Il Lean: Storia e Principi

Maristella Mencucci

Direttore SOS Assistenza

Infermieristica Azienda ASL 10

Firenze

Come la Lean Organization ci può supportare ?

• Il mezzo per raggiungere un’organizzazione snella non è accellerare i ritmi degli operatori, ma adottare soluzioni che permettano di ridurre sforzo, tempo, ottimizzare le risorse….

SCOPO

FLUSSO

PERSONE

Il nostro “grimaldello” è….

Pensare ad un’organizzazione del reparto secondo la logica del valore per il paziente e

affrontare la “ produzione di salute” in termini di qualità ed efficienza …

…realizzando un flusso continuo, una successione di attività che condizionano l’efficienza e l’efficacia del

servizio stesso!

Cosa è il Lean

• Lean è una filosofia di management che utilizza un set

di strumenti e tecniche che possono essere applicati

in tutte le attività di un’organizzazione

• È guidata da un set di principi che:

definiscono il modo in cui fare le cose

individuano il modo di concepire il miglioramento

concretizzano la convinzione in ciò che è possibile

SUPERARE la mentalità a silos…

andare verso una organizzazione

trasversale costruita sulle

necessità del paziente… cercare di

ragionare in termini di ciò che

aggiunge valore al cliente...

(value stream)….

IL PENSIERO LEAN: nascita

...e in termini di catena del valore !

2

Maristella Mencucci

60 anni fa

Il Lean è una filosofia a lungo termine che prevede una gestione operativa tesa al miglioramento continuo dei processi produttivi finalizzata alla massimizzazione del valore aggiunto per il cliente

Il miglioramento dei processi avviene essenzialmente per la Lean attraverso la riduzione degli sprechi (MUDA) favorendo la riduzione dei costi e dei tempi di produzione e consegna ed una migliore qualità.

Cosa è il Lean

L’approccio Lean si caratterizza per una forte riduzione della variabilità dei processi (MURA),

Riduzione dello stress e della frustrazione del personale coinvolto nel processo (MURI)

MUDA MURA MURI

Cosa è il Lean

“Non siamo giapponesi e non facciamo macchine”

è l’inevitabile risposta di molti…

Niente di più sbagliato !

Come Womack e Jones indicano i principi contenuti

nelle tecniche messe a punto dalla Toyota, possono

essere applicati a qualsiasi tipo di attività e

soprattutto alla sanità !

Lean Thinking

La lean Organization

La strategia individuata comporta l’abbandono

dei vecchi modelli organizzativi per funzione che

spezzettavano i processi operativi e gestionali

interni rendendo difficoltosa l’integrazione

orizzontale e restringendo la visione degli obiettivi

aziendali ai professionisti coinvolti (obbligati a

lavorare solo sulla propria piccola fetta di attività).

Filosofia del modello Toyota

• Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione.

• Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.

• Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo.

• Costruire il lavoro come una continua serie di esperimenti che danno come risultato un apprendimento continuo e di conseguenza una continua serie di miglioramenti, attribuendo la maggior responsabilità possibile al “livello più basso” possibile.

• Non esiste l’operatore, ma il membro di un team.

Il Lean si basa su due temi principali

1. La ricerca del valore tramite la rimozione continua

degli sprechi

2. Il rispetto per le persone

Policy Deployment

Formazione

Coinvolgimento

Metodologia

• “Lean Thinking” (pensiero snello o Lean Organization) è

un approccio organizzativo concreto mirato al

progressivo abbattimento degli sprechi insiti nei

tradizionali sistemi produttivi di massa.

• Il pensiero snello è tale perché indica come fare

sempre di più con sempre meno nell’avvicinarsi con

sempre maggior precisione alle richieste dei clienti.

Gli elementi cardine di questo approccio sono:• " Il valore• " Lo spreco• " Il Flusso

Spreco (MUDA in giapponese):

• È qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore a quanto viene fatto per soddisfare un cliente.

• La categorizzazione degli sprechi è stato un atto di genio di Ohno, in quanto facilita maggiormente le azioni per ridurli. Il focus sulla caccia allo spreco, ossia attività che non crea valore, elemento primo del Sistema Toyota, rinforza ancora il concetto di Valore.

• Lo spreco è il ”non Valore”, la negazione del Valore, il dissipatore di risorse.

• L’entità degli sprechi è enorme proprio perché tutti i tipi di organizzazione non hanno mai pensato direttamente al Valore e al Flusso con il quale si ottiene

Seguire la logica del “ già che

siamo” : eseguire indagini

diagnostiche non necessarie….

Trasporti

Scarsa pianificazione

delle attività o errato

layout della struttura

Processi

Duplicazione di

passaggi identici …

anche per mancata

tecnologia

Attese

Ogni volta che si rimane in

attesa dell’evento successivo

Scorte

Aumentano i costi ed

occupano solo spazio

Movimenti

Spostarsi da una stanza ad un’altra

Difetti

Infor. mancanti… errori…

Sovrapproduzione

MUDA !

Le 7 categorie degli sprechi

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La Lean Organization

• Presuppone un nuovo modo di lavorare, con un

radicale cambiamento di ruoli, professionalità e

responsabilità; le azioni da intraprendere vanno dal

ridisegno dei processi di formazione, al fine di favorire

la crescita professionale e le capacità di lavorare in

team, allo sviluppo di nuovi modelli organizzativi

coerenti con il cambiamento dei ruoli e delle

responsabilità.

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Prerequisito per capire il Lean

• saper vedere gli sprechi

• spreco = impegno di risorse ed energie che

non aggiunge valore al prodotto

• il valore del prodotto e’ stabilito dal cliente

finale

Informazioni all’utenza

Per effettuare il controllo radiologico,

dopo la rimozione del gesso, è

necessario presentarsi

all’accettazione Radiologica muniti

della richiesta del medico ortopedico,

preventivamente autorizzata dal CUP

e del numerino preso allo sportello

del poliambulatorio chirurgico.

Analisi Bisogno: Controllo radiologico

rimozione gesso,

1) presentarsi all’accettazione Radiologica

2) muniti della richiesta del medico ortopedico,

3) preventivamente autorizzata dal CUP

4) numerino preso allo sportello del poliambulatorio chirurgico.

La domanda fondamentale

da cui partire è

“Quali sono i principi chiave che

devono guidare le nostre azioni?,

“come possiamo noi manager,

dipendenti, investitori, fornitori e

clienti prendere le aziende impiantate

nella produzione di massa e renderle

snelle?

Informazioni

agli utenti

L’orario delle prenotazioni è

puramente indicativo e per esigenze

organizzative o motivi di urgenza potrà

essere soggetto a variazioni

22

• Tradurre la lean Organization all’interno

dell’Organizzazione Sanitaria, significa

ripensare al lavoro di tutti i giorni, in

termini di processi, definendo delle linee di

attività che coinvolgono l’assistito dall’inizio

alla fine del suo percorso assistenziale.

Applicazione del modello

MARISTELLA

MENCUCCI

Dovremo sempre più guardare alle organizzazioni sanitarie come a sistemi dinamici, a contesti aperti

alla creatività e all’innovazione che favoriscano

da un lato

• lo sviluppo delle capacità degli

operatori di cambiare, di generare

nuove conoscenze

dall’altro

• lo sviluppo della loro capacità di far

uso delle buone pratiche per un

impiego sempre più responsabile

delle risorse.

Massimizzazione delle performance

dell’organizzazione attraverso:

1. Coinvolgimento e motivazione delle persone

2. Miglioramento dei processi

3. Controllo e progressiva riduzione dei costi

4. Flessibilità nel rispondere alle esigenze del cliente (posto letto, locali, macchinari ecc)

5. Miglioramento della qualità del prodotto/servizio

Strategia Lean

Risorse Umane•Competenze•Revisione obiettivi•Modello di Sviluppo

Risorse

Investimenti

Sanitario• Organizzazione

Lean dell’Assistenza OLA

• Dipartimenti

Processi Lean

Amministrativo• Organizzazione Lean

dell’amministrazione

DSSHTA

Strumenti

Cartella Clinica Integrata e Sistemi Sanitari

Tecnologie •Radiologia•Laboratori•Chirurgia

Risk Management and Quality

GovernanceControllo

•Controlli interni -Audit

•Progetti 231 e 262•Certificazione di

Bilancio•Audit Esterno

Pianificazione e Controllo (dss)

LeanManagement

0

50

100

150

200

250

300

350

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6

ago-0

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gen-0

8

feb-0

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mar-

08

apr-

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mag-0

8

giu

-08

lug-0

8

Linea di attività

Emergenza Chirurgico Medico Materno

Infantile

Terapie

Intensive

Oncologico Diagnostica

Immagini

Laboratori

Dipartimenti ospedalieri

Man

ager

di l

inea

(shusa

)

Linea della Chirurgia programmata

Linea della Chirurgia in urgenza

Linea della High Care medica

Linea Outpatients

Percorso Nascita

Linea Low Care

modello di linea

modello di cellula

linee in ospedale

coinvolgimento550 + 100

re-disegno flussi

ab

olizio

ne

rep

art

i

Linee chirurgiche

Co

mp

art

o o

pe

rato

rio

Recovery

room

De

ge

nza

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Pre

osp

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aliz

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za

zio

ne

Pre

no

tazio

ne

Classe

A

< 30gg

Classi

B,C,D

> 30 gg

Preospeda

lizzazioneDEA

Sala

operatoria

urgenza C

Sala

operatoria B

Sala

operatoria A

Sala

operatoria

orto-trauma

Chirurgia progr. Degenza ≤5 Chirurgia progr. degenza >5

Chirurgia urgenza

Chirurgia progr. degenza >5Chirurgia progr. Degenza ≤5 Chirurgia urgenza

High

depende

ncy

Dimissione Dimissione

Intensive

care

Vi accedono: pazienti con

indicazione chirurgica certa e

per i quali è stato definito il

tipo di intervento o le

eventuali alternative da

valutare in base ai risultati

della preospedalizzazione

Equipe multidisciplinare

Attenzione costante fino alla soluzione

Ogni cosa al suo posto

Ciascun paziente è l’unico paziente

modello architettonico

best practices

Lean Organization

Principi dell’Organizzazione Lean

dell’Assistenza

case study dell’Azienda Sanitaria di Firenze

Creare valore per il paziente

Semplificare e modernizzare l’organizzazione

Valorizzare e responsabilizzare l’infermiere

Redesign of Work Culture

15/12/10

Lean tools comunemente usati

• 5 Why’s = strumento utilizzato per determinare le

cause profonde (root cause) del difetto ponendosi la

domanda “perché” 5 volte

• 5S = approccio utilizzato per l’ottimizzazione della

aree di lavoro attraverso la sequenza di 5 fasi:

SEIRI (separare), SEITON (riordinare), SEISO

(pulire), SEIKETSO (standardizzare), SHITSUKE

(sostenere)

Lean tools comunemente usati

• A3 = metodologia basata sull’utilizzo di un foglio di

carta A3 strutturato per affrontare i problemi

secondo il metodo scientifico

• CELL DESIGN = aree di lavoro all’interno delle

quali le postazioni di lavoro sono sostemate

seguendo una logica tale da favorire il flusso delle

operazioni da compiere.

Lean tools comunemente usati

• FMECA = la metodologia dell’analisi dei

modi, degli effetti e della criticità dei guasti,

analizza i modi dei guasti, criticità del

prodotto, e riguarda sia il progetto che il

processo produttivo

• Kanban= metodo visivo utilizzato per

gestire il flusso dei materiali in tempo reale

per evitare gli stok di magazzino ed i costi

derivati

Lean tools comunemente usati

• Poka-yoke = scelta progettuale o

apparecchiatura che pone dei limiti al modo

in cui un’operazione può essere eseguita

rendendola “a prova di errore”, si traduce “a

prova di stupidi”

• Spaghetti diagram = rappresentazione

visuale del flusso del prodotto oppure anche

dei pazienti, del personale ecc, che

viaggiano all’interno di un processo.

Lean tools comunemente usati

• Value stream map = mappatura dei

processi finalizzata ad identificare le fasi

che aggiungono valore e le fasi che

assorbono costi e tempo senza aggiungere

valore

• Visual management = soluzioni per il

controllo visivo dei processi epr rendere

tangibile l’informazione sul funzionamento

del processo e dei risultati

Le tecniche Lean

• La standardizzazione

la mancanza di uno standard si traduce in una continua

variazione del modo di lavorare, quindi in modalità non

misurabili e pertanto non migliorabili oggettivamente. La

mancanza dello standard rende assente il termine di

paragone e non consente di migliorare

• Flusso unitario (one piece flow)

i “prodotti” procedono a flusso ed uno alla volta,

attraverso le diverse operazioni.

Learning to seeDovunque ci sia un prodotto

per un cliente,

Li c’è un flusso di valore.

La sfida consiste nel vederlo

(“Learning to see” Mike Rother e John Shook,

Lean Enterprise Institute, 2011)

Disegno dello

Stato futuro

Cell design

• Trasformazione da

“villaggi di processo” a

celle organizzate per

famiglie di prodotto al

fine di creare il flusso

continuo di valore (one-

piece-flow) elemento

base della Lean

production.

“Making Materials Flow” Enterprise Centr, 2011

Il flusso

• Flusso come successione

di fasi nelle quali si crea

valore

• Qualsiasi attività svolta in

azienda si realizza

secondo un flusso che in

realtà è “invisibile”

“Creating Continuous Flow” Mike Rother, Rick Harris Lean Enterprise Centr, 2011

Per identificare l’intero flusso di valore per specifiche famiglie di attività, occorre prima individuare :

1. Le attività che creano valore2. Le attività che non creano valore, ma che devono essere

svolte comunque 3. Le attività che non creano valore e che possono essere

eliminate subito (muda)

L’impresa snella deve far scorrere l’intero flusso di valore e rimuovere da questo tutto ciò che è

spreco di risorse

Alcuni Strumenti…

Just in time

Takt time

One piece flow

Fare la cosa giusta al momento giusto

Al paziente giusto e solo a lui !

Sequenza un pezzo per volta non si verificano

accumuli di work in process.

Organizzare la produzione in funzione elastica

rispetto alla richiesta… come il direttore di orchestra…

Il Valore

Il valore viene definito dal cliente finale (paziente)

= prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.

E’ un cambiamento di prospettiva: il valore è definito dal cliente e non dall’organizzazione o dal profitto

44

CONCLUSIONI

• Una volta che si guarda il lavoro attraverso

gli occhi del Metodo Lean, si capisce che,

spesso le persone fanno una buona parte

del lavoro non necessario, devono

lavorare duramente solo per crearsi le

condizioni per lavorare.

Conclusione

INNOVAZIONETRADIZIONE

Smart

hospital

Team sanitari

competente e

tenace