Lo strano caso dell’insetto stecco: anfigonia e partenogenesi
Seminario "Lo strano caso dei numeri in azienda"
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Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini Lo strano caso dei numeri in azienda l’arte di trasformare dati in informazioni Udine, 5 maggio 2011 STATISTICS STATISTICS FOR FOR BUSINESS MANAGEMENT BUSINESS MANAGEMENT A cura di Alessandro Braida (Partner COVECO Srl)
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Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uominiConsulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
Lo strano caso dei numeri in aziendal’arte di trasformare dati in informazioni
Udine, 5 maggio 2011
STATISTICSSTATISTICSFORFOR
BUSINESS MANAGEMENTBUSINESS MANAGEMENT
A cura di Alessandro Braida (Partner COVECO Srl)
Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uominiConsulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
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Lo Statistics for business management è un insieme di metodistatistici utilizzabili per la raccolta, l’organizzazione e l’analisi dei datiaziendali, a supporto di decisioni manageriali prese in condizionidi incertezza (M.R. Ferrante).
Non parliamo di Statistica metodologica ma di Statistica applicata:“Lo statistico applicato è come l’artigiano con la cassetta degliattrezzi”.
Lo Statistics for business management è un approccio da applicarealle diverse aree aziendali: Produzione, Commerciale, Contabilitàe Controllo di gestione, Risorse umane, Marketing, Finanziaria,ecc.
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Produzione: controllo di qualità, gestione delle scorte, distribuzionedel prodotto sul territorio
Commerciale: previsione delle vendite, determinazione del prezzo
Contabilità e controllo gestione: certificazione del bilancio,determinazione dei costi
Risorse umane: questionari di selezione, misurazione delleperformance
Marketing: ricerche di mercato, analisi delle performance deiProdotti
Finanziaria: valutazione del rischio di credito
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Come opera un consulente attraverso lo Statistics for businessmanagement?
• Definizione del problema
• Reperimento dati
• Individuazione dello strumento statistico opportuno
• Analisi dei dati
• Valutazione della affidabilità dei risultati
• Interpretazione e comunicazione dei risultati
Supporto al management nelle scelte strategiche
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LIMITE: si sottovalutano alcuni aspetti non razionali ed informalidifficilmente misurabili ma che determinano le scelte strategichesono alla base di ogni business.
“Aspetti come fiducia, correttezza, illusione del guadagno sono statitrascurati a vantaggio di comportamenti razionali o presunti tali...”(George Akerlof, Robert Shiller).
“Il valore di quelle sessioni non era nei bilanci, era nelle teste e neicuori delle persone che venivano al nostro quartier generale inConnecticut. Volevo scavare, andare oltre i faldoni e verso i pensieriche li avevano ispirati. Dovevo vedere il linguaggio non verbale degliinvestitori, la passione che infondevano nei loro ragionamenti » (JackWelch, dal libro “Jack: Straight from the Gut”)
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1° CASE HISTORY
COME OPERARE PER SCEGLIERE CORRETTAMENTE UNA
LOCATION PER UN PROPRIO PUNTO VENDITA?
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Definizione del problema: evitare errori nella scelta della locationdove aprire un punto vendita di articoli di moda femminile. Target:signora di età tra i 35 e i 60 anni
Reperimento dati: atlante della competitività delle regioni e delleprovincie (Unioncamere)
Individuazione dello strumento opportuno: ACP e Analisi deiCluster
Analisi dei dati: riduzione del numero delle variabili edindividuazione delle caratteristiche dei Cluster
Valutazione della affidabilità dei risultati: test statistici
Interpretazione e comunicazione dei risultati: sviluppo di reportsintetici per il supporto alle decisioni della direzione aziendale
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L’analisi delle componenti principali
Il primo passo della metodologia è rappresentato dalla selezione di uninsieme di 12 variabili potenzialmente determinanti per la scelta diuna location:
• Popolazione Femminile tra i 30 i 65 anni• Densità abitativa della provincia• Numero Extracomunitari presenti in provincia• Numero di imprese di servizi presenti nel territorio• Tasso di occupazione femminile nel territorio• Importazioni nel settore moda• Reddito pro capite• Consumi pro capite• Depositi Bancari• Indice della bontà rete stradale• Indice della qualità della vita Sole24
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L’analisi delle componenti principali
L’obiettivo è quello individuare ambiti territoriali più o menoomogenei ottenendo indicazioni standard per la scelta della locationideale dove aprire un punto vendita.
Attraverso uno studio delle distribuzioni e delle correlazioni tra levariabili vengono estratte le componenti principali capaci di spiegareil fenomeno partendo dalle 12 variabili iniziali.Ogni componente principale risulterà influenzata da alcune variabiliosservate e sarà in grado di esprimere un aspetto del fenomenooggetto dello studio.
Al fine di individuare il numero di componenti principali estraibili perottenere la più efficace sintesi dei dati è stato utilizzato il criteriodell’autovalore maggiore di uno.
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t1° Comp. Struttura generale della provincia
2° Comp. Qualità della vita e sviluppo economico
3° Comp. Sviluppo rete stradale
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L’analisi dei cluster
Le tecniche di clustering raggruppano le unità statistiche consideratecon l’obiettivo di creare gruppi (Cluster) massimamenteomogenei al loro interno e massimamente eterogenei tra loro.
I dati delle variabili precedentemente indicate, modificati tenendoconto delle risultanze dell’ACP, sono stati quindi “clusterizzati”.
I risultati dell’analisi evidenziano 6 Cluster nei quali le provincievengono raggruppate con riferimento ad un criterio geografico.Tuttavia, alcune provincie presentano similarità con altre chenon appartengono alla stessa regione.
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L’analisi dei Cluster: limiti e indicazioni strategiche
La tecnica proposta per la classificazione delle provincie potrebbeessere replicata sui dati relativi ai comuni prospettando l’apertura diun’attività laddove ci sono analogie con i punti vendita giàdislocati in zone redditizie.
Tuttavia, anche le tecniche della statistica multivariata (ACP eCLUSTER) forniscono delle indicazioni basate su un numero divariabili molto basso che, tra l’altro, possono anche non incidere inmaniera decisiva sui fattori che influenzano il business.
Risulta, pertanto, fondamentale indagare ulteriormente su altriaspetti meno formali e prevedibili.
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Variabili“formali”
Struttura generaledella provincia
Qualità della vita esviluppo economico
Sviluppo retestradale
Altri dati aziendali
Variabili“informali”
Pianificazioneurbanistica
Compatibilitàcommerciale
Parcheggio
Cultura locale
Variabili“formali”
Struttura generaledella provincia
Qualità della vita esviluppo economico
Sviluppo retestradale
Altri dati aziendali
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Pianificazioneurbanistica
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Parcheggio
Cultura locale
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2° CASE HISTORY
COME SI DISLOCANO GEOGRAFICAMENTE I CLIENTI DI UNA
STRUTTURA SANITARIA PRIVATA?
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Dislocazione geografica dei clienti: ipotesi e deduzionistatistiche
L’azienda lamentava un’insufficiente capacità di attrarrepotenziali pazienti residenti nei comuni geograficamentelimitrofi alla sede della struttura.
Ipotizzando una possibile espansione a macchia d’olio sul territorioveniva richiesto un intervento consulenziale mirato a sviluppare unacampagna di comunicazione da veicolare attraverso canalistrettamente locali.
Dopo un’analisi statistica sulla provenienza geografica deipazienti l’intervento consulenziale è stato ricalibrato in quantoerano necessari altri strumenti per rilanciare il fatturato.
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Ipotesi espansione regolare (a macchia d’olio)
Attività conseguenti
• campagna di comunicazione nelle scuole dei comuni limitrofi
• gestione delle relazioni su base locale
• comunicazione localizzata
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Km distanza dallo studio
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Deduzione dall’analisi statistica (espansione a macchia diinchiostro)
Attività conseguenti
Comunicazione su base multi-locale
Individuazione delle cause dell’infezione e successiva propagazione
Replicazione delle cause per innestare la viralità
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Rappresentazione grafica espansione dedotta (a macchiad’inchiostro)
N.B.: le stelle rappresentano le località da sviluppare
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Qualche conclusione
1.Le aziende dispongono di elevate quantità di dati spesso nonconsiderati per prendere le decisioni strategiche
2.Le evidenze empiriche che emergono dalle analisi statistiche a voltecontraddicono le rappresentazioni comuni della realtà
3.Analisi statistiche anche complesse non sono sufficienti a fornire alconsulente o al dirigente aziendale una rappresentazione completadella realtà nella quale è calato il business aziendale
4.Solo confrontando le analisi statistiche con altre informazioni“informali” è possibile individuare soluzioni adeguate ai problemiaziendali
