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Strategie e strumenti dipianificazione finanziaria

Reggio Emilia, 28 maggio 2013

Agenda

Introduzione – il rischio di liquidità e gli strumenti per la sua gestione

1. Gestione della liquiditàLiquidity & Cash managementStrumenti per gestire la liquidità: Cash pooling – Netting – Payment factory

2. Previsione dei flussi finanziariMetodi e modelli per la pianificazione finanziariaIl Budget Finanziario

PwC

Il Budget FinanziarioIl Cash flow forecast

3. Working capital managementLe leve del capitale circolante

4.Reporting finanziarioObiettivi del reporting finanziarioPrincipali KPI da monitorare

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Introduzione

PwC 3

Il rischio di liquidità

Il rischio che l’impresa si trovi nella condizione di non poter accederetempestivamente alle risorse finanziarie necessarie per l’esercizio dellapropria attività a costi sostenibili ed in modo efficiente

Il rischio di non riuscire a far fronte, anche temporaneamente, ai propriimpegni finanziari (e.g. rimborso del finanziamento)

PwC 4

Cosa significa gestire il rischio di liquidità?

• Definire una struttura finanziaria equilibrata (debt/equity)

• Gestire efficacemente il capitale circolante

• Ottenere linee di affidamento coerenti con il fabbisogno finanziario dell’azienda

• Monitorare il proprio merito creditizio

Leve per gestire il rischio di liquidità e ridurre ilcosto del funding

Strutturafinanziaria

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Rischiodi

liquidità

Gestione epianifica-

zione dellaliquidità

disponibile

Monitorag-gio e

reportingfinanziario

Gestioneottimale del

capitalecircolante

Obiettivi da perseguire

• CASH VISIBILITY

Con riferimento alla liquidità disponibile in azienda, gli obiettivi strategiciche un’organizzazione deve perseguire sono riconducibili a:

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• CASH VISIBILITY

• CASH FLOW FORECASTING

• CASH GENERATION

Gestione della liquidità

PwC 7

Perché è importante gestire la cassaefficientemente?

• Massimizzare gli interessi attivi incaso di eventuali surplus di cassa

• Ridurre il costo del debito

• Disporre dei mezzi per pagarestipendi e fornitori

• Disporre dei mezzi per ripagare ifinanziamenti

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• Ridurre il costo del debito

• Ridurre il fabbisogno di mezzi di terzi • Reinvestire nel business aziendale

• Garantire la continuità aziendale

PROFITABILITY ISSUES SURVIVAL ISSUES

Il governo della liquidità

Governare la liquidità al fine di rendere disponibili, in ottica di breve periodo, lerisorse finanziarie necessarie per far fronte alle uscite previste, ottimizzando:

• la scelta delle forme tecniche di indebitamento/impiego in relazione alla durataprevista della carenza/eccedenza di liquidità

PwC

Ciò si concretizza in una verifica giornaliera dei saldi bancari previsti con un orizzonteprevisionale pari a 3-5 giorni e, sulla base di tale analisi, nell’impostazione della manovradi tesoreria (e.g. girofondi, bonifici)

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Cashmanagement

Le principali alternative di cash management neiGruppi aziendali

In presenza di Gruppi aziendali, un elemento prioritario da considerare per la gestioneefficace ed efficiente del rischio di liquidità è costituito dall’ottimizzazione delle risorsefinanziarie presenti nelle diverse società e dall’impostazione di una soluzioneaccentrata di cash management

PwC 10

I principali strumenti per una gestione efficiente della cassa sono:

• Cash pooling (Zero Balance System, Notional cash pooling)• Netting• Payment factory

Focus: strumenti per la gestionedella liquidità

Cash pooling

Netting

Paymentfactory

PwC

factory

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Cash pooling - definizione

Il cash pooling è una struttura composta da una serie di conti correnti i cui saldi sonoperiodicamente concentrati su un unico conto corrente (cosiddetto Master Account) alloscopo di ottimizzare gli interessi pagati (o incassati), migliorando pertanto la gestionedella liquidità. I conti correnti possono essere intestati ad una o più entità legali di ungruppo.

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Cash pooling - benefici

• Ottimizzare la gestione dei flussi di cassa attraverso l’accentramento degli stessie la maggiore efficacia dei meccanismi di controllo finanziario delle società controllate

• Eliminare o ridurre in maniera considerevole i “possibili” indebitamenti a brevetermine con il sistema bancario ed i costi ad essi connessi

• Standardizzare e rendere più trasparenti i costi legati alle operazioni bancarie

• Ottenere la massima automazione dei processi attraverso la riduzione dei carichiamministrativi a livello centrale

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amministrativi a livello centrale

• Incrementare il livello di controllo sull’operatività finanziaria del Gruppo

Il Netting

• Il netting è uno strumento sempre più usato soprattutto da Gruppi dotati di unatesoreria centralizzata o da una “in-house bank”. Ci sono due tipi di netting:

• Bilaterale: consiste nel compensare (a livello di singola fattura o di saldocontabile) le posizioni di credito e debito tra l’entità A e l’entità B così che solo ilsaldo netto venga liquidato. Tale accordo di netting non necessita una gestioneaccentrata e può operare a livello di soli flussi intercompany

• Multilaterale: i saldi intercompany sono compensati presso un’entità del

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• Multilaterale: i saldi intercompany sono compensati presso un’entità delGruppo e la posizione netta in capo ad ogni società viene liquidata (a credito o adebito), con una frequenza prestabilita, sul conto accentrato della capogruppo. Ilnetting multilaterale necessita di un “netting centre”, che normalmente gestisceanche le esposizioni in cambi delle partecipanti. In questo modo, le contropartieffettuano o ricevono un pagamento al/dal netting centre alla scadenza prestabilitanella propria valuta locale

Benefici e Vincoli del sistema di Netting

• Benefici:

• riduzione dei movimenti di fondi e, di conseguenza, dei costi bancari ditrasferimento

• riduzione delle transazioni in valuta

• centralizzazione dell’esposizione al rischio cambio

• diminuzione del numero di conti correnti valutari

• miglioramento dei processi amministrativi e di riconciliazione

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• miglioramento dei processi amministrativi e di riconciliazione

• standardizzazione delle procedure

• maggiore informazione e controllo a livello centrale sul cash flow econseguente migliore capacità previsionale sulle eventuali necessità/surplus

• Vincoli:

• restrizioni normative in alcuni Paesi

• necessità di supporti informativi efficienti

Payment Factory: caratteristiche

• Gestisce i pagamenti commerciali e finanziari delle diverse società del Gruppo

• E’ caratterizzata da workflow interni di autorizzazione dei pagamenti (validazione,

La Payment Factory è una soluzione che permettedi centralizzare (e potenzialmente dematerializzare) il

workflow relativo ai pagamenti ed il relativo flusso dispositivo

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• E’ caratterizzata da workflow interni di autorizzazione dei pagamenti (validazione,autorizzazione ed esecuzione dei pagamenti) coordinandosi con le altre entità delGruppo

• Consente l’implementazione di processi di pagamento omogenei e standardizzatinel Gruppo

• Concentra presso un’unica entità il collegamento dispositivo con le banche

• Favorisce la razionalizzazione dei sistemi di comunicazione bancaria (informativae dispositiva) e la riduzione dei relativi costi di licenza, gestione e manutenzione

Payment Factory: i benefici

• Razionalizzazione del numero di risorse coinvolte nel processo di esecuzione delpagamento a livello di singola società/BU e complessivamente nel Gruppo

• Riduzione del numero di applicativi utilizzati per l’autorizzazione ed esecuzionedei pagamenti (es. electronic banking) e il numero di interfacce con le banche

• Riduzione del numero di disposizioni di pagamento (es. aggregazione di filediversi)

• Riduzione dei costi bancari

BENEFICI QUANTITATIVI

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• Migliore efficienza: implementazione di processi straight through, utilizzo dellastessa infrastruttura per tutte le banche del Gruppo, comunicazione bancariasemplificata

• Maggior controllo: riduzione del rischio operativo- un solo processo dipagamento, accentramento firme digitali / elettroniche, un unico db per le attivitàdispositive, segregazione delle funzioni

• Economie di scala: aggrega i processi di pagamento, rappresenta una componentetipica di uno shared service centre, consente la creazione di un “centro dieccellenza” per le competenze di gestione delle transazioni e relazioni bancarie

BENEFICI QUALITATIVI

Payment factory: attori coinvolti nel processo digestione dei flussi di pagamento

Formatilocali

MT 101

Flussipagamenti commerciali

Flussipagamenti

PAYMENT FACTORY

BankA

Soc.A

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MT 101

ISO 20022

pagamentifinanziari

FlussiPagamentistipendi

•Swift• Internet

BankingBankB

BankC

Tool dicomunicazione vsil mondo bancario

Flussi dipagamento

Soc.B

Soc.C

Il processo di pianificazionefinanziaria

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Perché è importante la pianificazione finanziaria?

Mediante interventi di miglioramento della pianificazione finanziaria, è possibile ottenere

i seguenti benefici:

Pianificazionefinanziaria = Gestione del rischio di

liquidità

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Diretti: • Mitigare il rischio di liquidità

• Ridurre gli oneri finanziari o incrementare i proventi finanziari

• Miglioramento delle qualità dei dati all’interno dei sistemi aziendali

Indiretti: • Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti di pianificazione o afornire informazioni previsionali

• Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda

• Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie

Approccio di stima top-down vs bottom-up

Budget economico/patrimoniale

Budget finanziario(ad 1 anno – rolling mensile e

trimestrale)

Driver/regole di

smobilizzo

TOP-DOWN

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Transazioni

Cash flow forecast(a 3 mesi – rolling settimanale o

mensile)

Regole di previsione

BOTTOM-UP

Gli strumenti di pianificazione finanziariaoperativa

Budget finanziario

StrumentoMetodo

utilizzatoOwnership

Direzione

Approcciodi stima

Top-

PwC 22

Budget finanziario(ad 1 anno – rolling mensile e

trimestrale)

Cash flow forecast(a 3 mesi – rolling settimanale o

mensile)

Metododiretto

DirezioneFinanza

Tesoreria

Top-down

Bottom-up

Budget finanziario e CFF confronto

Budget finanziario Cash flow forecast

Finalità Verificare la compatibilità deiprogrammi operativi di eserciziocon le possibilità di impiego ecopertura delle risorsefinanziarie

Programmare le attività di tesoreriain termini di volume di flussi dagestire e mix delle forme difinanziamento coerentemente congli indirizzi del budget finanziario

Tempistiche e •Copertura temporale annuale •Copertura temporale 12/15

PwC

Tempistiche elivello didettaglio

•Copertura temporale annuale•Aggiornamento mensile /trimestrale (coerentemente conl’aggiornamento del budgeteconomico)

•Dettaglio dei flussi e saldimensile

•Copertura temporale 12/15settimane

•Aggiornamentosettimanale/mensile

•Dettaglio dei flussi e saldisettimanale

Approccio Top-down(Budget economico, regole diincasso e pagamento)

Bottom-up(Ordini di acquisto e vendita,fatture da emettere e ricevere,scadenziari)

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Cosa capire prima del disegno e perchè

• Orizzonte temporale da coprire e struttura di reporting

• A seconda delle esigenze previsionali di breve e mediotermine, tali aspetti influiscono sul livello di dettaglio delleinformazioni da reperire e sul livello di approssimazioneragionevole delle previsioni

• Per capire quali informazioni previsionali hanno rilevanzasecondo la struttura di reporting desiderata, come

Perché:

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secondo la struttura di reporting desiderata, comeraggrupparle e come presentarle

I principali aspetti da considerare sono:

• Livello di dettaglio dei prospetti

• Struttura e tipologia di prospetto

• per natura/centro di responsabilità (budget finanziario)• per strumento d’incasso /pagamento (cash flow forecast)

• KPI e variabili oggetto di previsione• disponibilità previsionale e/o saldi banche• PFN

Cosa capire prima del disegno e perchè

• Informazioni alimentanti disponibili

• Per capire gli eventuali gap informativi da colmare perarrivare a redigere il reporting previsionale desiderato

Perché:

Possibili fonti informative dei modelli:

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BUDGET FINANZIARIOCFF

Fatture daricevere /

Ordinidi Acquisto

Scad.clienti/

forn

Flussi daoper.

finanz.

Altri

input

extra sistema

Budget

Inves

Budget

Ricavi

Budget

Acquisti

BudgetPersonale

Cosa capire prima del disegno e perchè

• Cicli di business

• Per comprendere con quale livello di tempestività eaccuratezza si riescono a ottenere le informazioni previsionali

• Nello specifico, per capire se i processi aziendali, così comeoggi sono strutturati, riescono a supportare la reperibilità delcorredo informativo necessario per prevedere le entrate e leuscite di cassa

Perché:

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uscite di cassa

0 Mese 1 Mese 2 Mese 3

Registrazionefattura attiva /

passiva

Entrata /uscita merce

Ordini diacquisto/vendita

Affidabilitàmedio/alta del dato

Affidabilità media deldato

Affidabilitàmedio/bassa del dato

Cic

loo

pe

ra

tiv

o

Cosa capire prima del disegno e perchè

• Sistemi a disposizione

• Per capire quanto informatizzati o manuali possano essere iprocessi di reperimento e aggregazione delle informazioniprevisionali

Perché:

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• Sistemi da selezionare

• Per capire se e quando condurre un processo di selezione esuccessiva implementazione di un sistema a supporto dellapianificazione finanziaria

Perché:

Working Capital Management

PwC 28

Il capitale circolante come leva per gestire ilrischio di liquidità e ottimizzare il costo delfunding

La gestione ottimale del capitale circolante e l’efficienza dei processi e dei controlliaziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, sia direttiche indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e della liquiditàdisponibile:

Benefici

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Benefici

DIRETTI

• Massimizzazione dei flussi di cassa

• Aumento della capacità di autofinanziamento

• Riduzione dei costi operativi

• Riduzione degli oneri finanziari

INDIRETTI

• Creazione di valore per l’azionista

• Miglioramento del cash flow forecasting

• Miglioramento del servizio alla clientela

Focalizzazione sulla gestione del circolante permassimizzare il valore d’azienda e liberare cassa

Un’ottimale gestione del capitale circolante permette di liberare cassa attraverso lagestione integrata del ciclo attivo (Order to Cash) del magazzino e logistica (Forecast toFulfil) e del ciclo passivo (Purchase to Pay), ovvero delle leve a monte del processo digenerazione/assorbimento della cassa

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Magazzino

Ciclo attivo

Ciclopassivo

WorkingCapital

Management

Il Working Capital e le sue componenti

Stato Patrimoniale

€m

Immobilizzazioni 1,355

Attivo Circolante

Rimanenze

Crediti Commerciali 505

315

Working

Rimanenze

Crediti

+

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Crediti Commerciali

Debiti

Debiti commerciali

___

Capitale circolante netto 537

Liquidità 263

Debiti Finanziari (2,314)___

Patrimonio Netto (194)___

Altri crediti e debiti

505

(283)

(35)

Workingcapital

Crediticommerciali

Debiticommerciali

–

+

Key drivers- Planning di

vendita/produzione

Incassocrediti

Inviofatture

Fatturazionee

registrazionicontabili

Analisimerito

creditizio

RicezioneOrdini

Key drivers- Controllo del credito- Tempi di incasso- Fatturazione- Processo di sollecito

Order to Cash

Forecast to Fulfill

I cicli per la riduzione del capitale circolante

PwC 32

vendita/produzione- Servizio di consegna- Tempi di

approvvigionamento- Gestione del

magazzino

Spedizionee

CustomerService

Gestionerimanenze

Pianificazioneproduzione

Previsionevendite

Sviluppoprodotto

Pagamentofatture

Elaborazione/contabilità

fatture

Valutazioneperformance

fornitori

Ordinimaterieprime

Sceltafornitori;

negoziazionecontratti

Key drivers- Termini di

pagamento e sconti- Procurement process- Processo di

pagamento

Procure to Pay

Reporting finanziario

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Il reporting dell’area finanza

• E’ lo strumento più rilevante per monitorare le performance complessive del business esupportare il Management nelle decisioni per gestire il rischio di liquidità

• La sua struttura presenta alcune sezioni standard più alcune aggiuntive al fine dicogliere al meglio le tipicità del business (costo della monetica per società Retail,monitoraggio rischio commodity, etc.):

Analisi dei dati di mercato (andamento Euribor, tassi di cambio, etc.)

PwC

Cash flow operativo consuntivo (vs previsionale)

Cash flow forecast (per i 3/6 mesi successivi)

Analisi della PFN e degli affidamenti utilizzati

Gestione dei rischi di mercato (e.g. tasso, cambio)

Gestione del capitale circolante

KPIs

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Caratteristiche e obiettivi del reportingfinanziario

Caratteristiche

Fruibile Accurato Chiaro Tempestivo

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Obiettivi

Fornire un flusso informativo attendibile e costante ai soggetti che interagisconocon l’impresa ed al managementRappresentare in modo veritiero ed esaustivo l’evoluzione delle variabili

finanziarie dell’impresa in relazione alle linee strategiche pianificateConsentire un monitoraggio costante dei principale KPIs finanziari,

permettendo il confronto tra variabili finanziarie pianificate e risultati ottenuti

Destinatari del reporting finanziario

CdA

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Amministratoredelegato /CFO

DirettoreFinanza/Tesoriere

Grazie per l’attenzione!

PricewaterhouseCoopers

Domenico DimitaSenior Manager

PricewaterhouseCoopers

Advisory SpA

domenico.dimita@it.pwc.com