Strategia di Impresa Introduzione all’analisi strategica Strumenti dell’analisi strategica Anno...
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Strategia di ImpresaIntroduzione all’analisi strategicaStrumenti dell’analisi strategica
Anno Accademico 2011/2012
Agenda
1 Elementi introduttivi
2 Strategia di corporate
3
Approccio Porteriano3.1 Analisi del settore3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici 3.3 Analisi delle attività
5 Strumenti di base dell’analisi strategica
4 Approccio Risorse e competenze
1. Elementi introduttivi
Approccio porteriano e RBV: complementarietà nell’analisi strategica
Impresa
Obiettivi e valori
Risorse e competenze
Struttura e sistemi organizzativi
Ambiente settoriale
Concorrenti
Clienti
Fornitori
Strategia
1. Elementi introduttivi
L’analisi strategica
Tasso di profitto superiore al livello
competitivo
In quali settori dovremmo operare?
Attrattività del settore
Come facciamo i soldi?
Vantaggio competitivo
Come dobbiamo competere?
Strategia di gruppo
Strategia di business
• La redditività di un’impresa dipende da due fattori:
- La redditività del settore in cui opera- La sua posizione competitiva rispetto ai
concorrenti
• La strategia deve definire:- In quale settore operare (strategia di
corporate)- Come competere nel settore (strategia di
business)
1. Elementi introduttivi
L’analisi strategica
• Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera
• Tale posizione le consente di ottenere una redditività stabilmente maggiore rispetto alla media dei suoi competitor
• Posizione di eccellenza rispetto ai fattori critici di successo del mercato
1. Elementi introduttivi
Cos’è il vantaggio competitivo
1. Elementi introduttivi
L’analisi strategica
Tasso di redditività più elevato rispetto al
livello della concorrenza
Attrattività del settore
Vantaggio competitivo
Barriere all’entrata
Monopolio
Forza contrattuale verticale
Vantaggio di costo
Vantaggio della differenziazione
BrevettiMarchi
Capacità di ritorsione
Quota di mercato
Dimensioni dell’impresaRisorse finanziarie
Tecnologie di processoDimensioni degli impiantiAccesso a materie prime di basso costo
MarchiTecnologia di prodottoCompetenze relative aMarketing, Distribuzione e Servizi
1. Elementi introduttivi
L’origine del vantaggio competitivoCome nasce il vantaggio
competitivo?
Fonti esterne di cambiamento
• Domanda del consumatore• Prezzi• Tecnologia
Fonti interne dicambiamento
Alcune imprese sonocapaci di risponderepiù rapidamente alcambiamento
L’eterogeneità delle risorse tra le imprese conduce a risultati differenti
Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori
1. Elementi introduttivi
L’origine del vantaggio competitivoRisorse e competenze
criticheStrategic, organizativeand environmental fit
Strategia volta a creare il vantaggio competitivo
Capacità di individuare e sfruttare opportunitàinnovative migliori dei concorrenti
Capacità di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti
Posizionamento strategico distintivo Eccellenza operativa
Vantaggio competitivo inteso come redditivitàsuperiore alla media dei concorrenti
1. Elementi introduttivi
La sostenibilità del vantaggio competitivo• La stabilità del vantaggio competitivo di
un’impresa dipende da:- durata delle risorse/competenze distintive- variabili strutturali
dimensione accesso privilegiato alle risorse o al
mercato limiti alle strategie dei concorrenti
- strategie di difesa nascondere la performance superiore moral suasion (minaccia di rappresaglia) occupazione anticipata di una nicchia casual ambiguity
2. Strategia di corporate
La strategia a livello corporateLa strategia a livello aziendale è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato
Fine ultimo dell’impresa
Ambito competitivo
multimercatoGestione attività e business
2. Strategia di corporate
La strategia a livello corporate
VisioneFinalità
ObiettiviRiso
rse ASA
Struttura, sistemi e processi
Vantaggio aziendale
2. Strategia di corporate
La strategia a livello corporate• Visione
- È il senso dello scopo ultimo dell’impresa- Si concretizza in un progetto ambizioso a
lungo termine e non perfettamente delineato nei dettagli
- Ford (anni ‘20) → un’automobile a ogni famiglia
- Apple → un computer in ogni famiglia- Microsoft → un computer con programmi
Microsoft su ogni scrivania di ogni famiglia
2. Strategia di corporate
La strategia a livello corporate• Finalità e obiettivi
- Sono di breve termine- Sono maggiormente stimolanti- Rendono concreta la vision
- Finalità → traguardi qualitativi• Mettere a punto nuove tecniche per il
miglioramento dei prodotti• Diventare un’azienda a carattere globale
- Obiettivi → traguardi quantitativi • Mantenere il rapporto debito/capitale netto al
40%• Incrementare di un certo livello un indice di
produttività
2. Strategia di corporate
La strategia a livello corporate
• Risorse- Attività, capacità e potenzialità dell’azienda
• ASA- Segmenti di settori industriali in cui l’impresa
opera
2. Strategia di corporate
La strategia a livello corporate
• Struttura, sistemi e processi- Determinano il modo in cui l’impresa controlla e
coordina le attività delle diverse aree strategiche d’affari e degli organi di staff
- Struttura →organizzazione formale per la suddivisione dei compiti e dei poteri - Sistemi → insieme delle politiche formali e delle routine che guidano le scelte organizzative
- Processi → elementi informali delle attività di un’azienda
VisioneFinalità
Obiettivi
Risorse ASA
Struttura, sistemi e processi
2. Strategia di corporateEspansione
dimensionaleIntegrazione Verticale
Integrazione Orizzontale
Espansione geografica
Espansione settoriale
2. Strategia di corporate
La strategia di corporate
1.Scelta del settore (o settori) in cui operare (o rimanere)
2.Definizione della missionaziendale3.Strategie di integrazione verticale ed
orizzontale4.Strategie di diversificazione5.Strategia di espansione internazionale6.Gestione dell’impresa multibusiness7.Disinvestimento
• La gestione del portafoglio strategico - Interdipendenze tra i business- Strategia orizzontale- Matrici di portafoglio
2. Strategia di corporate
3. Approccio porteriano
3.1 Analisi del settore3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici3.3 Analisi sulle attività
3. Approccio porteriano
Caratteristiche dell’approccio porterianoA differenza dell’IO classica, Porter ammette la diversità tra le imprese nel settore attraverso l’implementazione di differenti strategie competitive
Analisi dell’ambiente esterno
Analisi della concorrenza
Analisi dell’ambiente interno
approfondimenti
Modello delle 5 forze competitive
Raggruppamenti strategici
Catena del valore
3. Approccio porteriano
• L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che possono influenzare le decisioni aziendali ed il raggiungimento degli
obiettivi prefissati.• Definiamo il settore come un gruppo di imprese che produce beni
intercambiabili l’uno rispetto all’altro.• Per la scelta del settore occorre individuare la sua attrattività, in
termini di probabile redditività futura• La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero
dall’ambito competitivo dell’impresa• Ambito competitivo:
comprende tutte quelle influenze esterne che incidono sul comportamento e sui risultati dell’impresa, che sono riconducibili all’azione dei fornitori, dei consumatori e dei concorrenti
Ambiente esterno
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
SETTORE
Economia nazionale ed
internazionale
Ambiente naturale
Struttura demografica
Assetto della
Società
Tecnologia
Attori istituzionali
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORII fattori che determinano il potere dei
fornitori rispetto a quello dei produttori sono uguali a quelli che determinano il
potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti
MINACCIA DI NUOVE ENTRATEEconomie di scalaVantaggio di costo assolutoFabbisogno di capitaleDifferenziazione del prodottoCanali di accesso alla distribuzioneBarriere governative e legaliRappresaglia tra i produttori consolidati
INTENSITÀ DELLA CONCORRENZAConcentrazioneDifferenziazione del prodottoCapacità in eccessoRapporto costi fissi/costi variabiliAumento della domandaFluttuazioni cicliche della domandaBarriere all’entrata
MINACCIA DI SURROGATIPropensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutiviCaratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi
POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTISensibilità al prezzoCosto degli acquisti rispetto ai costi totaliRedditività degli acquirentiImportanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirentePotere contrattualeDimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di spostamento per gli acquirentiCapacità degli acquirenti di integrazione a monte
Ulteriori forze competitive:• intensità e segno dell’intervento di alcuni stakeholders esterni• grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda
finale
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
Il modello delle 5 forze competitive• L’analisi del settore viene condotta nella prospettiva dell’impresa
che vi opera
• La comprensione del settore è il punto di partenza dell’analisi strategica
• La competitività nel settore collega l’impresa con il suo ambiente pertinente
• Il grado di competizione in un settore è funzione dell’interazione di cinque forze competitive
• La competizione in un settore spinge continuamente il tasso di rendimento del capitale verso un livello limite,cioè quello che si otterrebbe in un mercato perfettamente concorrenziale
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
È funzione di:Tasso di concentrazione del settore
più elevata è la concentrazione e minore è la concorrenza sui prezzi non è un indicatore univoco perché tante imprese potrebbero essere incentivate a cooperareLivello della domanda e dell’offerta
tasso di crescita della domanda e dell’offertaesistenza di capacità produttiva in eccesso ed elevate barriere all’uscita (segue)
Livello dei costi fissiPuò costringere l’impresa a ridurre i prezzi per evitare di perdere QM se
la leva operativa è molto elevataForti aumenti di capacità produttiva per sfruttare le economie di scala
Differenziazione del prodottopiù elevata è la differenziazione, minore sarà la concorrenza sui prezzi
Diversità dei concorrentipiù elevata è la diversità (obiettivi costi strategie), maggiore è la concorrenza → ‐ ‐difficoltà di collusione
1. La concorrenza interna
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
1. La concorrenza internaBarriere all’uscita Fonti:
• Sunk costs, costi fissi di uscita, idiosincraticità degli asset utilizzati (birra e acciaio)
• Interdipendenze strategiche• Barriere interne personali (es. barriere emotive)• Intervento di attori istituzionali (ostacoli politici e sociali)
La concorrenza tra le imprese di un settore si manifesta attraverso comportamenti competitivi ben noti:
• Manovre sui prezzi• Battaglie pubblicitarie• Lancio di nuovi prodotti• Perfezionamento del livello di servizio e di garanzia per il cliente
etc.
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
2. La minaccia di prodotti sostitutiviDefinizione:
Prodotti sostitutivi = prodotti che soddisfano lo stesso bisogno del cliente
• I prodotti sostitutivi limitano i potenziali profitti di un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese possono praticare
• Tutte le imprese di un settore competono, in senso lato, con i settori che producono beni sostitutivi
• Non tutti i prodotti sostitutivi sono uguali. Bisogna sempre identificare all’interno del proprio business quali prodotti rappresentano una vera minaccia al proprio grado di competizione.
• In effetti è necessario valutare: Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi
• Elasticità incrociata della domanda:se Px ⇑ ⇒ Dx⇓
⇑Dy
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
2. La minaccia di prodotti sostitutiviI prodotti sostitutivi che necessitano di particolare attenzione da parte delle imprese del settore sono quelli che:
• In prospettiva, possono migliorare il loro rapporto prezzo qualità rispetto ‐a quello del settore focale
• Provengono da settori che consentono larghi profitti, nei quali la crescita delle tensioni concorrenziali può causare riduzioni di prezzo
• La difesa della minaccia di prodotti sostitutivi può essere oggetto di azioni comuni da parte delle imprese di un settore
Le possibili strategie nei confronti dei prodotti sostitutivi sono:Azioni pubblicitarie
• Aumento della qualità del prodotto• Miglioramento della distribuzione• Innalzamento del rapporto prezzo qualità‐
Lattine in acciaio rispetto a lattine in alluminioTubi in plastica rispetto a tubi in acciaioCellulosa rispetto a tubi di vetro (isolanti)Polizze di assicurazione vita rispetto ad altre forme di risparmio bancarioSistemi elettronici di vigilanza rispetto ad imprese di servizi di vigilanza
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
3. La minaccia di nuovi entrantiL’esistenza di elevati tassi di rendimento di un settore può suscitare l’interesse di imprese esterne che possono entrare tramite:
• Creazione di nuova impresa• Acquisizione• Accordi (Joint Venture)• Sviluppo interno di nuovi prodotti
L’intervento del nuovo operatore può derivare da: • Innovazione • Modifica nel comportamento di acquisto del consumatore• Evoluzione del quadro istituzionale e normativo
La minaccia di entrata in un settore dipende da:• Le reazioni (annunciate o attese) dei concorrenti attuali• Le barriere all’entrata esistenti nel settore • Le barriere all’uscita
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
3. La minaccia di nuovi entrantiLa reazione degli incumbent alla minaccia di nuovi entranti:• Rendere meno profittevole il settore (ad esempio conforti
investimenti pubblicitari o riducendo il prezzo)• Acquisto di aziende deboli operanti nel settore
Tale minaccia non è rilevante se c’è un tasso di crescita del mercato elevato e superiore a quello dell’offerta
Le barriere all’entrata sono distinte in tre categorie:• Barriere istituzionali, di origine esogena al settore perché
determinate dalla legge• Barriere strutturali, che derivano da elementi che caratterizzano il
settore• Barriere strategiche, che derivano dai comportamenti delle
imprese già operanti nel settore
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
3. La minaccia di nuovi entrantiPrincipali fonti di barriere all’entrata strutturali:1. Economie di scala (una sola impresa può operare in DOM)2. Economie di scopo3. Economie di esperienza4. Differenziazione di prodotto5. Fabbisogno di capitali di poter operare in maniera competitiva nel settore6. Costi di riconversione:
Costi che il compratore deve sostenere quando decide di rivolgersi ad un altro fornitore per l’approvvigionamento. Essi comprendono:
Addestramento del personale Nuove attrezzature ausiliarie Collaudo Supporti tecnologici per la riprogettazione Costi psicologici Costi contrattuali
7. Svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione e dall’esperienza(vantaggi posseduti dalle imprese già esistenti come know how, localizzazione, Brevetti,etc.)‐
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
3. La minaccia di nuovi entrantiBarriere strategiche• Comportamento degli incumbent per evitare l’ingresso di nuovi concorrenti
o per rendere il loro ingresso più costoso• Condizioni per l’efficacia
PERCEZIONE CREDIBILITÀ
CONVENIENZAEconomica
Costi diretti e indiretti per innalzare la barriera e profitti derivanti dal mantenimento dello status quo;
Arco temporale di beneficio.StrategicaEvitare il rischio di una maggiore concorrenzaEvitare l’instaurarsi di interrelazioni con i concorrentiMantenere il controllo in un settore ad alto potenzialeSOSTENIBILITÀ
Assoluta (dell’incumbent) e relativa (verificare se il nuovo entrante può sopportare gli effetti della barriera strategica)
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
3. La minaccia di nuovi entranti
Proprietà delle barriere all’entrata:1. Le barriere cambiano nel tempo (es. scadenza dei brevetti);2. Le barriere sono influenzate dalle decisioni delle imprese;3. L’altezza delle barriere è soggettiva.
La reazione attesa dei concorrenti dipende da:4. Precedenti energiche reazioni contro nuovi entranti;5. Risorse finanziarie disponibili;6. Livello di impegno e di investimento degli attuali concorrenti nel
settore;7. Tasso di crescita del settore limitato.
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
3. La minaccia di nuovi entranti
Le barriere all’uscita
1. Impianti specializzati e costi di riconversione2. Costi fissi di uscita
i. Oneri derivanti dai contratti di lavoroii. Mantenimento di capacità produttiva
per parti di ricambio3. Interdipendenze strategiche4. Barriere emotive5. Barriere politico sociali‐
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
4. Il potere contrattuale dei fornitori
• Numero dei fornitori, concentrazione e dimensione media
• Quote di mercato possedute
• Tipo di bene
• Qualità del bene e valore che esso assume nel processo produttivo del compratore
• Costi di riconversione
• Minacce di integrazione verticale a valle dei fornitori
• Trasparenza del mercato
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
4. Il potere contrattuale dei fornitori
• Numero dei clienti
• Importanza del cliente in termini di fatturato (volume di acquisti)
• Tipo di bene
• Qualità del bene
• Costi di riconversione
• Minacce di integrazione verticale a monte
• Trasparenza del mercato
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
5. Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda
Es. settore del turismo
Esistenza di domanda finale complessa
Complementarietà tra servizi e prodotti di imprese diverse
Localizzazione geografica
Rafforza la posizione competitiva dell’impresa focale rispetto ai concorrenti che non beneficiano di
tale integrazione
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
6. Intensità e segno dell’azione degli stakeholders esterni
• Autorità politiche e amministrative che governano il territorio in cui l’impresa è insediata
• Autorità pubbliche di regolamentazione del settore
• Associazioni di rappresentanza (es. sindacati)
• Organismi della società civile
3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore
Il modello delle cinque forze competitive• Applicazioni:
Valutazione del grado di attrattività del settore Valutazione dei punti di forza e di debolezza Determinazione e valutazione delle alternative strategiche
perseguibili
• Punti di criticità:
Criteri per la determinazione dei confini del settore Non tutte le forze hanno la stessa importanza La struttura del settore ha natura dinamica Concorrenza o collaborazione?
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
• Approcci all’individuazione dei concorrenti diretti:
Approccio da domanda (εi ) Settore
Approccio da offerta 1. Raggruppamento strategico
Approccio da domanda 2. Raggruppamento competitivo
Approccio cognitivo 3. Raggruppamento competitivo
cognitivo
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
DEFINIZIONE:
• I gruppi strategici sono insiemi omogenei di imprese dello stesso settore che perseguono opzioni strategiche simili
• Le imprese appartenenti allo stesso gruppo strategico tendenzialmente:
Hanno quote di mercato simili Sono influenzate e rispondono in modo uguale agli eventi esterni Reagiscono in maniera simile alle manovre dei concorrenti
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
L’analisi dei gruppi strategici contribuisce alla comprensione della struttura e dell’evoluzione del settore e della strategia d’impresa fornendo un quadro:
delle tipologie di imprese dei tipi di strategie attuate del posizionamento delle imprese l’una rispetto
all’altra
L’individuazione dei gruppi strategici sposta l’attenzione verso un concetto “più ristretto” di quello di settore con conseguenza sul modo di condurre l’analisi dell’ambiente esterno
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Mappatura strategicaLa mappatura strategica consiste nella rappresentazione grafica – in insieme omogenei di imprese – dei competitors di un determinato settore sulla base delle variabili di aggregazione.
Le dimensioni strategiche che accomunano/differenziano le imprese che competono in un certo settore sono molte:
Specializzazione produttiva Grado di integrazione verticale dell’attività
produttiva svolta Struttura e livello dei costi Livello qualitativo del prodotto Identificazione della marca Canali distributivi Ampiezza gamma Estensione geografica del mercato
Mappatura strategica
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Costruzione dei raggruppamenti strategici• La costruzione di mappe dei raggruppamenti strategici consente di
visualizzare la concorrenza
• Per la scelta delle variabili è opportuno considerare che: le variabili più importanti sono quelle che esprimono barriere
alla mobilità (es. marca, reti di vendita…) Le variabili individuate devono riflettere diverse azioni
strategiche
• A volte è utile costruire diverse mappe
• Dinamiche di formazione/evoluzione dei raggruppamenti strategici: Patrimonio di risorse Strategie perseguite dalle imprese Ciclo di vita del settore
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
I gruppi strategici: settore automobilistico
Produttori globali diversificati (GM, FIAT, Ford, Toyota, Renault, Nissan,
Honda, VW)
Produttori regionali diversificati (TATA,
Rover)
Produttori auto di lusso (Jaguar, Rolls-Royce,
BMW)
Piccoli nazionali semi-specializzati (Kia,
Maruti)
Produttori globali specializzati
(Volvo, Subaru, Suzuki)
Piccoli Produttori nazionali specializzati
(Bristol, Morgan)
Ambito geografico
Nazionale Globale
Diversificata
Gamma di prodotto
Specializzata
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Raggruppamento competitivo• È costituito dall’insieme delle imprese che, operando dal lato
dell’offerta su un certo segmento di uno specifico mercato, indipendentemente dalla tecnologia e dagli input utilizzati, di fatto si confrontano per assicurarsi la preferenza di acquirenti caratterizzati da esigenze che possono esser soddisfatte dai loro prodotti, sostanzialmente con il medesimo grado di apprezzamento
• Approccio “da domanda” → quali sono i prodotti che soddisfano le esigenze del consumatore in modo pressoché analogo?
• Raccolta informazioni tramite: ricerche di mercato sul comportamento d’acquisto del consumatore interviste volte a raccogliere giudizi e valutazioni
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Raggruppamento competitivo cognitivoInsieme di imprese che imprenditori e manager ritengono siano i concorrenti della loro impresa, sulla base dell’esperienza e delle informazioni correntemente disponibili
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
La segmentazione del settore• I settori sono definiti in modo allargato
• La segmentazione consente di disaggregare il settore, individuando le variabili critiche di competizione per le imprese in esso operanti
• Le fasi della segmentazione:
identificazione delle variabili di segmentazione costruzione della matrice di segmentazione analisi dell’attrattività del segmento identificazione dei fattori critici di successo di ciascun segmento analisi delle opportunità di incremento dell’ampiezza del segmento
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Definizione di business• La finalità della segmentazione del settore è la
determinazione del business dell’impresa
Cos’è un business? Quali sono le variabili per la sua definizione? Qual è l’utilità della definizione del business? Quali implicazioni strategiche comporta?
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Definizione di business: matrice di Ansoff• Il business è l’area strategica d’affari in cui l’impresa opera• Quindi: ogni impresa può essere definita sulla base del business in cui
opera• Il modo più semplice per concettualizzare l’impresa in termini di
business è quello di prendere in esame i mercati in cui è presente ed i prodotti che offre
PRODOTTI
Consolidati Nuovi
MERCATIConsolidati Penetrazione
del mercatoDiversificazione
del prodotto
Nuovi Diversificazione di mercato Diversificazione
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Rischi della definizione di business
Concettualizzare l’impresa in termini di prodotto/mercato è come limitare l’analisi ad aspetti ingegneristici e di marketing
MIOPIA DI MKTG
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Definizione di business: modello di Abell• Occorre indagare sui concetti di prodotto e mercato e comprendere
cosa questi concetti sottendono
• Il prodotto è la manifestazione fisica dell’applicazione di una data tecnologia allo svolgimento di una determinata funzione d’uso per
un particolare gruppo di clienti
• Il mercato è costituito da un gruppo di clienti omogeneo, localizzato in una data area geografica e che presenta un certo bisogno (funzione d’uso) che richiede di essere soddisfatto
• Le Variabili chiave Tecnologia Funzioni d’uso Gruppi di clienti Aree geografiche
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
I gruppi di clienti• Rappresentano la categoria di persone a cui ci rivolgiamo• Rispondono alla domanda: chi deve essere servito?• I gruppi di clienti possono essere ripartiti in base a:
Aree geografiche Caratteristiche demografiche Categorie socio-economiche Stili di vita e caratteristiche personali
• In base a queste variabili è possibile scomporre sempre più l’asse del gruppo di clienti
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Funzioni di uso• Rappresentano il bisogno che dobbiamo soddisfare• Rispondono alla domanda: cosa richiedono i nostri clienti?• Vanno distinte da:
Modalità con cui la funzione d’uso viene svolta (= Tecnologia) Attributi o benefici percepiti dal cliente come importanti nella scelta
d’acquisto
ESEMPIO
• Funzione d’uso: pulizia dei denti• Modalità: dentifricio normale, dentifricio al fluoro• Attributi/Benefici: lucentezza, sapore, freschezza, prezzo
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Tecnologia• Rappresenta le modalità alternative con cui una determinata funzione
d’uso può essere svolta• Risponde alla domanda: come soddisfo il bisogno dei miei clienti?
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Settore dell’imballaggio
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Ampiezza e differenziazione• Con riferimento a ciascuna delle tre dimensioni, il business è
ulteriormente definito da: l’ampiezza (scope) la differenziazione
• L’ampiezza del business fa riferimento al numero e a quali “cubetti” del settore in cui l’impresa focale opera
• La differenziazione ha due accezioni:
Rispetto ai segmenti → indica la misura in cui un determinato produttore tratta in modo diverso i segmenti della propria attività;
Rispetto ai concorrenti → indica la differenza che esiste tra ciò che due o più produttori offrono ad uno stesso segmento
3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici
Applicazione del modello• La matrice di Abell consente di:
segmentare i settori ed identificare le aree strategiche d’affari (ASA):
analizzare le alternative di diversificazione a disposizione; controllare la concorrenza.
• Ai fini di una corretta valutazione dell’ambiente esterno, è necessario che, dopo aver disaggregato il settore, l’impresa analizzi l’attrattività del singolo segmento (business) in cui vuole operare attraverso il modello delle 5 forze competitive.
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività – Catena del valore e Filiera
La strategia sulle attivitàStrumento: Catena del valore
Fornisce una rappresentazione schematica delle attività svolte dall’impresa, evidenziandone il valore creato ed i
costi sopportati per la creazione di tale valore
• Va costruita a livello di singola unità di business (SBU)
• Va interpretata in riferimento al più ampio concetto di sistema del valore
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valore
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valore• Il profitto dell’impresa (margine) pertanto è dato dalla differenza tra
il valore creato e i costi sostenuti
Margine: Valore creato – Costi sopportati
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valore
Il concetto di Valore
• Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per acquistare il prodotto dell’azienda.
• La misura del valore è data quindi dal ricavo totale, che riflette il prezzo che il prodotto riesce a spuntare e il numero delle unità vendute.
• Per creare valore, l’impresa genera dei costi.
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività primarie
• Sono le attività impegnate nella creazione fisica del prodotto, nel suo trasferimento al compratore e nell’assistenza post- vendita
• Esse pertanto sono strettamente collegate con il processo operativo
Le attività di supporto
• Sostengono le attività primarie, ma allo stesso tempo sono generatrici di valore
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valore• Tutte le attività (primarie e di supporto) forniscono un contributo
alla formazione del vantaggio competitivo che può essere:
1. Diretto, attività direttamente impegnate a creare valore per il cliente (es. progettazione del prodotto, montaggio, pubblicità);
2. Indiretto, attività che rendono possibile svolgere funzioni di tipo diretto su base continuativa (es. manutenzione, programmazione della produzione etc.);
3. Di assicurazione della qualità, attività che assicurano la qualità di altre attività (es. collaudo, monitoraggio etc.)
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valorePer analizzare il contributo di ogni attività alla creazione del valore, occorre effettuare un processo di disaggregazione
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività primarie
1. Logistica in entrata: gestione fisica degli input produttivi
- Ricevimento- Magazzinaggio- Movimentazione- Gestione del magazzino- Controllo delle scorte- Programmazione dei vettori- Restituzione delle merci ai fornitori
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività primarie
2. Attività operative: trasformazione degli input e creazione del prodotto
- Lavorazione- Assemblaggio- Imballaggio- Manutenzione dei macchinari
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività primarie
3. Logistica in uscita: flusso delle consegne dei prodotti finiti (ai distributori o direttamente al compratore finale)
- Magazzinaggio dei prodotti finiti- Gestione dei vettori di consegna- Gestione scadenziario ordini- Evasione ordini
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività primarie
4. Marketing e vendite: aspetto negoziale del processo operativo
- Pubblicità- Gestione forza vendita- Offerte- Selezione dei canali di distribuzione- Gestione rapporti con i canali di distribuzione- Politica dei prezzi
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività primarie
5. Servizi post-vendita: per mantenere o migliorare il valore del prodotto nel tempo
- Installazioni- Collaudi- Corsi di formazione- Fornitura dei ricambi- Assistenza
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLe attività di supporto
1. Approvvigionamenti: procedura per l’acquisto di materie prime, di forniture ed altri beni di consumo, di beni patrimoniali
2. Sviluppo della tecnologia: know-how, procedure e input tecnologici necessari in ogni attività della catena del valore
3. Gestione delle risorse umane: selezione, promozione e assunzione, valutazione, programmazione delle carriere e rapporti con i sindacati
4. Attività infrastrutturali: direzione generale, pianificazione, finanza, contabilità, ufficio legale e controllo della qualità
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La Catena del valoreLa catena del valore non è una collezione di attività indipendenti
COLLEGAMENTI
relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui viene eseguita un’attività generatrice di valore e il costo o la prestazione di
un’altra
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Filiera economica• Filiera tecnico-economica produttiva:
l’insieme delle fasi tecnico-produttive che compongono il ciclo produttivo e che consentono di passare dalla materia prima al prodotto finito e alla sua distribuzione
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Il Sistema del Valore
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Il Sistema del Valore• La creazione del valore economico non è un fenomeno che possa
determinarsi in un anello isolato del sistema, ma richiede il coordinamento ed il concorso di tutte le unità, le quali producono un vantaggio competitivo in ragione della loro complementarietà
• La competizione non contrappone imprese isolate ma sistemi del valore alternativi
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Il Sistema del Valore• L’impresa può migliorare le proprie prestazioni competitive:
- selezionando un’appropriata composizione della catena- stabilendo forme efficaci di coordinamento tra le unità
elementari- gestendo al meglio le singole unità elementari (riduzione
del costo o aumento dell’ “unicità” relativa del prodotto offerto all’utente).
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Il Sistema del Valore• La rappresentazione del sistema del valore da parte dell’impresa
determina
- una mappatura delle relazioni collaborative tra le unità elementari delle diverse imprese presenti nella catena
- l’insieme delle relazioni di concorrenza che contrappone ciascuna unità ai propri competitor (ambito della
concorrenza secondo Porter)- nell’ambito del sistema competitivo le relazioni non sono
solamente e necessariamente competitive, ma possono anche essere cooperative (Nash)
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Analisi del Sistema del Valore• Caratteristiche distintive dell’analisi del sistema del valore:
- prospettiva dell’acquirente finale- visione aggregata del sistema di attività- lo sviluppo di fenomeni sistemici di co-produzione ovvero di
co- realizzazione di un’attività- riconfigurazione delle attività in ottica di massimizzazione
del sistema del valore- non immutabilità dei confini orizzontali e verticali dei diversi
attori economici
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La filiera cinematografica
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La filiera cinematografica
• La fase della produzione consiste in tutte le attività che abbiano lo scopo di innescare un processo di raccolta e gestione di investimenti finanziari necessari alla realizzazione del prodotto filmico, nella sua realizzazione e nella vendita dei diritti di distribuzione. È in questa fase che il produttore, sostenendo i costi iniziali, ne diviene il proprietario
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La filiera cinematografica
• La seconda fase è la distribuzione del prodotto nel canali destinati alla programmazione per il pubblico. Fanno parte di questa fase anche attività quali la duplicazione della pellicola ed eventuali altre attività connesse, quali doppiaggio, sottotitolazione e pubblicizzazione
• Sempre più spesso in questi ultimi anni si è accentuata la tendenza a partecipare ai costi produttivi del film sotto forma di anticipi garantiti
per i diritti di distribuzione
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
La filiera cinematografica
• La terza fase è quella della programmazione del prodotto filmico da parte dell’esercente in punti dove viene raggiunto l’acquirente finale (spettatore). In questa fase possono essere comprese attività quali iniziative per la promozione a livello locale. Di solito il contratto di noleggio del film definisce un periodo minimo di programmazione in sala (tenitura) e una percentuale sull’incasso netto che l’esercente deve corrispondere al
distributore (pari spesso a più della metà). Queste percentuali diminuiscono solitamente con l’allungarsi del periodo di
programmazione.
3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività
Dinamiche relazionali: distributore vs esercente
• Distributore → elevati costi sommersi (diritto di distribuzione)• Esercente → elevati costi opportunità se il box office è deludente
• Costi sommersi vs costo opportunità → tenitura
• Per i film di successo → splitting per massimizzare i profitti, aumentando il numero di sale (a discapito dei giorni di programmazione)
• All’aumentare dei giorni di programmazione → riduzione della percentuale retrocessa ai distributori
• Ruolo centrale della distribuzione
4. Approccio Risorse e competenze
• Che cosa rende un’impresa diversa dalle altre?• Perché un’impresa riesce ad ottenere profitti maggiori di un’altra?• Cosa rende un vantaggio competitivo sostenibile?• L’approccio fondato sulle risorse (Resources Based View – RBV) è
caratterizzato dall’identificazione dell’impresa quale una configurazione di risorse eterogenee
• Il conseguimento di rendite superiori rispetto ai competitors deriva da risorse superiori e/o da una maggiore efficienza nella combinazione delle risorse
La visione basata sulle risorse pone un accento particolare sull’importanza dei livelli di attività e capacità (le risorse) dell’azienda nella produzione di un vantaggio competitivo sostenibile
4. Approccio Risorse e competenze
Il concetto di risorsa
The Firm is a collection of resources (E. Penrose, 1959)
Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi processi operativi.Sono “sostanze” dotate della proprietà di autoalimentarsi e di alimentare altre sostanze della stessa natura.Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a partire da quelle possedute
4. Approccio Risorse e competenze
Presupposti di base della RBV• L’approccio fondato sulle risorse (resource based view) è caratterizzato
dalla definizione dell’impresa data in base a quello che l’impresa ha a disposizione (risorse) e quello che l’impresa sa fare
• Strategia non solo come selezione di settori/segmenti e di realizzazione del v.c. grazie alle strategie di base
• La chiave della redditività non è l’imitazione dei concorrenti (= inserirsi in settori attrattivi e/o perseguire appropriate strategie) ma lo sfruttamento delle differenze tra imprese
• Il v.c. pertanto è ottenuto tramite strategie che riconoscono e sviluppano le distinte e ben specifiche caratteristiche dell’impresa
• Si mettono in discussione alcuni presupposti classici delle teorie economiche: omogeneità delle risorse, la loro perfetta mobilità, la replicabilità delle risorse
4. Approccio Risorse e competenze
Tipologie di risorse• Risorse tangibili
Risorse finanziarie Risorse fisiche
• Risorse tangibili Risorse tecnologiche Risorsa reputazione Risorsa conoscenza Risorse relazionali
• Risorse umane
4. Approccio Risorse e competenze
Risorse tangibili• Sono quelle più semplici da valutare e spesso sono le uniche che
figurano in bilancio
• Sono facilmente riproducibili e quindi poco utili al vantaggio competitivo
Risorse finanziarie: la capacità di indebitamento dell’impresa e di autofinanziamento determinano la capacità di investimento e di recupero ciclico delle risorse. Indicatori chiave: rapporto di indebitamento, rapporto flusso di cassa netto/investimenti, classificazione dei titoli emessi
Risorse fisiche: asset tangibili di proprietà, usati nella produzione e nell’amministrazione delle risorse tangibili (es. materie prime)
4. Approccio Risorse e competenze
Risorse intangibili• Contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del vantaggio
competitivo
• A differenza di quelle tangibili, le risorse intangibili non diminuiscono di valore con l’uso
Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, i segreti tecnologici ed i processi di proprietà, laboratori di ricerca e il personale dedicato
Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa.• A livello di prodotto: fiducia nel marchio generata da relazioni
consolidate, qualità, affidabilità;• A livello corporate: immagine globale dell’impresa (es.: qualità del
management, dei prodotti e dei servizi; capacità di innovazione, solidità dei risultati).
4. Approccio Risorse e competenze
Risorse intangibiliRisorsa conoscenza:
• Livelli di conoscenza: Conoscenza superficiale → schemi cognitivi, codificati e
routinari La conoscenza “superficiale” di un’azienda è rilevante perché:
è fonte di efficienza gestionale determina un linguaggio comune e, quindi, favorisce la
comunicazione interna sviluppa comportamenti uniformi e riduce i fattori di
destabilizzazione interna
Conoscenza profonda → “saper fare” dell’impresa che attua il rinnovamento della conoscenza superficiale
È la fonte primaria dei comportamenti aziendali. È la condizione attraverso cui l’impresa apprende da situazioni “nuove”. È,
quindi, il presupposto per il rinnovo della conoscenza superficiale
4. Approccio Risorse e competenze
Risorse intangibili e risorse umaneRisorse relazionali: il valore creato dall’impresa deriva concretamente dal modo in cui l’impresa realizza determinate attività, ma trova la sua origine nelle relazioni che l’impresa stabilisce all’interno e all’esterno e nelle risorse che essa riesce a trarre da tali relazioni
In generale, il capitale sociale (risorsa intangibile) si riferisce all’insieme delle relazioni che un’impresa può intrattenere con l’ambiente esterno e che permettono di creare valore
Risorse umane: il knowledge e le esperienze dell’imprenditore, degli impiegati e dei manager (es. la lealtà dei dipendenti, la disponibilità ad adattarsi e a relazionarsi con soggetti esterni, tasso di turnover del personale etc.)
4. Approccio Risorse e competenze
Classificazione delle risorse: alcuni esempi
4. Approccio Risorse e competenze
I rendimenti resource-based: acquisizione delle risorse
4. Approccio Risorse e competenze
I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.
4. Approccio Risorse e competenze
Elementi centrali della Resource Based View
4. Approccio Risorse e competenze
I rendimenti resource-based: acquisizione delle risorse
Il mercato dei fattori strategici è il locus in cui le imprese possono identificare le risorse che in un dato settore possono conferire vantaggi competitivi.Si tratta di un mercato imperfetto caratterizzato da:
4. Approccio Risorse e competenze
I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.Le risorse sono caratterizzate da specificità, imperfetta mobilità, imperfetta trasferibilità, scarsa commerciabilità, a causa di imperfezioni dei mercati e di meccanismo di isolamento.I meccanismi di isolamento, in particolare, derivano da:
4. Approccio Risorse e competenze
I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.In presenza di tali regimi di isolamento e di tali imperfezioni che rendono improbabile l’azione, è sempre possibile immaginare la sostituzione.I regimi di sostituibilità delle risorse sono connessi a:
4. Approccio Risorse e competenzeLa strategia basata sulle risorse
Ottenimento del v.c. tramite le risorse: scarse e rilevanti (collegate ad uno o più fattori critici di successo)Consolidamento del v.c. nel tempo: durevoli, difficili da trasferire (immobilità geografica/risorse firm-specific) e da replicare (basate il più possibile su routine organizzative complesse)
4. Approccio Risorse e competenze
Dalle risorse alle competenze• La maggior parte delle risorse assume un valore significativo
allorquando opera all’interno di un gruppo complementare originando effetti sinergici
• L’azienda è interessata a sviluppare competenze distintive, ovvero competenze che permettano alla stessa di svolgere una determinata attività in maniera migliore della concorrenza
• Non vanno analizzate solo le competenze attuali, ma anche quelle future o potenziali
• L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, essenziale per il conseguimento di rendite superiori nel tempo, si basa sullo sviluppo di
competenze distintive• Le competenze distintive sono in linea generale la combinazione di:
Risorse uniche di valoreRisorse complementariCapacità o competenze organizzative
4. Approccio Risorse e competenze
Alcune definizioniSelznick (1957): le competenze distintive sono attività svolte in modo più abile dall’impresa rispetto ai proprio concorrenti
Possono essere intese quali routine organizzative (Nelson e Winter, 1982), ovvero quali modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui
Prahalad e Hamel (1990): le competenze distintive sono quella combinazione di risorse incorporata in prodotti diversi, distintivi rispetto ai competitors e di valore per il mercato cui si rivolge l’impresa
Amit, Schoemaker (1993): le competenze sono processi tangibili ed intangibili, specifici all’impresa e sviluppati nel tempo grazie a complesse interazioni tra le risorse
Teece e Pisano (1994): le competenze sono routine, espressione dell’abilità di sapere cambiare e rinnovarsi nel tempo (capacità dinamiche)
4. Approccio Risorse e competenze
Competenze distintivePer ottenere un vantaggio competitivo non è sufficiente possedere delle competenze, ma occorre possedere delle competenze distintive, in grado di differenziarsi dai propri concorrenti ed in modo tale che il mercato attraverso l’acquisto riconosca di fatto il possesso di tali competenze distintive.
4. Approccio Risorse e competenze
Competenze e strategie competitiveLe competenze organizzative sono fonte di efficienza nella
combinazione di risorse
4. Approccio Risorse e competenze
Competenze e strategie competitiveLe competenze organizzative sono fonte di combinazioni uniche di risorse
difficilmente imitabili
4. Approccio Risorse e competenzeIdentificazione delle competenze:
approccio funzionale
4. Approccio Risorse e competenzeUna prospettiva dinamica: la dynamic capabilities
Il conseguimento dei vantaggi competitivi non è sufficiente per sostenere rendimenti superiori nel tempo
Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di modificare ed adattare nel tempo la propria base di competenze tecnologiche e commerciali alle caratteristiche dell’ambiente esterno
Teece, Pisano, Shuen (1997)
4. Approccio Risorse e competenzeDynamic capabilities
Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di modificare ed adattare nel tempo la propria base di competenze tecnologiche e commerciali alle caratteristiche dell’ambiente esterno
Teece, Pisano, Shuen (1997)
Integrare risorse (Toyota)
Riconfigurare risorse (IDEO)
Acquisire risorse (Cisco Systems)
Adattare risorse (Yahoo!)
4. Approccio Risorse e competenzeStrategia come valorizzazione e sfruttamento delle
risorse e delle competenze
• FocalizzazioneRaggiungere l’eccellenza nelle attività che l’impresa ritiene cruciali
• CombinazioniSfruttamento delle interrelazioni
• LeveragingSfruttare risorse e competenze in diversi contesti geografici
• ReplicazioneInterna all’impresa trasformando la conoscenza tacita in esplicita
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scalaSi hanno economie di scala su un dato intervallo di produzione quando il costo medio di produzione diminuisce all’aumentare della capacità produttiva dell’unità considerata fino al raggiungimento della dimensione ottima minima (DOM) o della dimensione minima efficiente (DME).
Ex: Intel
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Lungo periodo e Breve periodo• La curva delle economia di scala è una curva di lungo periodo data
dall’inviluppo delle curve di breve
• La curva di lungo periodo rappresenta i costi riferiti a un periodo in cui l’impresa può scegliere la propria capacità produttiva ovvero variarla adottando un certo impianto
• Le curve di breve periodo rappresentano l’andamento dei costi medi unitari in un periodo in cui l’impianto, e quindi la capacità produttiva dell’impresa, è dato. L’impresa può solo variare le quantità prodotte
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Le curve dei costi medi: economie e diseconomie di scala
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Le curve dei costi medi di Bp e Lp: economie di scala
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scala• Fonti:
- Indivisibilità dei costi fissi• Costi fissi specifici (es. impianto)• Tecnologie alternative con un diverso mix CV/CF
- L’aumento di produttività di input variabili
- Regola cubo-quadrato• “Aumentando il volume del contenitore (tubo) in una certa proporzione, la
superficie aumenterà in misura inferiore”• Es. raffinerie dove la capacità produttiva è proporzionale al volume, mentre il
costo di produzione dipende dalla superficie
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scala• Fonti speciali:
- Acquisti• Costi fissi di realizzazione della transazione • Prezzo• Dipendenza del venditore dalle quantità del compratore
- Pubblicità• Costi fissi per l’inserzione pubblicitaria
- Ricerca e Sviluppo
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scala• Diseconomie di scala
- Fonti• Costi del lavoro e dimensioni dell’impresa• Incentivi ed effetti della burocrazia• Eccessivo frazionamento delle risorse specializzate• Conflitti di interesse
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scopo• Economie di scopo
- Diminuzione dei costi medi unitari di produzione dell’impresa all’aumentare della varietà di beni e servizi
prodotti:
CT(Qx, Qy) < CT (Qx, 0) + CT (0, Qy)
- La diminuzione dl costo medio unitario può essere dovuta alla condivisione della rete di distribuzione, dei
mercati di approvvigionamento e degli impianti di produzione
N.B. L’esistenza di economie di scopo conduce alla diversificazione solo quando vi sono alti costi di transazione
↑ Elevati nel caso di risorse intangibili: la cessione di licenze può danneggiare la reputazione del marchio
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scopo• Economie di scopo
- Risorse tangibili → sfruttamento della stessa rete distributiva, dei sistemi informativi, dei laboratori di ricerca etc.
- Risorse intangibili → sfruttamento di marchi, reputazione, tecnologie etc.
- Competenze organizzative → sfruttamento di conoscenze e know-how in settori diversificati
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Economie di scopo• Condivisione di risorse intangibili
(marchi, reputazione, competenze organizzative)Acquisizione da parte della Philip Morris della birra Miller e di Seven Up
• Cessione a terzi di licenze d’uso reti di distribuzione Cessione in locazione degli spazi inutilizzati delle stazioni e degli aeroporti
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Fonti legate a fattori differenti della produzione
• Settore degli acquisti Suddivisione dei costi fissi di vendita Sensibilità al prezzo di chi acquista ampi volumi
• Settore della pubblicità Suddivisione dei costi fissi per l’invio del messaggio
• Settore della R&S Indivisibilità dei costi fissi Spill-over di conoscenza
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Curva di apprendimento• Si hanno economie di apprendimento (o di esperienza) quando il costo
medio unitario di produzione diminuisce con il protrarsi dell’attività produttiva a seguito dell’accumulo di esperienza e competenza tecnica
La dimensione dei vantaggi si esprime calcolando la diminuzione dei costi medi raddoppiando il volume cumulato della produzione
5. Strumenti di base dell’analisi strategica
Limite della crescita dei volumi
• La strategia di crescita dei volumi “sostenuta” dai concetti di esperienza e apprendimento trova un proprio (che porta così a ritenere tale stratega una scelta non molto affidabile) nella relativamente facile imitabilità e trasferibilità della conoscenza, in ragione del fatto che esiste una soglia di conoscenza che presto o tardi verrà raggiunta da tutti.
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaBreak Even Analysis
Le ipotesi alla base del modello possono essere riassunte nei seguenti punti:• l’andamento dei costi e dei ricavi viene rappresentato attraverso funzioni
lineari (semirette);• lo strumento ha applicabilità immediata nel “caso speciale” in cui sia
presente un’unica determinante di ricavo/assenza di diversificazione) e di costo (assenza di economie di scala, di apprendimento e di ampiezza), un orizzonte temporale di breve termine (condizioni di produzione date e assunte costanti);
• i costi totali sono suddivisi in una componente fissa e in una variabile• l’analisi si riferisce, almeno inizialmente, a un unico prodotto, o assume
che un dato mix di vendita non vari al variare della quantità totale venduta (ipotesi che può decadere con un’analisi più approfondita);
• tutti i costi e i ricavi possono essere sommati e confrontati senza tener conto del valore del denaro in funzione del tempo (non rilevanza dell’inflazione);
• prezzo fisso;• si ipotizza che le quantità prodotte siano anche vendute;• è un’analisi di BP, quindi si ragiona per una data struttura produttiva.
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaRischio e risultati di impresa
• Rischio complessivoGrado di variabilità dei risultati dell’impresa• Rischio operativoGrado di variabilità dei risultati operativi: incertezza sull’andamento del business dell’azienda• Rischio finanziarioGrado di variabilità dei flussi a disposizione degli azionisti, è tanto maggiore quanto più si utilizza la leva finanziaria• Leva operativaÈ quel fenomeno per cui, al crescere dell’incidenza dei costi fissi all’interno della struttura dei costi di produzione di un’impresa, variazioni delle quantità prodotte e vendute generano effetti più che proporzionali sul reddito operativo• Leva finanziariaEsprime il rapporto tra capitale di credito e capitale proprio. L’effetto leva si ottiene perché ogni euro di debito aggiuntivo produce più reddito di quanto sia necessario per remunerare i creditori
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaGrado di leva operativa - DOL
• All’aumentare di questo rapporto, cresce la sensibilità del margine (perdita) operativa alle variazioni dei volumi
• Elevati valori sono caratteristici di settori ad elevata intensità di capitali• Se DOL = 6 → Una variazione del 100% del volume di produzione
comporta una variazione del 600% del margine operativo
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaGrafico BEP - Grado di leva operativa
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaFattore di leva finanziaria
• Se il reddito per gli azionisti generato dalle attività in cui i fondi sono investiti risulta superiore al costo delle fonti, l’effetto di leva finanziaria è positivo; se il costo è invece superiore, l’effetto è negativo
• Il rendimento degli azionisti è legato al fattore di leva finanziaria
• Il rapporto D/E, che esprime l’intensità di utilizzo della leva, viene definito come “fattore di leva finanziaria” o anche come “grado di indebitamento”
• Il ROE, a parità di altre condizioni e per ROI maggiore di i, cresce all’aumentare del fattore di leva finanziaria
• Infatti, a parità di rischio operativo, un incremento del grado di indebitamento aumenta la variabilità del flusso di cassa degli azionisti (e la loro rischiosità)
• L’effetto di amplificazione del rendimento dovuto all’indebitamento è tanto più sensibile quanto maggiore è la differenza tra ROI e i
• Quali sono gli effetti di un maggior grado di indebitamento?
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaLeva finanziaria
Effetto sull’utile netto della variazione del margine operativoIn funzione del costo fisso → oneri finanziari
Se DLF = 1,4 → ad una variazione del 100% del margine operativo corrisponde ad un miglioramento dell’EPS del 140%
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaLeva finanziaria
• All’aumentare della leva finanziaria, si accentua la variabilità del ROE
• In presenza di un ROI stabile, è possibile un maggiore sfruttamento dell’effetto leva, senza aumentare eccessivamente il rischio sugli
azionisti
5. Strumenti di base dell’analisi strategicaLeva combinata
DCL = DOL x DFL
La leva operativa amplifica le variazioni dei volumi di vendita, dei prezzi e dei costi nei confronti dell’utile prima degli oneri finanziari e delle imposte
La leva finanziaria amplifica le variazioni di quest’ultimo trasmettendolo all’utile per azione
Se DCL = 6*1,4 = 8,4
→ un incremento del 100% delle vendite si trasforma in un incremento dell’EPS dell’840%, in virtù dell’aumento del 600% per effetto di leva operativa e di un aumento del 140% per effetto della leva finanziaria