacitàproduttiva è intuitivamente legata al numero max di “pezzi” producibili nell’unità di tempoper le attività che svolgono servizi legati a beni tangibili la cap prod è legata al numero di “pezzi” per cui nell’unità di tempo è possibile realizzare il servizio per le attività che realizzano servizi non direttamente legati a beni tangibilie quindi non immediatamente “quantificabili” in numero di pezzi, bisogna identif un’altra misura dell’output prodotto

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DEFINIZIONE OUTPUT - ESEMPI

Esempioazienda imbottigliatrice di acque minerali, output bottiglie di vetro da litro, cap produttiva 50.000 bottiglie/giorno

impianto di imballaggio delle bottiglie in cartoni da 6 è in grado di imballare 9500 cartoni/giorno (cap.produttiva dell’impianto di imballaggio) pari a 57000 bottiglie (superiore alla c.p. dell’imbottigliamento)

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DEFINIZIONE OUTPUT - ESEMPIEsempiosocietà di consulenza che fornisce alle aziende consulenze di varia natura.Output prodotto: singola consulenza. Consulenze tra loro non omogenee per durata e impegno persone. Il numero di consulenze non può perciò rappresentare la capacità produttiva dell’azienda. L’unità dell’output potrebbe essere la giornata di attività consulenziale per singolo consulente (denominata giornata/uomo) (es progetto da 2 giorni che impegna 2 consulenti è un prog da 4 giornate/uomo)

Per semplicità abbiamo identificato la capacità produttiva di un’azienda con la sua capacità di produrre il bene destinato al mercato. Es la capacità della Piaggio si misura in numero di motocicli producibili. In realtà la produzione del bene rivolto al mercato richiede il contributo di altre unità aziendali: per es la progettazione motocicli, l’acquisto di tutti i componenti che non sono prodotti internamente, la vendita e distribuzione sul mercato...

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COERENZA TRA CAP. PRODUTTIVEAll’interno di una singola azienda molte sono le capacità produttive coinvolte.

Se esiste un’unità aziendale con capacità produttiva inferiore alle altre, la capacitàproduttiva complessiva corrisponde alla capacità produttiva più bassa

Es Speedy Pizza produce e consegna pizze a domicilio. In 1 ora inforna e cuoce 75 pizze, il servizio di consegna è pari a 72 pizze/ora. La capacità produttiva di Speedy Pizza è 72 pizze/ora. Se assumo un altro ragazzo col motorino sono in grado di consegnare 108 pizze/ora ma la capacità produttiva è di 75

Coerenza tra capacità produttive delle diverse unità aziendali

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ECONOMIE DI SCALAPer valutare correttamente le economie di scala occorre ragionare a parità di grado di utilizzo della capacità produttiva

Es uno stabilimento di produzione auto ha cap produttiva di 450.000 vetture/anno e la sfrutta pienamente. Per valutare il potenziale di economie di scala si supponga un aumento della capacità di 90.000 autovetture in modo che la capacità sia pari a 540.000 vetture/anno. Il confronto deve essere effettuato a parità di grado di utilizzo, per es il 100% confrontando il costo unitario nella produzione di 450.000 unità nel primo caso e di 540.000 unità nel secondoNon avrebbe senso ai fini della valutazione delle economie di scala confrontare una produzione di 450.000 unità nel primo caso e 450.000 unità nel secondo (sfruttamento 83%)perché in questo caso subentrerebbero altri elementi (assorbim costi fissi)

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FONTI DELLE ECONOMIE DI SCALA

Le economie di scala si misurano in termini di costi unitari degli output prodotti ottenuti individuando tutti i costi dell’azienda e dividendoli per il numero di unità realizzate.Le fonti delle economie di scala sono:

Indivisibilità di alcuni componenti (es forno, stampatrice…)maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione (persone, impianti, tempi di attrezzaggio)proprietà geometriche dei contenitori(edifici, silos, tubazioni…)maggiore efficienza negli impianti con maggiori dimensioni (es motori elettrici o a scoppio)minori costi unitari di acquisto

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ECONOMIE DI ASSORBIMENTO DEI COSTI FISSI

Non rappresenta fonte di economie di scala il maggiore assorbimento di costi per effetto di maggiori volumi di produzione. Se infatti l’azienda aumenta i propri volumi di produzione dell’output senza aumentare la propria capacità produttiva, la riduzione dei costi unitari di produzione non è un’economia di scala, ma è il semplice effetto matematico della ripartizione di un costo totale, che resta invariato su un maggiore numero di unità.Questa riduzione di costo è denominata “economia di assorbimento dei costi fissi”

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ECONOMIE DI SCOPO(o di raggio d’azione o sinergie)

Definizione: Si hanno economie di scopo quando producendo 2 o più beni congiuntamente nella stessa azienda si ottengono costi più bassi rispetto al caso in cui tali beni siano prodotti disgiuntamente in più aziende

Le economie di scopo rappresentano i risparmi di costo ottenibili quando l’impresa amplia il proprio raggio d’azione competitivo, vale a dire la gamma dei prodotti offerti sul mercato. Le strategie di ampliamento della gamma dei prodotti offerti si chiamano generalmente strategie di diversificazione

Si realizzano economie di scopo se la produzione di due beni diversi è economicamente piùconveniente se svolta all’interno di una sola combinazione economica piuttosto che separatamente in due combinazioni economiche ognuna delle quali produce solo uno dei due beni

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ECONOMIE DI SCOPO(o di raggio d’azione o sinergie)

Le economie di scopo esistono nella produzione dei beni se:

Dove il termine a sinistra indica il costo della produzione di n beni congiuntamente nella combinazione X, mentre il termine a destra indica il costo della produzione di n beni in n combinazioni specializzate xIl grado di economia di scopo ottenibile si misura in percentuale come segue

nxxx ,...,, 21( ) ( )∑< ixiCC X

( ) ( )( ) %

C

CC

X

X∑ −i ix

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FONTI DELLE ECONOMIE DI SCOPOPrincipalmente le fonti di economie di scopo sono dovute a:

condivisione delle strutture e delle attività di vendita, riguardanti i canali e le reti distributive o le attività di pubblicità e di promozione (“effetto ombrello”, Lavazza Espresso Point)

condivisione di elementi della struttura produttiva: impianti ed attrezzature (es per far fronte a stagionalità di certi prodotti es Kinder fetta al latte, Kinder Pinguì)

condivisione di know-how e di risorse tecniche e manageriali (es competenze manageriali, conoscenze del canale es Procter &Gamble Italia nella GDO)

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ECONOMIE DI APPRENDIMENTO (o di esperienza)

Definizione: Le economie di apprendimento sono riduzioni regolari e prevedibili dei costi unitari dell’output prodotto che si realizzano al crescere del volume di produzione cumulatoLa relazione tra costi ed esperienza viene rappresentata in una curva detta “curva di esperienza”In ascissa si mette il volume di produzione cumulata e in ordinata i costi unitariL’inclinazione della curva dipende dalla capacità di imparare anche denominata “velocitàdi apprendimento”La velocità di apprendimento si ottiene rapportando i costi relativi a due produzioni che rappresentano un rapporto di esperienza 2:1

%CC 2

x

x

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ECONOMIE DI APPRENDIMENTO (o di esperienza)

La velocità di apprendimento si ottiene rapportando i costi relativi a due produzioni che rappresentano un rapporto di esperienza 2:1

%CC 2

x

x = velocità di apprendimento

X 2X

C2x

CX

Esperienza (volumi di produzione cumulati)

Costi unitari

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FONTI DELLE ECONOMIE DI APPRENDIMENTO

La fonte primaria di esperienza è l’apprendimento sviluppato dalle persone. Questo può manifestarsi in attività che vengono svolte meglio e più velocemente e, pertanto, con costi minoriLe economie sono dovute a:

crescente abilità nello svolgimento delle attività (sia manuali che intellettuali)migliore selezione delle risorse produttivecoordinamento più efficiente fra le risorse produttive (es. interazione tra persone)più elevata programmabilità dell’attività (conoscenza possibili eccezioni)semplificazioni dei prodotti e dei processi (es mobili schiumati x frigoriferi)