Essere ottimisti quando si guida un grande gruppo globalizzato e solido, a dispetto delle crisi che rallentano la

ripresa, è facile - potrebbero chiosare gli “altri”, quelli col mal di mare cronico per il violento su e giù dei marosi dell’economia. Ma, a rigor di logica, varrebbe anche l’in-contrario, perché invece facile non è “pen-sare positivo” quando si ha la responsabi-lità di un’azienda articolata e complessa, ogni giorno alla prova su mercati diversi, ciascuno con le proprie logiche e, natural-mente, in continuo divenire.È stato dunque interessante sentire dal presidente del gruppo Aetna, Alfredo Aureli -a Interpack insieme ai figli Enrico e Va lent ina (ogg i r i spet t i vamente Amministratore Delegato e Vicepresidente nonché AD del gruppo), perché è così fiducioso sul futuro. Anzitutto della propria impresa, ma non solo.

Come sta andando Aetna Group dopo il passaggio di gestione alle

nuove generazioni?Sta andando bene, sia per questioni di merito (i miei successori sono bravi) sia di fortuna... e un po’ di fortuna ci vuole, sempre. Tutti gli imprenditori sognano di “passare” l’azienda ai figli ma, per certo, la continu-ità di gestione non si può imporre. Diciamo che richiede almeno due condi-zioni: la prima è che le nuove generazioni crescano grazie un loro percorso forma-tivo e che siano in grado di portare com-petenza e visione in azienda, non solo il cognome del proprietario.

E la seconda?La seconda è che le generazioni prece-denti possano assicurarsi il rispetto dei valori in cui credono e sappiano, col tem-po, farsi da parte, come mio padre fece con me.

Nella sua storia c’è, però, un fattore dif-ficilmente replicabile: quel senso di ur-

genza che animava gli imprenditori ap-pena usciti dal dopoguerra.Direi che, seppure in maniera diversa, l’urgenza esiste anche oggi, generata da questa lunga crisi, dalla globalizzazione, dal confronto con le logiche diverse di competitor emergenti... Fattori nuovi e nuove difficoltà che possono essere mol-to motivanti. Senza contare che oggi, ri-spetto al passato, abbiamo accesso a molte più informazioni, ed è un vantaggio.

C’è stata un’occasione particolare che, operativamente, ha sancito in Aetna il passaggio delle consegne?No, tutto è avvenuto in modo graduale. Un’azienda, ovviamente, ha bisogno di crescere e non può fare a meno di una struttura manageriale, dunque l’avvicen-damento ai vertici è necessario e fisiolo-gico. Detto questo, essere azionista di per sé non garantisce di avere le capaci-tà necessarie a guidare un’impresa: biso-gna saper essere obbiettivi.

Some might say it’s easy to be optimistic, in spite of many crises slowing the recovery, when one is at the helm of a large, globalized and well-established group. So might say those who suffer from chronic sea-sickness over the economy’s violent ups and downs. But in reality, the opposite is true, because “thinking positive” can prove difficult when one is responsible for a large and complex enterprise that is tested every day on different markets, each with its own logic, and each constantly subject to change.And so it was an interesting talk with the president of the Aetna group,

Alfredo Aureli - at Interpack together with his son and daughter Enrico and Valentina (today managing director and vice-president as well as managing director, respectively), because he places so much faith in the future, that of his own concern first and foremost, but not only.

How is Aetna Group doing following the generational change in management?It’s doing well, both in terms of merit (my successors are good at what they do) and of luck... and a little luck is always needed. All entrepreneurs dream of passing on the

business to their children, to be sure, but continuity of leadership cannot be imposed. Let’s say it requires at least two conditions: the first is that the new generations are given proper education and are capable of bringing competence and vision to the concern, not just the owner’s last name.

And the second?The second is that the previous generations manage to guarantee respect for the values in which they believe, and that, given time, they know how to step aside, as my father did with me.

In your story however, there is a factor which is difficult to replicate: that sense of urgency that drove the entrepreneurs of the immediate postwar period.I would say that, albeit in a different way, that urgency is also with us today, due to this long crisis, globalization, the confrontation with the different logics of emerging competitors... new factors and new

obstacles that can be highly motivating. Without counting how today, compared to the past, we have access to much more information, and that constitutes an advantage.

Was there a particular occasion that made the passing of the torch at Aetna materially possible?No, everything happened gradually. Of course a concern needs to grow and can’t do without a management structure in place, so a rotation at the top is necessary and natural. That said, holding shares is not synonymous with having what it takes to run a business: one must be objective.

Do you mean to say that an enterprise has, so to speak, a “right to survival and growth” regardless of the fact that it is someone’s property?Exactly: the concern is a private asset, and at the same time it is a shared resource, with a particular social responsibility due to

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Aetna: the optimism of reasonThe contribution of young people; the enterprise as a shared asset; the meaning of internationalization; the orientation of innovation... Reflections of Alfredo Aureli, president of Aetna Group, in an interview at Interpack, in which the entrepreneur explains why it’s reasonable to be optimistic.

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Il contributo dei giovani; l’azienda come bene condiviso; il senso dell’internazionalizzazione; l’orientamento dell’innovazione... Le riflessioni di Alfredo Aureli, Presidente Aetna Group, in un’intervista raccolta a Interpack, in cui l’imprenditore spiega perché essere ottimisti è ragionevole.

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AETNA: L’OTTIMISMO DELLA RAGIONE

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Intende dire che un’azienda ha, per così dire, un suo “diritto alla sopravvi-venza e alla crescita” che prescinde dall’essere proprietà di qualcuno?Esattamente: l’azienda è un bene priva-to e allo stesso tempo condiviso, con una responsabilità sociale precisa do-vuta al fatto di non essere costituita solo di capitali ma anche e soprattutto di uomini, valori, riferimenti. L’imprenditore deve, dunque, essere capace di supe-rare il concetto di proprietà sapendo che gestisce un bene che, in qualche modo, appartiene anche alla collettività.

Come procede l’attività del gruppo nel segmento delle macchine semiauto-matiche, dove la concorrenza dei pro-duttori del Far East è più sensibile?Ritengo che anche qui possiamo, e dobbiamo, mantenere il vantaggio competitivo. E non solo con la nostra capacità di innovazione, la nostra crea-tività e il saper cogliere gli stimoli che ci arrivano dall’essere grandi esportatori, in grado di orientare correttamente lo sviluppo dei prodotti… Ma anche fa-cendo sì che, intervenendo a livello or-ganizzativo e produttivo, l’incidenza della mano d’opera sul costo del manu-fatto diventi un fattore meno dirimente. Diventare internazionali, infatti, non si-gnifica “delocalizzare” per risparmiare sul costo del lavoro, appunto, ma pro-durre in altri paesi per rispondere alle loro esigenze.

E infatti alcune produzioni stanno ri-tornando in Italia. Si tratta ancora di qualche caso isolato, ma non è un se-gnale da poco.Beh, non avremmo neppure dovuto permettere di spostare l’attività all’este-ro: è un furto fatto all’Italia. D’altro can-to, bisogna capire quali motivi hanno spinto e spingono l’imprenditore ad andare via. Ad esempio, i vincoli di un’assunzione a tempo indeterminato: io non sono in grado di garantire alle persone che assumo “il posto per tutta la vita”; mi piacerebbe poterlo fare, ma devo avere la flessibilità necessaria per adeguare l’organizzazione alle esigenze reali dell’azienda. Il che, chiaramente, non significa ledere o calpestare i diritti dei lavoratori.

Le aziende del gruppo Aetna fanno pro-duzioni locali per i mercati asiatici? Sì, di macchine piccole e grandi. In gene-rale, i volumi relativi alle macchine semi-automatiche sono tali da consentire l’av-vio di una produzione a livello industriale, con le relative economie di scala e, dun-que a costi competitivi. Le macchine au-tomatiche, invece, seguono una lavora-zione più artigianale, vengono prodotte in volumi più limitati e, quindi, produrre e vendere in loco è opportuno. A dispetto poi del gap tecnologico e dell’assenza di un indotto, che in Italia fa spesso la diffe-renza, troviamo del buon know how an-che a Est del mondo.

the fact that it is not made merely of capital but also of people, values and relationships. The entrepreneur must therefore be capable of moving beyond the concept of property in the knowledge that he or she is managing a resource that also in some sense belongs to a community.

How is the group’s business doing in the sector of semi-automatic machinery, where the competition from East Asian manufacturers is higher?I’m convinced that even here we can and must maintain a competitive advantage, and not only with our capacity for innovation, our creativity and the opportunities we take advantage of by virtue of our position as major exporters, capable of correctly orienting product development... But also by making sure that, by intervening at the level of organization and production, the factor of manpower in the cost of a product becomes less of a handicap. In fact, going international does not mean “de-localizing”

in order to save costs on labor, but producing in other countries in order to meet their needs.

And indeed some production operations are returning to Italy. It’s still just a few isolated cases, but it’s an important sign.Well, we shouldn’t even have allowed moving that business abroad: it’s an act of theft against Italy. On the other hand, one needs to understand what pressures have led and continue to lead entrepreneurs to move away. For example, the red tape of hiring on a permanent basis: I’m not in a position to guarantee future employees a lifelong position; I would like to, but I need to have the flexibility necessary to keep the organization in line with the real necessities of the concern. And this clearly does not mean bending or trampling the rights of workers.

Do concerns of Aetna Group produce locally for Asian markets?Yes, small and large machines. Generally

speaking, the volumes of semi-automatic machines are such as to enable industrial scale production, with resulting economies of scale, and thus competitive costs. Automatic machines, on the other hand, are produced in a more artisanal tradition, in limited volumes, and so producing and selling on-site is often necessary. And in spite of the technological gap, and the absence of satellite industries, which oftentimes makes the difference in Italy, there is good knowhow to be found in Asia as well.

Which are the most dynamic far-away markets? And what is your window onto such markets?We sell in China, the United States and Brazil, where we also offer our services not as manufacturers but as partners of our customers: they buy a machine in order to stabilize and protect their cargo, and we help them to consume less film, contain waste and spend less. We are the only ones to offer such a valued type of assistance.One example in particular illustrates why this

is not just talk. Walmart, the world’s first distributor in terms of turnover, states that it loses two billion dollars per year due to damages to its merchandise during transport. It’s an enormous waste and, for our part, we are committed to reducing it: that’s why we are studying the problem and working to reduce the deterioration of materials, why we look for the most suitable film to stabilize loads, saving the user between 30 and 40% in material (with a payback on investment in less than 8 months), why we stretch the film as much as 480%, measuring resistance at corners using sensors which display at every cycle how many kilos can be carried... This is competency, but also and primarily respect for the customer.

In short, the Italians are good at what they do...Italians are skilled and need not fear the future, so long as they stay optimistic and orient innovation toward reducing management costs. n

Quali sono i mercati lontani più vivaci? E qual è la vostra chiave d’accesso?Vendiamo in Cina, Stati Uniti, Brasile. E anche in questi paesi non ci proponiamo come produttori ma come partner dei nostri clienti: loro comprano una macchi-na per stabilizzare e proteggere il carico e noi li aiutiamo a consumare meno film, limitare gli sprechi, spendere meno. Siamo i soli a offrire questo tipo di assi-stenza, molto apprezzata. Un esempio su tutti aiuta a capire che non si tratta di mera retorica. Walmart, prima azienda distributrice al mondo per fatturato e di-pendenti, dichiara di perdere più di due miliardi di dollari all’anno per i danni subi-ti dalla merce durante il trasporto. È uno spreco enorme e, dal canto nostro, siamo impegnati a ridurlo: ecco perché studia-mo e lavoriamo a contenere il deteriora-mento del materiale, cerchiamo il film più adatto a stabilizzare il carico, facendo ri-sparmiare all’utilizzatore dal 30 al 40% di materiale (con un pay back dell’investi-mento inferiore agli 8 mesi), “stiriamo” il film anche del 480%, misurando la tenu-ta negli angoli con sensori che mostrano a ogni giro quanti chili è in grado di regge-re... Si tratta di competenza, ma anche e in primo luogo di rispetto del cliente.

Insomma, gli italiani sono bravi...Gli italiani sono bravi e non devono avere paura del futuro, purché mantengano l’ottimismo e orientino l’nnovazione a ri-durre i costi di gestione. n