Strategia La strategia è un che - unibas.it · Gestione delle Operations Prospettiva dei processi...

1Strategia

La strategia è un insieme di decisioni aziendali che:

Sono direttamente strumentali agli obiettivi di fondodell’azienda;

hanno essenzialmente per oggetto:

il CHI : i clienti, cioè i segmenti di mercato da servire;

il CHE COSA: i prodotti da offrire ai clienti;

il COME posizionarsi sul mercato: scelta di make or buy, qualetecnologia, quale struttura organizzativa, ecc;

sono prese dall’alta direzione;

sono destinate a dare un volto relativamente stabile edurevole all’azienda, influenzandone in maniera decisiva irisultati di lungo periodo.

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La gestione strategica è un processo con cui ilmanagement perviene a formulare una strategiaappropriata quando è ora.

Gestione strategica

È, cioè, la capacità di destinare qualità ed energieimprenditoriali e manageriali alla riflessione sistematicodel posizionamento di mercato e d’ambiente più idoneoall’ottimizzazione della performance aziendale inun’ottica di lungo periodo.

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La Pianificazione Strategica definisce i programmi (cioèle iniziative o azioni) necessari per l’implementare lastrategia.

È un processo sistematico, legato a scadenze eprocedure prestabilite che:

a) abbraccia orizzonti temporali pluriennali predefiniti;

b) è articolabile in più macro-fasi:

• la revisione dei programmi in corso;

• l’esame di nuovi programmi;

• la simulazione delle loro conseguenze economico-finanziarie (e di altri risultati extra-contabili).

Pianificazione strategica

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Il Piano Strategico è il documento in cui si estrinseca ilprocesso di Pianificazione Strategica e accoglie:

1. la presentazione della strategia realizzata e delleintenzioni strategiche;

2. La presentazione delle azioni implementative dellastrategia;

3. L’evidenziazione dei risultati economico-finanziari attesi.

Il Piano strategico ha un importante ruolo di esplicitazione eformalizzazione non solo dei progetti o programmi con cuiattuare le strategie, ma anche della strategia stessa. Epertanto un fondamentale strumento di comunicazioneinterna (oltre che esterna).

Piano Strategico

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MODELLO RAZIONALISTICO

Approccio razionalistico VS Approccio comportamentistico

Analisi Pianificazione Azione

MODELLO COMPORTAMENTISTICO

Analisi Apprendimento Correzione

6Approccio comportamentistico alla Pianificazione Strategica

La formulazione della strategia è prevalentemente unarazionalizzazione a posteriori di idee intrapreseautonomamente da vari soggetti.

STRATEGIAINTENZIONALE

STRATEGIANON

REALIZZATA

STRATEGIEEMERGENTI

STRATEGIAREALIZZATA

STRATEGIADELIBERATA

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Approccio razionalistico alla Pianificazione Strategica

Formulazione della strategia

Implementazione della strategia

Strumenti concettuali finalizzati a “decidere meglio”

1. SWOT Analysis;

2. analisi del vantaggio competitivo e della catena del valore;

3. matrice di posizionamento - attrattività;

4. metodi di valutazione economica della strategia;

5. Mappa strategica e Balanced Scorecard.

81.SWOT ANALYSIS

Analisi dei punti di forza e di debolezza di un business,nonché le opportunità e le minacce provenientidall’ambiente di riferimento.

92. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore

Vantaggio competitivo• Vantaggio di costo;

• Vantaggio di differenziazione.

Modello del Vantaggio competitivo

Individuazione dei Fattori Critici di Successo (FCS) necessari per mantenere o rafforzare il vantaggio competitivo

L’identificazione dei FSC è collegata alla “Catena del valore” .

continua…

102. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore

Occorre verificare in quali di questi processi si giocano iFCS, con riferimento ai quali si valuteranno i punti di forzae di debolezza.

La catena del Valore di Porter

113. Matrice di posizionamento - attrattività

La Matrice BCG colloca il business in una delle quattroseguenti categorie :

Matrice Boston Consulting Group

12Analisi dell’ attrattività del business

134. Metodi di valutazione economica della strategia

La valutazione della strategia

dipende da indicatori contabili

es. ROI

Si determina il valore attuale dei flussi di ricchezza

generati dalla strategia es. EVA

Vantaggi

Semplicità Rigorosità e Correttezza

Modello contabile

Modello del valore

145. Mappa strategica e Balanced Scorecard (1/22)

I Fattori Critici di Successo (FCS) sono variabiliparticolarmente importanti su cui l’azienda deve far leva perdare attuazione alle intenzioni strategiche e per rendere gliobiettivi di queste ultime concretamente raggiungibili.

L’individuazione dei FCS

È fondamentale ai finidell’integrazione dellevarie fasi del processo dipianificazione e controllo.

Elimina il GAP traStrategia

ePiano Strategico

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L’insieme dei FCS, uniti nei loro nessi causali, dà luogo alla“mappa strategica”

Definizione dei FSC

Identificazione di Driver che riflettono il percorso logico daseguire per ottenere gli obiettivi strategici assegnati.

Tale percorso logico consiste in una concatenazione direlazioni “causa – effetto”.

La delineazione del percorso in oggetto, nei suoi FSC e neirelativi nessi casuali si inserisce in un modello di businessperformance .


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La Mappa Strategica è "una rappresentazione visualedelle relazioni causa-effetto tra le componenti dellastrategia di un'organizzazione".

Si può tratteggiare un modello generale di Mappa Strategica,generico e suscettibile di personalizzazione.

Tale modello ricalca quello originale di Kaplan e Norton chearticola il sistema dei FCS in 4 prospettive:

1. dei proprietari (economico-finanziaria)

2. dei clienti

3. dei processi di gestione

4. delle risorse umane ed organizzative.

La mappa strategica è, a tutti gli effetti, una parte costituente della Balanced Scorecard: quella relativa agli obiettivi.


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SCHEMA GENERALE DELLA MAPPA STRATEGICA

Personale e organizzazione

Attese degli azionisti

Attese dei clienti

Processi di gestione


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Esempio: Mappa Strategica “Monnalisa S.P.A.”


La Balanced Scorecard


affianca alle misure monetarie misure non monetarie

traduce la missione e la strategia in obiettivi e misurecomprensibili ai vari livelli, anche i più operativi, dellastruttura organizzativa

integra le misure economico/finanziarie dellaperformance passata con le misure dei driver dellaperformance futura

indaga i molteplici driver delle performance aziendaliche confluiscono nel patrimonio intangibile dell’impresa,rilevante fonte del vantaggio competitivo nel lungo termine

Le 4 prospettive della BSC

Missione estrategia

ClientelaPer realizzare

la nostra missione,

come dovremmo apparire alla

nostra clientela?

Processi interniPer soddisfare

i clienti,in quali processi

aziendali dobbiamo eccellere?

Economico-finanziariaPer riuscire sotto

l’aspetto finanziario, come dovremmo

apparire ai n nostri azionisti?

Apprendimento e innovazionePer realizzare la nostra missione

come alimenteremola nostra capacità

di cambiare e migliorare?


La prospettiva economico-finanziaria

Redditività del capitale investitoL’individuazione dei FCS può avvenireattraverso:scomposizione del ROI (redditivitàdelle vendite e rotazione delcapitale investito);analisi dei valori assoluti checompongono il numeratore e ildenominatore del ROI (ricavi divendita, costi operativi e capitaleinvestito).

Aspettative degli azionisti

OBIETTIVI

Generazione di valore economicoper gli azionisti

L’EVA (Economic Value Added)analizza:

componenti del ROI;

determinanti del costo del capitale(rischio sistematico);

sviluppo del capitale investito.

L’arco temporale degli obiettivi di ROI ed EVA oscilla dai 3 ai 5 anni


La prospettiva dei clienti

Customer satisfaction

Attributi del prodotto:

•funzionali;

•qualitativi;

•economici.Servizio reso al cliente:

tempestività di risposta;

tempestività di consegna;

consulenza e assistenza prima e dopo l’acquisto.

Proposte di valore o FCS su cui far leva

Insieme di elementi immateriali che

ispirano nell’acquirente fiducia e gratificazione

es. Coca cola, Nike.

Immagine aziendale:


La prospettiva dei clienti

Collegamento tra la prospettiva dei clienti e degli azionisti

Customer satisfaction

Acquisizione nuovi clienti

Mantenimentovecchi clienti

Redditività clienti

Risultati economici di lungo periodo

Flussi di ricavi di vendita di lungo periodo

Posizione relativa dell’impresa sul mercato


La prospettiva dei processi interni

La mappa dei processi differisce da azienda ad azienda, tuttavia,Kaplan e Norton, identificano 4 grandi categorie di processi comuni atutte le aziende.

Processi di supporto generali o infrastrutturali

Amministrazione – finanza – pianificazione e controllo – organizzazionegestione personale – comunicazione...

•Relazione con i fornitori

•Produzionein senso stretto

•Acquisizione e gestione ordini

Gestione Operations Gestione Relazioni con i Clienti

Gestione Innovazione

•identificazione opportunità

•gestione del portafoglio R&S

•progettazione e sviluppo di nuovi prodotti

•lancio di nuovi prodotti

•selezione dei clienti•acquisizione dei clienti•fidelizzazione dei clienti


La prospettiva dei processi interni

Collegamento tra la prospettiva dei processi e le altre 3 prospettive

Eccellenza dei processi

Customer satidfaction

Attese degliazionisti

Sviluppo dei ricavi/mix

Efficienza/costo e corretta

gestione asset


La prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione o delle risorse umane e organizzative

Fidelizzazione del personale

Identificazione del personale

Soddisfazione del personale

Competenze e Conoscenze

del personale

Risultati (impatto sui

processi)

Struttura organizzativa

Sistemi informativi e

ICT

Cultura e modello di

management

Sistemipianificazione

e controllo

Sistemi di Gestione del

personale

Variabili Umane Variabili organizzative


Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator

Quantificano gli obiettivi emersi nel

processo di pianificazione

strategica

Quantificano i risultati via via

conseguiti

Il controllo di gestione è duplice:

Gestionestrategica

Gestionecorrente

Monitoraggio di risultati, tipicamenteeconomico finanziari, relativi alla gestionepassata di breve periodo

Monitoraggio “oggi” di risultati,prevalentemente non monetari, cheesprimono sforzi compiuti per garantireall’impresa il successo economico futuro



I FCS, misurati con opportuni indicatori per la fissazione di target ela misurazione dei risultati, formano la Balanced Scorecard.

La BSC è una “scheda di valutazione bilanciata” e i relativi indicatorimisurano la performance aziendale. Essi si riferiscono a risultatimisurabili “oggi” dal controllo di gestione, ed in particolare:

Nella prospettiva degli azionisti segnalano risultati di azioni già intraprese (es. ROI,

ROS)

Indicatori tipicamente:di tipo economico-finanziario;di gestione corrente.

Nelle prospettive dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e

innovazione, vanno intesi come driver di risultati futuri

Indicatori tipicamente:non monetari;di gestione strategica




Gli indicatori vanno distinti in

Nel sistema di indicatori, sono lead quelli di gestione strategica mentre sono lag quelli di gestione corrente

Indicatori Lag (cioè ritardatari, di risultato)

Indicatori Lead (cioè anticipativi, di tendenza)

Tale distinzione ha un valore relativo, perché un indicatore può essere lag rispetto ad indicatori che ne costituiscono un drivere lead rispetto ad indicatori che ne rappresentano un outcome.

Esempio: la quota di mercato è lag rispetto al tasso di fidelizzazione della clientela ed è lead rispetto al ROI.

b) Ritenz. clienti esistentiN. clienti al tempo t

N. clienti al tempo t-1

a) Quota di mercatoRicavi vendita impresa

Ricavi totali del mercato


Tipologie di indicatori per ciascuna prospettivaProspettiva dei Clienti

1. Indicatori di:

4 tipologie di indicatori

3. Indicatori relativi alle proposte di valore

2. Survey ad hoc sulla soddisfazione dei clienti

Inchieste o sondaggi adhoc, tramite questionario altre modalità di analisi.

Indicatori:non quantitativi;diretti. Tempo

es. consegna

QualitàEs. n. esemplari

difettosiPrezzo

es. % trattativea buon fine

4. Indicatori di redditività dei clienti

Risultato economico:Ricavi di Vendita – (costi dei prodotti venduti+ costi di acquisizione e mantenimento dei clienti).

c) Acq. Nuovi clientiN. Clienti acq. nel periodo p

N. Clienti all’inizio del periodo


Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva

Gestione delle Operations

Prospettiva dei processi interni

Efficienza (Indicatori economico-finanziari)

Efficacia (Indicatori quantitativo- fisici)

La gestione dei rapporti con i clienti

I processi di innovazione

Processi di supporto generale

Progettazione e sviluppo di nuovi processi e prodotti.

Indicatori predittivi possono essere: entità delle risorse impiegate per la realizzazione di un dato processo; lo stato di avanzamento dei progetti in questione; indicatori di output del lavoro compiuto.

Indicatori volti a misurare gli sforzi di selezione, comunicazione, fidelizzazione, collaborazione con i clienti.

Data la loro funzione, i processi in questione sono “apprezzabili” soprattutto in efficacia del servizio reso.I corrispondenti indicatori variano da misure più o meno oggettive del servizio reso a pseudo-misure come i “survey”contenenti il giudizio degli utenti del servizio.



Prospettiva degli azionisti Modello del Valore

Modello Contabile ROI

EVA

Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione

Essendo difficile l’apprezzamentodel fattore in sé, è frequente chesi debba risalire a suoi driverutilizzando indicatori lead (es.indicatori su cosa l’azienda stafacendo per motivare i dipendenti).

Non è escluso, però, che siesprima il risultato conindicatori lag (es. tasso diturnover del personale)

Gli indicatori di questa prospettiva sono i più ardui da identificare, data la caratteristica di “intangibilità” dei suoi elementi.



Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione

FCS INDICATORI (alcuni esempi)Fidelizzazione del personale Tasso turnoverIdentificazione del personale n° suggerimenti dipendenti

n° suggerimenti realizzatiSoddisfazione e motivazione del

personale

Survey periodici basati su specifici parametri

Struttura organizzativa n° di livelli organizzativiTempo richiesto affinché il personale

raggiunga il livello di competenze stabilito

Sistemi di pianificazione e controllo n° di giorni necessari per raggiungere il reporting direzionaleGiudizio degli utenti su rilevanza e

affidabilità sul sistema di controlloSistemi di gestione del personale n° di soggetti coinvolti nel MBO

n° di giornate di formazione erogate

La Mappa strategica nelle Aziende e nelle Amm. Pubbliche

Crescita di valore per gli utenti

Eccellenza dei processi

Equilibrio economico - finanziario

Adeguatezza variabili umane e organizzative

In ambito pubblico, anche se mantiene la massima importanza,

rappresenta un vincolo da rispettare e non l’obiettivo

di fondo


Vantaggi della BSC

consente di esplicitare e tradurre la mission e la strategia aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione;

crea collegamenti fra obiettivi e misure strategiche nel breve, medio e lungo termine;

crea un processo partecipativo e di apprendimento strategico.


L’applicazione efficace della BSC richiede:

una perfetta conoscenza delle strategie da realizzare;

un approccio partecipativo a tutti i livelli dell’organizzazione;

un periodico aggiornamento della mappa strategica ;

autonomia e motivazione del management.

Limiti della BSCVS

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