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sistemi di

controllo di gestione

1 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA SG001

Una classificazione delle informazioni

Informazioni

Informazioni non quantitative Informazioni quantitative

consistono di

Informazioni monetarie Informazioni non monetarie

consistono di

Informazioni operative

Informazioni di bilancio

Informazioni per il management

Informazioni fiscali

Operating information

Financial Accounting

Management Accounting

Tax Accounting

consistono di

McGraw-Hill UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA SDG01

3 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA SDG01

il successo o l’insuccesso del CdG è conseguenza dell’adeguatezza o meno al grado di complessità dei problemi di governo d’impresa


ALCUNE CARENZE NEI SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE

5 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA

• Insufficiente o eccessiva articolazione del SCG rispetto alle caratteristiche della gestione

• Scarso orientamento alle aree di risultato

• Mancanza di coerenza nell’applicazione dei principi di responsabilità

• Incoerenza tra stile di controllo e stile di direzione

• Modelli statici, orientati al passato, eccessivamente rigidi

SDG01

Un insieme di attività con le quali la Direzione Aziendale, anche attraverso l’utilizzo di strumenti

contabili, orienta gli attori aziendali verso

comportamenti e decisioni coerenti con gli obiettivi dell’impresa (formulati in sede di pianificazione

strategica) e rileva se la gestione dell’azienda si stia

svolgendo in modo tale da consentire il loro raggiungimento .

Un buon processo di controllo di gestione, inteso come

sistema di guida, deve innanzitutto consentire la verifica costante che la gestione sia efficace ed

efficiente.

COS’E’ IL CONTROLLO DI GESTIONE


Contabilità generale

Financial Accounting

LA CONTABILITA’ GENERALE ED IL BILANCIO NON SONO SUFFICIENTI ALLA GESTIONE SONO NECESSARIE INFORMAZIONI PIU’ DETTAGLIATE E PIU’ IDONEE

A SUPPORTARE LE DECISIONI

ANDARE OLTRE LA CONTABILITA’ GENERALE


Contabilità direzionale

Cost Accounting

Management Accounting

SDG01

FEED BACK

PROGRAMMAZIONE IMPLEMENTAZIONE CONTROLLO

AZIONE CORRETTIVA

REVISIONE DEL PIANO

AZIONE CORRETTIVA

FEEDBACK


9

FINCOGEI BUDGETING E CONTROLLO DI GESTIONE

OBIETTIVI

CONSUNTIVI OBIETTIVI

AZIONI

Analisi e Interpretazione

delle

variazioni

Provvedimenti correttivi

FEED - BACK

Azioni

FASE I

FASE II

FASE III

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA SDG01

funzione amministrativa



controllo di

gestione

contabilità analitica

approccio legalistico, riservatezza, meticolosità

gestione contabile,

finanziaria, patrimoniale, fiscale

approccio analitico supporto alle decisioni in tema

di pianificazione e controllo


Differenze tra Bilancio e Contabilità Direzionale

Necessità d’uso

Il bilancio è obbligatorio. La C.D. è facoltativa.

Struttura sottostante

Il bilancio e costruito attorno all’equazione A = P + CN.

La C.D. ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un

proprio specifico insieme di concetti.

Utilizzatori

Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in

maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori

della C.D. sono gruppi relativamente ristretti di persone dall'identità nota.

Scopo

Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti economico-finanziari per

soggetti economici esterni. Le informazioni della C.D. sono solo un

mezzo per assistere il management.

SDG01

11

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA


Fonte dei principi

Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al

Codice Civile e ai Principi Contabili.

I principi della C.D. variano in funzione della finalità dell’informazione e non

sono vincolati da alcuna autorità esterna.

Prospettiva temporale

La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica.

La C.D. utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per

il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi.

Contenuto delle informazioni

Il Bilancio sintetizza principalmente tutti quegli accadimenti che hanno un

effetto esprimibile in termini monetari. La C.D. produce molti tipi di

informazioni (monetarie e non) utili ai decisori.

Precisione delle informazioni

Le approssimazioni della C.D. sono maggiori di quelle tipiche del Bilancio e

della CO.GE.

McGraw-Hill

SDG01

Frequenza del reporting

Il Bilancio deve essere obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale.

Le informazioni della C.D. sono generate con frequenza più alta.

Tempestività del reporting

Il Bilancio viene distribuito agli azionisti mesi dopo la chiusura del periodo

amministrativo.

I reports della C.D. sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche

giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento.

Oggetto del reporting

Il bilancio descrive l’intera organizzazione.

La C.D. focalizza principalmente porzioni d’impresa.

Responsabilità potenziali

Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti.

Per la C.D. virtualmente nessuna.

SDG01 13 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA

McGraw-Hill

Una stessa transazione genera bisogni informativi diversi

In dicembre un’impresa consegna un macchinario a un cliente del valore di € 100.000 e nel mese di gennaio fattura al cliente € 120.000:

Amministrazione: quando sono realizzati i ricavi e quali sono i costi di competenza correlati?

CO.GES: quali gli effetti sulla redditività dell’azienda, sulla prestazione dei manager e su quella dei

CdR?

Produzione: prodotto conforme, consegna nei tempi previsti, cliente soddisfatto …?

Commerciale: perché il cliente ha acquistato quel prodotto e ha deciso di aggiungere quelle funzionalità?

quando si dovranno pagare le provvigioni …?

Tesoreria: quando sarà incassato il credito …?

SDG01 14

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA McGraw-Hill

MODALITA’ CONFIGURAZIONE DI COSTO

1. COSTO PIENO (FULL COST ACCOUNTING) 2. COSTO PER CENTRO DI RESPONSABILITA’ (RESPONSIBILITY ACCOUNTING) 3. COSTO DIFFERENZIALE (DIFFERENTIAL ACCOUNTING)

SDG01 15


Scopo 1: La misurazione

I costi pieni sono rilevati soprattutto per:

• Valorizzare le rimanenze

• Determinare prezzi (anche di servizi pubblici)

• Misurare la redditività di prodotti/mercati/clienti …

• Misurare la redditività dei CdR

• Essere il riferimento per i prezzi “normali”

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI INGEGNERIA SDG01 16


Scopo 2: Il controllo

I costi per CdR sono rilevati soprattutto per:

• Valutare la performance dei responsabili dei CdR

• Valutare la redditività dei CdR

• Motivare ed erogare premi e bonus

• Supportare il processo di budget

Il reporting formale è strutturato per CdR per

rendere la struttura delle informazioni

coerente con quella delle responsabilità

SDG01 17


Scopo 3: Il supporto alle decisioni

I costi differenziali o rilevanti:

• sono quelli che cambiano da un’alternativa

all’altra

• dipendono del tipo di decisione

• non sono normalmente presenti all’interno del

sistema contabile

I costi differenziali sono calcolati nei processi di

scelta fra alternative mutuamente escludentesi

SDG01 18


Scopi e uso delle informazioni della cont. direzionale

Scopo

• Valorizzare le rimanenze

• Calcolare prezzi regolamentati

• Analizzare al redditività dei

prodotti

• Analizzare le prestazioni dei CdR

• Definizione dei prezzi

“normali”

• Analizzare le performance manageriali

• Motivare e premiare i manager

• Non utilizzati

• Pianificazione strategica

• Budgeting

• Decisioni di breve

• Decisioni lungo periodo Scelta tra

alternative

Controllo

Misurazione

Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri)

SDG01 19


3

La struttura organizzativa e i CdR CdA

Unità d

i Lin

e

Presidente (Amministratore delegato)

Funzione Produzione

Funzione Logistica

Funzione commerciale

Etc.

Lucido

successivo

Lu

cid

o

su

ccessiv

o

Unità di staff

SDG01 20


La struttura organizzativa e i CdR Staff

Controllo

Finanza

Personale

Legale

R & S

Etc.

CdA

Presidente (Amministratore delegato)

da lucido precedente

Manager Produzione Manager

Logistica Manager funzione

Etc.

Funzione Produzione Funzione

Logistica Funzione commerciale

Etc.

SDG01 21


Manager Reparto A1

Manager Reparto A2

Manager Reparto A3

Etc.

Unità di Line

La struttura organizzativa e i CdR

dal lucido precedente

Manager Produzione

Manager Reparto A

Manager Reparto B

Manager Reparto C

Etc.

SDG01 22


Osservazioni di carattere generale

• Costi diversi per scopi diversi

• Gli importi ottenuti sono approssimazioni

• Prendere decisioni sulla base di informazioni

incomplete

• La significatività dei dati contabili è limitata

• Le persone non i numeri agiscono

SDG01 23


Costi diversi per scopi diversi

Costi di Ricerca&Sviluppo

Costi di progettazione (prodotti e Processi)

Costi di produzione

Costi di Marketing

Costi di distribuzione

Costi di assistenza post-vendita

Costi di prodotto (per valorizzare le rimanenze)

Costi per definire i prezzi normali e prendere decisioni di mix

Costi per definire prezzi stabiliti contrattualmente

SDG01 24


Flusso di informazioni quantitative in un’azienda di

produzione

Produzione

Commerciale

Clienti

fatture

incassi

ordini

Ricerca & Sviluppo

nuovi progetti

date di spedizione

Magazzino prodotti finiti

fatture da emettere

Informaz. e dati vari di produzione

costi di produzione

Ordini di produzione e date consegna

Fornitori pagamenti

fatture

ordini d’acquisto m.p.

condizioni di pagamento

Acquisti

richieste d’acquisto m.p.

Magazzino materiali

merce e dati di consegna

livelli m.p.

Informaz. su livelli rimanenze

materiali Prodotti finiti

Prodotti finiti

Informazioni (CO.GES)

Idee per nuovi prodotti

richiesta nuovi prodotti

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