Prof. Angelo Paletta Ph.D., Alma Mater

Studiorum – University of Bologna -

Department of Management

Seminario Torino - 17 marzo 2017

Centralità della valutazione dei

Dirigenti scolastici nel nuovo SNV

Valutazione dei DS

Valutazione esterna delle scuole (10%

anno)

Piano Territoriale dell'Offerta

Formativa (PTOF)

Azioni di miglioramento

della scuola Rendicontazione

sociale

Autovalutazione Istituzionale

Direttiva 18/08/2016 n. 36: la valutazione dei dirigenti scolastici

Articolo 3 comma 1

(Finalità)

1. Il processo di valutazione disciplinato con la presente direttiva è finalizzato alla valorizzazione e al miglioramento professionale dei Dirigenti nella prospettiva del progressivo incremento della qualità del servizio scolastico.

Le finalità della valutazione dei Dirigenti scolastici

AREE CORRISPONDENTI ALLE

DIMENSIONI PROFESSIONALI

Rif. Legge

107/2015

VALUTAZIONE

PER AREA PESI

VALUTA

ZIONE

Direzione unitaria, promozione della

partecipazione … competenze gestionali

e organizzative finalizzate al

raggiungimento dei risultati

lettera a,d,e

Art. 1. c.93 60%

Valorizzazione delle risorse

professionali, dell’impegno e dei meriti

professionali

lettera b Art.

1. c.93 30%

Apprezzamento del proprio operato

all’interno della comunità professionale e

sociale

lettera c Art.

1. c.93 10%

La valutazione di prima istanza del Nucleo

A B C D

A B C D

A B C D

A

B

C

D

VALUTAZIONE DI PRIMA ISTANZA DEL NUCLEO

A

Pieno

raggiungimento

degli obiettivi

Direzione unitaria, promozione della partecipazione … competenze

gestionali e organizzative finalizzate al raggiungimento dei risultati

…………...

Valorizzazione delle risorse professionali, dell’impegno e dei meriti

professionali …………...

Apprezzamento del proprio operato all’interno della comunità

professionale e sociale …………...

Direttiva 18/08/2016 n. 36: la valutazione dei dirigenti scolastici

Articolo 1 comma 1

(Oggetto)

1. La presente direttiva ha per oggetto la valutazione dell'attività

dei dirigenti scolastici, ne disciplina il procedimento, con

particolare riferimento alla rilevazione delle azioni

organizzative e gestionali poste in atto dal dirigente scolastico in

relazione agli obiettivi assegnati con l'incarico dirigenziale e ai

risultati ottenuti.

Le finalità della valutazione dei Dirigenti scolastici

La professionalità dei dirigenti scolastici

• La letteratura internazionale offre evidenze convergenti in merito al ruolo dei dirigenti scolastici come “leader per l’apprendimento”.

• I dirigenti scolastici possono rappresentare la figura singolarmente più importante all’interno dei sistemi educativi per promuovere il miglioramento scolastico e l’efficacia delle scuole.

• La questione non è se i dirigenti scolastici fanno “la differenza”, ma in che modo, attraverso cioè quali valori, qualità, pratiche contribuiscono a sviluppare ambienti organizzativi e professionali efficaci per l’insegnamento e l’apprendimento.

Tabella 1 - Soddisfazione lavorativa del dirigente

Componenti

Soddisfazione rispetto

alla professione e

all’ambiente

lavorativo

Percezione della

valorizzazione della

professione da parte

della società

1. I vantaggi della professione sono chiaramente superiori

agli svantaggi .629 .491

2. Se potessi scegliere di nuovo, sceglierei ancora di fare il

dirigente .688 .086

3. Lavorare in questo istituto mi piace .675 -.440

4. Consiglierei il mio istituto come un buon posto in cui

lavorare .642 -.467

5. Ritengo che la professione di dirigente sia valorizzata

nella società̀ .430 .658

6. Sono soddisfatto/a dei miei risultati in questo istituto .717 -.108

7. Tutto considerato, mi ritengo soddisfatto/a del mio lavoro .756 .031

Una professione sotto pressione!

Grafico 9 – La distribuzione dei punteggi fattoriali delle due componente della domanda sulla soddisfazione lavorativa del dirigente scolastico a seconda del tipo di scuola

Una professione sotto pressione! Grafico 7 - Aspetti che limitano l’efficacia del lavoro del dirigente scolastico

UNIBO-INDIRE 2017, in corso di pubblicazione

Grafico 4 – Il grado di condivisione della leadership

Una persona sola al comando?

Grafico 5 - Apertura del dirigente alle figure di sostegno esterno

Educational leadership: sintesi della letteratura

• Personalità e tratti distintivi dei leader o Leaders are different from their followers!

o Leadership dipende da chi sono i leader e non da quello che fanno!

• general intelligence, problem solving skills, self-confidence, emotional stability, extraversion, and internal locus of control, openness to experience, conscientiousness and self-efficacy (Leithwood et al. 2006)

o “Great man theories”

o Gender matter! (Kru ̈ger 1994)

• Comportamenti dei leader (cosa fanno?) o Sergiovanni (1984)

• Funzioni tecniche; Funzioni educative; Funzioni relazionali; Funzioni simboliche; Funzioni culturali

o Hughes (1985) (time principals spend on various tasks)

• administrative leader

• educational leader

o Relationship-oriented and task-oriented styles (Leithwood et al. 1990)

o Instructional vs transformational leadership (Hallinger & Murphy 1985; Leithwood 2010)

o Autocratic/Democratic styles of leadership (Top down vs Bottom-up) (Paletta 2015)

Contingency Theory (Fiedler 1967)

“JUST IN TIME” leadership

Ambiente esterno

(contesto socio economico culturale)

Personalità, tratti distintivi

e comportamenti

dei leader

Ambiente interno

(contesto organizzativo e professionale)

Situational leadership

Leader diversi per contesti diversi!

Scuole primarie Versus scuole secondarie

La tipologia istituzionale (licei vs istituti professionali), la dimensione,

la diversificazione, la frammentazione territoriale contano!

Scuole con elevato capitale professionale Versus scuole con basso

capitale professionale

Scuole in contesti socio economico e culturali poveri Versus scuole

con un SEC di contesto e degli studenti-famiglie basso

Scuole in contesti dinamici in rapido cambiamento Versus scuole in

contesti relativamente stabili

Scuole in crisi da ristrutturare Versus scuole con una perdurante

reputazione di eccellenza

Life cycle leadership

Stili diversi nelle diverse fasi della carriera dirigenziale start: ispettivo/autoritario sviluppo: team principal/autorevole maturità: strategico declino: derive manageriali

Leadership ed efficacia della

scuola: cosa sappiamo?

• Gli effetti della leadership sugli apprendimenti degli

studenti sono principalmente indiretti, mediati da

ciò che accade nel core pedagogico della scuola,

ovvero l’ambiente di apprendimento, ampiamente

inteso come clima a scuola e in classe, auto-

efficacia, soddisfazione lavorativa dei docenti

(Mulford, Silins, 2003; Bruggencate et. al. 2012; Fullan

& Langworthy, 2014; Paletta, 2015; 2016).

Esiti formativi e apprendimenti degli

studenti

Auto-efficacia individuale

Auto-efficacia come gruppo

DIREZIONE STRATEGICA

Contesto scolastico

Ambiente di apprendimento

Risultati

Educational Leadership

Un framework generale

Grafico 16 – Punteggi standardizzati dell’unica componente estratta dalla domanda sulle pratiche didattiche collaborative in diverse macro-aree geografiche

Grafico 14 - Punteggi standardizzati dell’unica componente della sotto-scala sull’auto-efficacia degli insegnanti nella didattica a seconda della macro-area geografica

Fonte: Ricerca UNIBO_INDIRE 2017 (in corso di pubblicazione)

UN MODELLO AD EFFETTI INDIRETTI

M odello ad effetti

indiretti

variabile dipendente

=student learning)

variabile latente

=pr incipal leadership

variabili di

mediazione= ambiente

di apprendimento

variabili antecedenti=

contesto scolastico e

tratti individuali

Principal Leadership

Direzione strategica

Struttura organizzativa e

processi operativi

Autovalutazione e miglioramento

Sviluppo del capitale

professionale

Sviluppo delle reti educative

Learning and instruction

environment SCHOOL

LEVEL

Student Learning

Learning and instruction

environment CLASSROOM

LEVEL

La leadership efficace

• In che modo il dirigente scolastico contribuisce a determinare l’ambiente di apprendimento all’interno delle scuole?

• I dirigenti fanno ricorso al medesimo repertorio base di pratiche di leadership, ma i modi in cui i leader applicano queste pratiche, non le pratiche stesse, sono il risultato di un processo di adattamento al contesto, piuttosto che essere la conseguenza meccanicistica delle caratteristiche del contesto…

• Cò che fa la differenza non è soltanto “cosa” fanno I dirigenti, ma anche con “chi” e “come”!

• Leadership è una variabile complessa di cui

possiamo catturare il significato e il valore

attraverso prospettive complementari:

① Le percezioni personali (e autoreferenziali) del DS rilevate attraverso

le risposte ad un questionario di autovalutazione

② Le percezioni esterne (inevitabilmente soggettive) di ricercatori

esterni in un’intervitsa al Dirigente Scolastico

③ L’esperienza di leadership analizzata attraverso le chiavi di lettura

soggettive degli insegnanti

④ Il punto di vista qualificato delle figure di leadership distribuita a più diretto contatto con il dirigente scolastico

⑤ L’osservazione sul campo, testimonianza diretta ma parziale dell’azione di leadership

Tabella 16 - Leadership del dirigente scolastico: allineamento strategico agli obiettivi della scuola

Componente

1

1. Rende chiara e comprensibile la visione di sviluppo della scuola, fornendo un senso di

scopo comune e condiviso .920

2. Si impegna affinché le risorse a disposizione vengano utilizzate in modo coerente con

gli obiettivi della scuola .892

3. Supporta i docenti a comprendere la relazione tra gli obiettivi della scuola e le

indicazioni provenienti dal ministero .937

4. Diffonde la leadership tra i docenti, valorizzando le competenze e le capacità di

coordinamento presenti nella scuola in modo coerente con gli obiettivi perseguiti .935

5. Discute gli obiettivi della scuola e le strategie per raggiungerli con i docenti negli

incontri e nelle riunioni .945

6. Incoraggia i docenti a riflettere se gli obiettivi professionali individuali sono coerenti

con gli obiettivi della scuola e le sue priorità .932

7. Presta attenzione alle opinioni dei docenti relativamente ai problemi che s’incontrano

nel perseguimento degli obiettivi della scuola .894

8. Aiuta a chiarare il significato specifico degli obiettivi della scuola in termini di

implicazioni pratiche per il curriculum e la didattica .935

9. Si impegna a orientare i docenti verso obiettivi ambiziosi di miglioramento degli

apprendimenti degli studenti .942

10. Si impegna affinché le classi, i dipartimenti e altri gruppi definiscano obiettivi di

miglioramento degli apprendimenti realistici e coerenti con la visione di sviluppo

della scuola

.938

11. Definisce attività di formazione per i docenti che siano coerenti con gli obiettivi della

scuola .897

Grafico 26 - Punteggi standardizzati dell’unica componente della domanda sulle pratiche di allineamento strategico del dirigente scolastico in diverse macro-aree geografiche

Grafico 27 - Coefficienti standardizzati delle risposte dei dirigenti e docenti delle stesse scuole sull’al lineamento strategico agli obiettivi della scuola

Distribuzione percentuale delle scuole a seconda del quadrante in cui sono collocate: Quadrante A (in alto a destra) – 34%

Quadrante B (in basso a destra) – 21,6% Quadrante C (in basso a sinistra) – 22%

Quadrante D (in alto a sinistra) – 22,4%

Tabella 17 - Leadership del dirigente scolastico: gestione dei processi di autovalutazione e miglioramento

Componente

1

1. Si assicura che i docenti utilizzino i risultati derivanti dalla autovalutazione della

scuola (sugli apprendimenti o su altri ambiti) per programmare le attività didattiche .940

2. Si assicura che i risultati dell’autovalutazione siano conosciuti anche al di fuori del

Nucleo Interno di Valutazione e diffusi a tutti i docenti .921

3. Si impegna a indirizzare l’attenzione dei docenti sugli aspetti critici

dell’insegnamento e dell’apprendimento evidenziati dall'autovalutazione .937

4. Valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi di miglioramento della scuola,

utilizzando indicatori oggettivi (es. risultati di prove di apprendimento, questionari

standardizzati, ecc.)

.912

5. Incoraggia regolarmente i docenti a valutare i progressi verso il raggiungimento degli

obiettivi di miglioramento .943

6. Ascolta le opinioni e presta attenzione alle problematiche incontrate dai docenti

nell'attuazione delle azioni di miglioramento .894

7. Supporta i gruppi professionali che manifestano carenze nella

progettazione/implementazione delle azioni di miglioramento .931

8. Si preoccupa che il punto di vista delle famiglie sia tenuto in considerazione nei

processi di autovalutazione e miglioramento .844

9. Crea opportunità di discussione delle nuove idee rilevanti per il piano di

miglioramento scolastico e possibilità per i docenti di imparare reciprocamente .926

Grafico 27 - Punteggi standardizzati dell’unica componente della domanda sulla guida dei processi di autovalutazione e miglioramento da parte del dirigente scolastico in diverse macro-aree geografiche

Grafico 29 – Coefficienti standardizzati delle risposte dei dirigenti e docenti delle stesse scuole sulla guida dei processi di autovalutazione e miglioramento

Distribuzione percentuale delle scuole a seconda del quadrante in cui sono collocate: Quadrante A (in alto a destra) – 23,8%

Quadrante B (in basso a destra) – 29,3% Quadrante C (in basso a sinistra) – 28,5%

Quadrante D (in alto a sinistra) – 18,4%

• ….abbiamo bisogno di semplificare i nostri modelli cognitivi sulla leadership del dirigente scolastico schematizzando le pratiche in un framework semplice ed immeditamente operativo

Processi direzionali

• Analisi delle pratiche di leadership

• Le pratiche di leadership dei dirigenti scolastici

possono essere ricondotte a cinque principali

processi direzionali: o pratiche di direzione strategica

o pratiche di organizzazione della didattica

o pratiche di valutazione e miglioramento

o pratiche di sviluppo del capitale professionale

o pratiche di gestione delle alleanze strategiche

Grafico 15 – Priorità del Piano di Miglioramento della scuola

Nu

me

ro d

i P

rio

rità

Numero obiettivi di processo

Numero obiettivi e priorità

Scuole statali

Numero priorità e obiettivi nel RAV

Verbo non presente 11%

Maggiore addestramento

Punteggio delle classi della scuola secondaria in matematica

Comunicare, collaborare e partecipare

Valutazione interna ed esterna

Prove di ingresso nella prima media

Episodi di devianza e bullismo

Verbo non presente: 11%

Conclusioni

• La leadership fa la differenza

• Approcci diversi per contesti diversi

• Il repertorio di base delle pratiche di leadership è il

medesimo

• Pratiche, processi direzionali e principi manageriali

vanno letti rispetto al contesto esterno ed interno

alla scuola, valutandone la coerenza, rilevanza,

significatività