Le grandi sfide per il management del XXI secolo (2009) Un gruppo dei più importanti esperti di management del mondo ha identificato le sfide più ambiziose che dovranno essere affrontate per reinventare la gestione aziendale e renderla più adeguata a un mondo sempre più volatile. Le 25 grandi sfide del management moderno raggruppate nelle 6 categorie I   punti   categorizzati   (vedi   sito   MIX)  http://www.managementexchange.com  

i   corrispondenti   punti   nella   lista   non  categorizzata  

Descrizione  breve  

1  -­‐  Mend  the  Soul      Focus  the  work  of  management  on  a  higher  purpose  

1.  Ensure  that  management’s  work  serves  a  higher  purpose.  (1-­‐1)  

Fate   in   modo   che   il   lavoro   del   management  serva   un   fine   più   alto.   Le   aziende   per   lo   più  cercano   di   massimizzare   la   ricchezza   per   gli  azionisti,   un   obiettivo   che   appare   inadeguato  per   molti   aspetti.   Come   catalizzatore   emotivo  non   ha   il   potere   di   mobilitare   appieno   le  energie  umane.  

Embed  the  ethos  of  community  and  citizenship  

2.  Fully  embed  the  ideas  of  community  and  citizenship  in  management  systems.  (1-­‐2)  

Incorporare  a  pieno  titolo  le  idee  di  comunità  e  cittadinanza  nei   sistemi  di   gestione.  Occorrono  processi   e   prassi   che   riflettano  l’interdipendenza  di  tutti  gli  stakeholder.  

Humanize  the  language  of  business   24.  Humanize  the  language  and  practice  of  business.  (1-­‐3)  

Umanizzare  il  linguaggio  e  la  prassi  del  management.  Infondere  nelle  prosaiche  attività  di  business  ideali  più  profondi  e  toccanti.  

2  -­‐  Unleash  Capability      Increase  Trust,  Reduce  Fear   5.  Reduce  fear  and  increase  trust.  (2-­‐1)   Combattere   la  paura  e  aumentare   la   fiducia.  La  

diffidenza   e   la   paura   sono   tossiche   per  l’innovazione   e   il   coinvolgimento   e   devono  essere   estromesse   dai   sistemi   manageriali   di  domani.    

Reinvent  the  means  of  control   6.  Reinvent  the  means  of  control.  (2-­‐2)   Reinventare  gli  strumenti  di  controllo.  I  sistemi  di  controllo  tradizionali  garantiscono  alti   livelli  di   conformità,   ma   al   costo   di   inibire   la  creatività,   l’imprenditorialità   e   l’impegno   dei  dipendenti.  

Amplify  imagination   21.  Further  unleash  human  imagination.  (2-­‐3)   Dare   libero   sfogo  all’immaginazione  umana.  Le  conoscenze   sui   fattori   che   stimolano   la  creatività   umana   devono   essere   meglio  applicate   alla   progettazione   dei   sistemi  manageriali.  

Enable  communities  of  passion   22.  Enable  communities  of  passion.  (2-­‐4)   Favorire  la  comunità  di  interessi.  La  passione  è  un   importante   moltiplicatore   del   talento  umano.   Le   aziende   devono   facilitare   la  formazione  di  comunità  di  interessi  spontanee.  

Take  advantage  of  diversity   8.  Expand  and  exploit  diversity.  (2-­‐5)   Espandere   e   sfruttare   la   diversità.   I   sistemi  manageriali   di   domani   dovranno   attribuire   un  alto   valore   alla   diversità,   al   disaccordo   e   alla  divergenza.  

Take  the  work  out  of  work   11.  Dramatically  reduce  the  pull  of  the  past.(2-­‐6)  

Ridurre   sensibilmente   l’influsso   del   passato.   I  processi   di   management   contengono   spesso  sottili   distorsioni   che   favoriscono   la   continuità  a   scapito   del   cambiamento.   Queste   devono  essere   portate   alla   luce,   esaminate   e   se  necessario  espunte.  

3  -­‐  Foster  Renewal      Make  direction-­‐setting  bottom-­‐up  and  outside-­‐in  

12.  Share  the  work  of  setting  direction.  (3-­‐1)   Condividere   il   lavoro   di   stabilire   la   direzione.  Più  il  ritmo  del  cambiamento  accelera,  più  sarà  difficile   per   un   piccolo   gruppo   di   alti   dirigenti  tracciare  la  rotta  del  rinnovamento  aziendale.  

 Experiment  more  often,  more  cheaply   9.  Reinvent  strategy  making  as  an  emergent  

process.  (3-­‐2)  Reinventare   il   processo   di   formulazione   della  strategia   come   processo   di   divenire.   I   modelli  del   futuro   saranno  basati   su   principi     biologici  della   varietà   (generare   numerose   opzioni),  della   selezione   (ricorrere   ad   esperimenti   a  basso   costo   per   sottoporre   rapidamente   le  ipotesi   cruciali)   e   ritenzione   (riversare  maggiori   risorse   nelle   strategie   a   maggiore  presa  nel  mercato)  

Create  internal  markets  for  ideas,  cash  &   18.  Create  internal  markets  for  ideas,  talent,  and   Creare  mercati  interni  per  le  idee,  il  talento  e  le  

talent   resources.(3-­‐3)   risorse.   Le   aziende   tendono   a   investire  eccessivamente   nel   passato   e   a   finanziare   in  misura  inadeguata  il  futuro.    

Depoliticize  decision-­‐making   19.  Depoliticize  decision  making.  (3-­‐4)    

Depoliticizzare  i  processi  decisionali.  Il  numero  di   variabili   che   devono   essere   prese   in  considerazione  nelle  decisioni  cruciali  continua  ad   aumentare.   Le   aziende   avranno   bisogno   di  nuovi  processi  decisionali  che  sappiano  cogliere  molteplicità  di  punti  di  vista  

Disaggregate  the  organization   10.  De-­‐structure  and  disaggregate  the  organization.(3-­‐5)  

Destrutturare  e  disaggregare  l’organizzazione.  I  silos  funzionali  e  i  feudi  politici  ostacolano  il  rapido  riallineamento  delle  capacità  e  delle  attività  

4  -­‐  Expand  Minds      Enlarge  the  frame  of  management  education  

25.  Retrain  managerial  minds.(4-­‐1)   Rieducare   la  mentalità  manageriale.   I  manager  di   domani   avranno   bisogno   di   nuove   abilità:  capacità   di   pensiero   sistemico,   risoluzione  creativa  dei  problemi,  

Retool  management  for  an  open  world   23.  Retool  management  for  an  open  world.(4-­‐2)   Riattrezzare   il   management   per   un   mondo  aperto.  Servono  nuovi  strumenti  di  gestione  per  costruire  e  modellare  ecosistemi  complessi  

Rebuild  management's  philosophical  foundations  

3.  Reconstruct  management’s  philosophical  foundations.  (4-­‐3)  

Ricostruire   le   fondamenta   filosofiche   del  management   andando   alla   ricerca   di   nuovi  principi  nelle  aree  più  diverse.  

5  -­‐  Distribute  Power      Build  "natural,"  flexible  hierarchies   4.  Eliminate  the  pathologies  of  formal  hierarchy.  

(5-­‐1)  Debellare  le  patologie  della  gerarchia  formale.  La  piramide  organizzativa  tradizionale  deve  essere  rimpiazzata  da  una  gerarchia  naturale  dove  lo  status  e  l’influenza  sono  correlati  al  contributo  dato  all’azienda  anziché  dalla  posizione  occupata.  

Costruire gerarchie flessibili e "naturali" "Dobbiamo separare autorità e capacità di influenza dalla posizione gerarchica". Dato che il cambiamento accelera, le strutture

di potere autoritarie diventeranno sempre più insostenibili. Nelle gerarchie tradizionali il potere arriva dall'alto, anziché dal basso. Questo modello ha diversi nefasti effetti collaterali. Induce i manager ad utilizzare una propria immagine presa a prestito, riducendo così la diversità genetica. Incoraggia i manager a salvaguardare la loro carriera "gestendo dall’alto", piuttosto che gestendo dal di fuori e dal basso. Produce frequenti disallineamenti tra potere di posizione e capacità di leadership, e in tal modo mina il morale del collaboratore. Per superare queste carenze, la tradizionale piramide top-down deve essere sostituita da una gerarchia "naturale", dove lo status e la capacità di influenzare derivano dalla capacità di guidare, piuttosto che dall’abilità di accumulare potere di posizione. Inoltre, le gerarchie devono essere dinamiche, in modo che il potere fluisca rapidamente verso coloro che creano valore e lontano da quelli che non lo fanno.  

Redefine  the  work  of  leadership   7.  Redefine  the  work  of  leadership.  (5-­‐2)   Ridefinire  il  lavoro  di  leadership.  E’  finito  il  tempo  del  leader  super  eroi.  l  compito  del  leader  è  creare  un  ambiente  in  cui  tutti  i  i  dipendenti  abbiano  l’opportunità  di  collaborare,  innovare  ed  eccellere.  

Ridefinire il ruolo della leadership "C'è la necessità di andare oltre il modello eroico della leadership — perché la maggior parte dei leader non sono, in realtà, molto eroici." L'era del 100% saggio, onnipotente leader-

decisionista è finita. I leader devono diventare arguti architetti sociali — individui che siano in grado di creare ambienti che suscitino risultati straordinari. Per attuare questa transizione da "comandante e controllore" a “motivatore e mentore", le organizzazioni devono far crescere leader che siano in grado di creare impegno e allineamento senza ricorrere agli strumenti tradizionali di controllo burocratico. L'obiettivo: un'organizzazione piena di leader che facciano migliorare tutti .  

Create  a  democracy  of  information   15.  Create  a  democracy  of  information.  (5-­‐3)   Creare  una  democrazia  dell’informazione.  Per  prendere  decisioni  tempestive  nel  migliore  interesse  dell’azienda  i  dipendenti  di  livello  più  basso  devono  essere  gli  individui  più  informati  all’interno  dell’azienda.  

Creare una democrazia delle informazioni "Le persone in prima linea dovrebbero essere altrettanto ben informate che quelle della suite executive." La maggior parte delle organizzazioni controlla le informazioni al fine di controllare le persone. Tuttavia, e sempre più, il valore è creato laddove i dipendenti della prima linea incontrano i clienti — e si crea più valore quando le persone hanno le informazioni e il permesso di fare per i clienti la cosa giusta al momento giusto. La trasparenza delle informazioni non produce solo dipendenti felici e clienti felici, è un ingrediente fondamentale nella costruzione della resilienza. L’adattabilità soffre quando i

dipendenti mancano della libertà di agire rapidamente e dei dati per agire in modo intelligente. I costi dell’approvvigionamento delle informazioni stanno diventando rapidamente insostenibili. Le Società devono costruire sistemi informativi olografici che diano a tutti i dipendenti una visibilità tridimensionale della misurazione delle prestazioni critiche e delle priorità chiave.  

Expand  the  scope  of  employee  autonomy   17.  Expand  the  scope  of  employee  autonomy.(5-­‐4)  

Espandere  la  portata  dell’autonomia  del  dipendente.  Le  aziende  devono  riprogettare  i  sistemi  gestionali  in  modo  che  favoriscano  la  sperimentazione  locale  e  le  iniziative  dal  basso.  

Espandere l'ambito d’autonomia del collaboratore "Le Società devono ridurre radicalmente il numero di autorizzazioni necessarie per avviare qualcosa di nuovo." Troppe persone nelle organizzazioni si sentono impotenti nell’avviare il cambiamento. Linee guida rigide, limiti stretti, e mancanza di tempo auto-gestito limitano l’autonomia individuale e minano la capacità dell'organizzazione di rinnovarsi. Le Società devono riprogettare i sistemi di gestione in modo da agevolare la sperimentazione locale e le iniziative che partono dal basso.  

Encourage  the  dissenters   16.  Empower  renegades  and  disarm  reactionaries.  (5-­‐5)  

Dare  potere  ai  ribelli  e  disarmare  i  reazionari.  Ridistribuire  il  potere    a  color  che  hanno  investito  nel  futuro  la  maggior  parte  del  proprio  capitale  emotivo  e  che  non  hanno  niente  da  perdere  dal  cambiamento.  

Incoraggiare i dissidenti

"Il gruppo pro-cambiamento deve essere sempre più potente del gruppo del non-cambiamento." In ogni organizzazione c’è la tendenza a non dar credito ai punti di vista divergenti o polemici. Chi ha l’interesse a mantenere lo status quo spesso considera il dissidente un sovversivo. Ma la Storia dimostra che spesso sono stati gli scontenti e gli oppositori quelli con la visione più predittiva circa le minacce e le opportunità di domani. Così invece di emarginare i dissidenti, le organizzazioni devono garantire che le loro voci vengono ascoltate. I dibattiti interni sulle politiche e le strategie devono essere franchi, aperti e senza censure, e tutti i processi di gestione devono incoraggiare a prendere la parola chi ha visioni scomode.  

6  -­‐  Seek  Balance      Develop  holistic  performance  measures   13.  Develop  holistic  performance  measures.(6-­‐

1)  sviluppare   misure   di   performance   olistiche.   I  sistemi   di   misurazione   esistenti   hanno   molti  difetti  tendono  a  misurare  solo  “il  presente”.  Breve elenco delle limitazioni dei tradizionali sistemi di misurazione: (1) sono asimmetrici, in quanto essi sovrappesano il conseguimento di determinati risultati (ad es. i guadagni di breve termine), mentre sottopesano il raggiungimento di altri (ad esempio la costruzione di una nuova piattaforma di crescita); (2) non tengono sufficientemente conto delle criticità esterne all’azienda (ad esempio i costi ambientali e sociali delle

politiche aziendali); (3) danno un’inadeguata attenzione a ciò che determina il successo nell’"economia creativa," (ad esempio, il valore dell'innovazione portata dal cliente). Le organizzazioni avranno bisogno creare sistemi di misurazione olistici che individuino le molte variabili correlate che determinano il successo.  

Stretch  managerial  time  frames  and  perspectives  

14.  Stretch  executives’  timeframes  and  perspectives.(6-­‐2)    

Allungare  gli  orizzonti  temporali  e  la  visione  prospettica  dei  dirigenti.  I  sistemi  di  retribuzione  e  di  incentivo  spesso    accorciano  artificialmente  gli  orizzonti  temporali  e  distorcono  la  prospettiva  

Espandere la gestione dei e delle prospettive "I Manager spesso barattano il futuro dell'azienda per dei guadagni di breve termine. Dobbiamo risolvere questo problema." Spesso i sistemi di retribuzione ed incentivazione riducono gli orizzonti temporali degli executive e deformano le prospettive. Per esempio, la ricerca mostra che la maggior parte dei dirigenti non riterrebbe valida una nuova iniziativa se, facendo così, riducesse i guadagni presenti. Una priorità fondamentale per la gestione dell'innovazione è la costruzione di nuovi sistemi di incentivazione che concentrino l'attenzione dei dirigenti sulla creazione di valore per gli stakeholder.  

Transcend  traditional  trade-­‐offs   20.  Better  optimize  trade-­‐offs.(6-­‐3)   Ottimizzare  meglio   i   trade-­‐off.   Il   successo  delle  aziende   dipenderà   dalla   capacità   di   gestire  trade-­‐off  apparentemente  inconciliabili.  Superare la tradizionale gestione dei

compromessi "I Manager devono abbracciare anziché schivare la necessità di gestire il paradosso." Nei prossimi anni, il successo organizzativo dipenderà dalla capacità dei dipendenti a tutti i livelli di gestire compromessi apparentemente inconciliabili: tra guadagni di breve e crescita di lungo termine, concorrenza e collaborazione, struttura rigida ed emergenza, disciplina e libertà. I sistemi tradizionali si basano sulle politiche di massa, universali che prediligono alcuni obiettivi a scapito di altri. I sistemi di domani devono incoraggiare la sana competizione tra obiettivi contrapposti e permettere ai dipendenti di prima linea di ottimizzare in modo dinamico la gestione dei compromessi chiave.