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IN QUESTO NUMERO: PER I CFO E I CIO IL SUCCESSO È UNA QUESTIONE DI COLLABORAZIONE

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Indice

4 Beyond Budgets: la nuova dinamica CIO/CFO

6 Ripensare il business con le business network

8 Trasformazione digitale: distinguere tra clamore e realtà

10 Come accelerare l'innovazione sulla “terza piattaforma”?

12 Stravolgere la propria natura è il prezzo che le aziende devono pagare per essere competitive?

14 Analytics for Everyone – From the Shop Floot to the Top Floor

16 Cybersecurity: è tempo di cambiare mentalità?

18 L’imperativo per le aziende moderne: creare una strategia di Business Intelligence

20 Trasformare l'IT: sviluppare nuove applicazioni per alzare l'asticella della competitività

22 Stravolgere per non essere stravolti

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In questo numero Ingrid-Helen Arnold, membro del Global Managing Board di SAP, nonché Chief Information Officer e Chief Process Officer di SAP SE, si sofferma sulle nuovissime forme di collaborazione che sta osservando nelle sale riunioni di tutto il mondo, in particolare tra il CFO e il CIO.

Rob Mihalko, Vice President of Solution and Customer Marketing per Ariba, società del gruppo SAP, invita a disfarsi dei modelli di business obsoleti e di passare a un business network più collaborativo. Jonathan Becher, Chief Digital Officer di SAP SE, rivela i tre fattori critici di una trasformazione digitale di successo. Nel pieno avanzare della trasformazione digitale si profila l'inizio di una “fase dell'innovazione”, e Philip Carter, Vice President of Enterprise Infrastructure and Software per IDC, ha una guida da proporre per questa nuova era. Dinesh Sharma, Vice President of Portfolio Marketing per SAP SE, spiega come è possibile creare opportunità da uno stravolgimento per trovare un vantaggio competitivo. Un altro lo si potrebbe trovare in un unico prodotto capace di fornire funzionalità di analisi a ogni utente nell'azienda, e Karuna Mukherjea, Senior Director of Project Marketing per SAP SE, ne parla approfonditamente. Mark Testoni, CEO di SAP National Security Services, prende in esame lo stato di evoluzione della sicurezza informatica, suggerendo come non farsi sorprendere dalle minacce. Solo il 10% delle organizzazioni oggi utilizza strumenti di analytics in modo efficace: la tua azienda è tra quelle? Steve McHugh, Director of Marketing for Business Intelligence per SAP SE, e Pat Saporito, Senior Director del Global Center of Excellence for Business Intelligence di SAP SE, vogliono che tu faccia parte di quel club, suggerendoti le best practice per creare una valida strategia di business intelligence. Dr. Jordan Cao, Director of SAP HANA Product Marketing per SAP SE, è convinto che tu possa creare applicazioni capaci di alzare l'asticella della competizione a favore della tua azienda. Infine, nella nostra rubrica fissa Stravolgere per non essere stravolti, Pierre Leroux, Director of Predictive Analytics Product Marketing di SAP, spiega in che modo l'analisi predittiva può ridefinire il modus operandi della tua azienda.

Benvenuti nell'ultimo numero di Digital Business

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La digitalizzazione mette d'ac-cordo l'informatica e la gestione finanziaria. Il reparto IT ha assunto con sempre maggior convinzione il ruolo di promotore dell'innova-zione, rendendo possibili nuovi modelli di business. In questo con-testo, la collaborazione con il CFO diventa essenziale. La responsabi-lità di condurre i progetti al risul-tato auspicato dovrebbe essere ripartita tra le due figure. Ciò è possibile solo quando la funzione finanziaria lavora spalla a spalla con il team che si occupa della tecnologia. Da buoni partner, il CIO e il CFO devono dotarsi di una tabella di marcia ed essere responsabili in modo congiunto per avere la certezza di vedere materializzati tutti i benefici desiderati. Quando il CFO viene inco-raggiato a interessarsi attivamente all'innova-zione tecnologica e a come l'IT può promuovere gli interessi del business, il CIO acquisisce un partner e un convinto sostenitore della sua causa già nelle prime fasi del processo.

Un ulteriore elemento cruciale dell'allineamento, spesso trascurato, è il fatto che il CFO tende a diventare un convinto sostenitore della gover-nance esercitata dal CIO sullo sviluppo e l'imple-mentazione dell'IT. In questi ultimi anni, i respon-sabili delle aree aziendali hanno progressivamente bypassato il reparto IT inve-stendo e decidendo autonomamente sulle grandi questioni tecnologiche, specie per quel che riguarda le soluzioni cloud. Questo significa che i CIO sono stati costretti a intervenire sem-pre a posteriori sui problemi di sicurezza e inte-grità. Di tutti i dirigenti, il CFO è l'ultimo che andrebbe a eludere le buone pratiche di gover-nance per appoggiare progetti tecnici azzardati. Questa visione condivisa dei meriti della strut-tura, dell'efficienza e della stabilità non deve essere sottovalutata.

Beyond Budgets: la nuova dinamica CIO/CFO

Ingrid-Helen Arnold

Membro del SAP Global Managing Board, Chief Information Officer e Chief Process Officer, SAP SE

In questi ultimi tempi le mie riunioni con i clienti hanno assunto forme alquanto diverse. Il CIO e il CFO si trovano sempre più spesso attorno allo stesso tavolo per discutere insieme di innova-zioni e nuove soluzioni. È uno sviluppo dai risvolti particolarmente interessanti, indicativo di come la dinamica tra i due ruoli sia mutata. Certo, non è qualcosa che accade in tutte le aziende. Tuttavia, sono convinta che sia cruciale per l'economia digitale che i direttori finanziari inizino ad interessarsi all'innovazione, e che i direttori informatici imparino a relazionarsi a livello strategico con i vertici della struttura finanziaria.

Quella che sembra emergere è la figura di un CFO che sta diventando più partecipe delle deci-sioni aziendali strategiche, anziché concentrarsi unicamente sul contenimento dei costi. Sull'al-tro versante appare sempre più evidente come i cambiamenti introdotti nella funzione IT dalla digitalizzazione e dalla connettività inducano i CIO ad assumersi la responsabilità non solo di una gestione operativa solida e stabile, ma anche della guida all'innovazione. È noto il mar-cato e sano scetticismo che i CFO nutrono verso metriche intangibili, orientate al futuro, e busi-ness case di dubbia fondatezza. Sanno dove andare a scavare per trovare il valore sottostante per il business e hanno un debole per la traspa-renza. I CIO scorgono in questo atteggiamento una risorsa importante e trasformano il CFO in un alleato nella loro spinta verso l'innovazione del business.

IL REPORTING NON È L'UNICA COSA CHE CONTA

Ferma restando l'importanza della reportistica, mi rendo conto che i CFO stanno diventando sempre più responsabili dell'implementazione della strategia finanziaria, mentre i CIO appa-iono come le figure essenziali per tradurre quella strategia in azione. Si tratta di mettere insieme la conoscenza della tecnologia e i processi in grado di fornire innovazione alle organizzazioni.

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PROGREDIRE INSIEME

Una solida alleanza tra CFO e CIO punta su inno-vazioni che vanno al di là di un approccio incen-trato sul progetto. L'in-memory computing ne è un perfetto esempio. Per l'IT, l'elaborazione dei dati direttamente nella memoria primaria rap-presenta un'architettura di nuova generazione che consente un salto di qualità in termini di sta-bilità e prestazioni a ogni livello. L'organizzazione finanziaria non può che trarre beneficio dalla coesistenza dell'elaborazione transazionale e analitica nello stesso sistema. Diventa possibile generare report in tempo reale e ottenere infor-mazioni preziose su ciascuna transazione, elimi-nando i ritardi e le incompatibilità inevitabili quando le analisi avvengono in sistemi diversi, totalmente eterogenei.

Con l'in-memory, il CIO offre un vantaggio all'im-presa sul piano della precisione e della tecnolo-gia, mentre il CFO è messo in condizione di eli-minare quei costi che in precedenza non era possibile identificare per via dei ritardi nel repor-ting o per mancanza di chiarezza. Con l'integra-zione dei dati delle infrastrutture, il CIO assicura una solida piattaforma di innovazione sulla quale poter sviluppare applicazioni trasparenti.

Progetti di questo tipo costituiscono enormi opportunità per i CFO e i CIO, che possono così trovare un terreno comune sul quale condividere la vocazione per l'eccellenza, la buona gover-nance, la sicurezza e l'innovazione. Una comu-nione d'intenti a livello dirigenziale così forte e allineata è un'autentica ricetta per la crescita aziendale e per il successo nell'economia digitale.

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Scopri in che modo un CFO e un CIO possono stringere una partnership per l'innovazione

Puoi seguire Helen su Twitter @Arnold_IH

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In un mondo in cui le attività imprenditoriali hanno ramificazioni nel mondo intero, nessuna azienda può dirsi isolata. Perché allora la tua azienda, come del resto tante altre, sembra ancora andare avanti come se fossimo nell'era industriale? Quando i processi di business sono compartimentati tra reparti, aziende e applica-zioni, i dati non riescono a raggiungere i luoghi in cui servono. Le comunicazioni con i clienti, i dipendenti, i partner e i fornitori non sono coe-renti. E la tua capacità di innovare – l'aspetto più importante della crescita aziendale nell'era digi-tale – viene ostacolata.

Con un sistema collegato in rete, basato sul cloud e di tipo consumer, l'azienda può miglio-rare la collaborazione e l'innovazione con i part-ner commerciali, espandendosi ben oltre i limiti ritenuti precedentemente possibili. È qui che entra in gioco una business network, una piatta-forma che supporta i nuovi modelli di business ricettivi verso l'innovazione. Cosa sono le busi-ness network e come stanno cambiando il modo in cui vengono gestite le aziende? Prendiamo in esame tre modi in cui la tua azienda, indipen-dentemente dal settore in cui opera, può trarre vantaggio da questa piattaforma capace di cam-biare le regole del gioco.

CONNETTIVITÀ

Con sempre maggior frequenza, le aziende si affi-dano alle competenze, capacità e risorse dei loro partner esterni per eseguire funzioni che non rien-trano fra le competenze del loro core business. I dipendenti lavorano praticamente da qualsiasi luogo. Un'azienda potrebbe trovarsi a collaborare con business partner lontani migliaia di chilometri. In questo contesto, la semplificazione della con-nettività diventa imprescindibile.

I business network creano una connessione sem-plificata tra persone, aziende, processi di business e dati. Le aziende che ti forniscono beni e servizi possono utilizzare la stessa interfaccia per intera-gire con la tua azienda e molte altre organizzazioni acquirenti. I buyer della tua azienda possono attin-

gere a una vasta rete di fornitori globali qualificati e gestire l'insieme delle attività di collaborazione con questi fornitori utilizzando la stessa interfaccia. Questo nuovo livello di connettività con i tuoi part-ner commerciali può aiutare la tua azienda a cen-trare il successo.

Le business network, come Ariba® Network, rap-presentano una piattaforma sicura e flessibile per la connettività caratterizzata da flessibilità e scala-bilità, in grado di aiutare a semplificare la collabo-razione con i business partner di tutto il mondo. Ariba Network propone un sistema di connettività aperto e standardizzato che mette in relazione i buyer della tua azienda con i fornitori, senza alcuna discontinuità, indipendentemente dalla loro dimensione, ubicazione o vocazione tecnologica. È una moderna piattaforma IT che rende il commer-cio basato sul cloud un'attività semplice sia per gli addetti ai lavori sia per i clienti. Per chi compra così come per chi deve acquistare, essere collegati ad Ariba Network significa poter accedere ad un più efficiente processo di collaborazione per la gestione di una transazione: che si tratti di un con-tratto, catalogo, service entry sheet, ordine d'ac-quisto, conferma d'ordine, avviso di spedizione, fattura o pagamento. Operando all'interno di un business network si creano le premesse per realiz-zare un maggior numero di operazioni con i propri partner commerciali. COERENZA

Uno dei maggiori inconvenienti del vecchio modello di business a compartimenti stagni era la mancanza di coerenza e trasparenza tra reparti, processi di business e aziende. Oggi i tuoi clienti, fornitori e, ovviamente, dipendenti si aspettano un' esperienza coerente nelle loro interazioni. Affidandosi ai business network come piattaforma per gestire la collaborazione tra le aziende, diventa possibile creare processi di business omogenei, senza discontinuità e conformi alle regole. La validazione automatiz-zata delle regole e dei requisiti all'interno della rete riduce gli errori e pone le basi per la confor-mità ai processi e alle normative.

Ripensare il business con le business network

Rob Mihalko

Vice President Solution and Customer Marketing, Ariba, società del gruppo SAP

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Non è tuttavia solo una questione di conformità; le business network assicurano trasparenza e intelligence all'interno di un quadro omogeneo di dati e analisi.

Attraverso l'orchestrazione di relazioni, sistemi, processi e informazioni, i business network offrono a te e ai tuoi partner commerciali un'u-nica visione corretta dei fatti. Analisi delle reti condotte in tempo reale, dati di terzi e utili approfondimenti forniti dalle community costi-tuiscono in assoluto le informazioni necessarie per assumere decisioni più brillanti e incisive su partner commerciali, operazioni, tendenze di mercato, capitale circolante, e non solo.

INNOVAZIONE

L'innovazione è l'atto finale e cruciale nel futuro del business. Introducendo un principio di flessi-bilità nel tuo ecosistema, le business network possono agevolare la creazione di business model agili e adattativi, capaci di supportare e trainare l'innovazione. Con il supporto per l'inno-vazione diventa possibile restare competitivi in un ambiente in costante evoluzione.

Attraverso le reti business-to-business non sono solo i dipendenti a partecipare all’innovazione. Clienti e partner possono essere inseriti in quello che un tempo era un processo isolato, aprendo la strada a una cultura della co-innovazione basata su un più ampio panorama di persone e idee. E l’innovazione che ne risulta può aiutare l’azienda a crescere in modi un tempo inimmaginabili.

Scopri di più sulle business network e su come possono aiutare la tua azienda a promuovere l'innovazione.

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Leggi altri articoli sull'utilizzo delle business network per essere vincenti nell'economia digitale

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Trasformazione digitale: distinguere tra clamore e realtàL'espressione "trasformazione digitale" è entrata ormai a pieno titolo nel lessico economico con-temporaneo. Ma cosa significa veramente? Rap-presenta la più recente tendenza da cavalcare o una vera opportunità? È solo un'arma in più nelle mani di consulenti e fornitori desiderosi di vendere un sempre maggior numero di articoli?

Come molte espressioni ad effetto, la trasforma-zione digitale può avere significati diversi a seconda dei vari soggetti. Occorre pertanto riflettere su quali siano i veri requisiti della tra-sformazione digitale. Sono almeno tre, a mio parere, gli elementi imprescindibili in qualsiasi trasformazione digitale di successo: • Una nuova customer experience. Tutte le

aziende o quasi vogliono offrire un'esperienza incredibile alla clientela e in passato ho illu-strato i cinque passaggi necessari per trasfor-mare in realtà le aspirazioni di customer expe-rience. Mentre questi passaggi sono destinati a migliorare una customer experience esi-stente, la trasformazione digitale chiama in causa un cambiamento radicale dell’espe-rienza o, più verosimilmente, una esperienza completamente nuova. Per i consumatori di musica, ad esempio, la possibilità di scaricare un album anziché acquistarlo in un negozio è stata certamente un'esperienza nuova. La musica è diventata un bene più facile da por-tare con sé e da condividere. Con il passare del tempo questa esperienza si è ulterior-mente modificata, rendendo possibile acqui-stare singoli brani anziché interi album. Le canzoni hanno rapidamente soppiantato gli album nel ruolo di colonna portante dell’in-dustria musicale.

• Un nuovo modello di business. Nel corso degli ultimi due decenni, le aziende hanno investito massicciamente nell’ottimizzazione dei propri processi di business, ricavandone consistenti miglioramenti della produttività. Nell’economia digitale, i modelli di business esistenti sono soggetti a fenomeni di “rapida delocalizzazione, stravolgimento e, in casi estremi, di completa distruzione”. Per prose-guire con l’esempio della musica, in epoca

recente si è assistito a uno spostamento del modello di business, con il passaggio dal pos-sesso della musica al noleggio, con la conse-guente modifica della definizione del prezzo dalla singola transazione al canone mensile. Questo cambiamento ha assunto proporzioni tali da indurre Apple, uscita vincitrice nell’e-sperienza precedente dell’industria musicale, a seguire la scia.

• Un nuovo modello di creazione del valore. Il tradizionale processo di R&D punta a svilup-pare e lanciare sul mercato prodotti a tempi e costi minimi, rispondendo nel contempo ai bisogni percepiti della clientela. A ben vedere, lo fa ignorando gli interessi di qualsiasi sog-getto interessato tranne l’organizzazione e i suoi clienti. La co-creazione, d’altro canto, è focalizzata sugli interessi di tutte le parti in causa (fornitori, distributori, dipendenti e il pubblico in generale) e sul modo in cui esse interagiscono le une con le altre. Così facendo, l’accento viene posto sull'ottimizzazione delle dimensioni del mercato complessivo per l’e-cosistema nella sua più ampia accezione, non limitata alla quota di valore acquisita dall’or-ganizzazione. Nel settore della musica, la co-creazione è rara; le persone creano le pro-prie playlist e stazioni radio, ma non acquisi-scono valore economico.

Numerose organizzazioni hanno compiuto pro-gressi facendo leva su uno o due di questi ele-menti, mentre sono rare quelle che li hanno adot-tati tutti e tre. Per avere un’idea dei connotati che può assumere un’autentica trasformazione digi-tale può essere utile soffermarsi sulla strategia di Airbnb. Ecco in che modo l’azienda ha creato: • Una nuova customer experience. Anziché

soggiornare in una camera d’albergo, i clienti vengono ospitati in abitazioni private. Gli ospiti spesso intrecciano relazioni personali con i padroni di casa, ottengono informazioni preziose sulle cose da fare e da vedere secondo l’ottica di una persona del posto, e scoprono attrattive completamente diverse da quelle tradizionalmente suggerite con le formule di alloggio tradizionali.

Jonathan Becher

Chief Digital Officer, SAP SE

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• Un nuovo modello di business. Quello di Air-bnb è un modello peer-to-peer, in cui i clienti utilizzano il sito Web della società per affittare una sistemazione presso le abitazioni di citta-dini locali. Il servizio è gratuito per i consuma-tori e Airbnb realizza ricavi tramite una com-missione applicata ai proprietari. L’azienda mantiene una struttura agile, perché la mag-gior parte delle mansioni generalmente spet-tanti al tradizionale operatore della ricettività vengono assolte dai proprietari delle case. Cresce man mano che fa incontrare nuovi ospiti con i padroni di casa, anziché limitan-dosi ad ampliare il numero di proprietari aderenti.

• Un nuovo modello di creazione del valore. Se chi viaggia per affari si affida tradizionalmente al criterio dell'affinità di marca nella scelta dell'albergo, i viaggiatori per vacanza tendono invece a scegliere in base al prezzo e alla posi-zione. Nel modello Airbnb, gli host possono creare le proprie value proposition esclusive, indicando ad esempio le caratteristiche delle stanze, gli esercizi commerciali nei paraggi, e persino la personalità degli altri occupanti. Con l'aggiunta della funzionalità Wish List, gli ospiti contribuiscono alla creazione di queste proposte inserendo le proprie destinazioni preferite o desiderate e condividendole con altri utenti.

Airbnb segue tutti gli elementi e, a mio parere, è un buon esempio di autentica trasformazione digitale nell'industria della ricettività.

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Leggi altri articoli sul-le tre caratteristiche culturali delle trasfor-mazioni digitali

Puoi seguire Jonathan su Twitter @jbecher

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Come accelerare l'innovazione sulla “terza piattaforma”? Già nel 2007, IDC riscontrava uno spostamento significativo verso una “terza piattaforma” basata su una combinazione di tecnologie cloud, mobile, social e Big Data. Ora, a riprova della veridicità delle nostre previsioni per il 2016, siamo convinti che quello nel quale ci accingiamo ad entrare sia il periodo più delicato in assoluto nell'era della terza piattaforma: la “fase dell'innovazione”. Come è possibile allora accelerare l'innovazione nel business e quali tecnologie sono disponibili per aiutare i CIO a essere all'altezza della sfida?

Definita come un'esplosione di iniziative di crea-zione del valore, la “fase dell'innovazione”, illu-strata nell'estratto IDC dal titolo “Top CIO Deci-sion Imperatives for 2015”, deve essere basata su una nuova ondata di tecnologie di base. Oltre alle tecnologie esistenti della terza piattaforma, questi nuovi “acceleratori dell'innovazione” sono destinati a estendere in modi completamente nuovi le capacità e le applicazioni a disposizione delle organizzazioni.

ACCELERATORI DELL'INNOVAZIONE

IDC ha individuato sei acceleratori dell'innova-zione destinati a dare forma a questa nuova era, elencati di seguito. • Internet of Things

Un clamoroso aumento nella quantità di dispo-sitivi abilitati per Internet, fra cui ora troviamo automobili, edifici, case, attrezzature industriali, indossabili e molti altri oggetti “intelligenti”

• Sistemi cognitivi Sistemi che osservano, apprendono, analiz-

zano, offrono suggerimenti ed elaborano per-sino nuove idee, ridelineando i contorni di ogni industria di servizi

• Una robotica pervasiva L'utilizzo di uno schieramento sempre più arti-

colato di dispostivi robotizzati quali autovet-ture a guida automatica, droni e nanorobot per trasferire conoscenze dal mondo digitale al mondo fisico, dove si trasformano in azione

• Stampa 3D di ogni tipo La materializzazione di qualsiasi tipologia di

articolo fisico a partire da un progetto digitale, dal cibo all'abbigliamento e, prima o poi, ai tessuti e organi viventi

• Interfacce naturali Persone e sistemi della terza piattaforma che

dialogano tramite la parola, la visione, il movi-mento, il tocco e altro

• Sicurezza di nuova generazione Strumenti di sicurezza più efficaci che ci con-

sentiranno di tenere il passo con le imponenti dimensioni e la portata in espansione della terza piattaforma

TEAM DISTINTI PER L'INNOVAZIONE

Come è possibile, in sostanza, sfruttare al meglio questa nuova ondata di tecnologie per promuovere l'innovazione in una organizzazione?

Ai CIO consigliamo di istituire un team apposita-mente incaricato dell'innovazione nell'ambito della generale strategia IT. Questi gruppi di lavoro dovranno valutare attivamente ognuno dei sei acceleratori dell'innovazione in termini di pertinenza per le caratteristiche specifiche della propria organizzazione.

NUOVI CASI DI UTILIZZO

IDC raccomanda di fare in modo che il team dell'innovazione si impegni attivamente in un'o-pera di valutazione, sperimentazione e progetta-zione di nuovi casi di utilizzo. Questi casi di uti-lizzo dovranno essere potenzialmente in grado di distinguere la tua organizzazione, offrendole un vantaggio competitivo.

L'obiettivo dovrebbe essere puntato sulle capa-cità di auto-apprendimento e auto-adattamento

al fine di favorire la predizione di una risposta di interesse per il tuo business da parte dell'ecosi-stema esterno. Laddove possibile, queste dovrebbero affidarsi massicciamente a sistemi analitici e cognitivi avanzati.

I team responsabili dell'innovazione sono tenuti a condividere in modo proattivo l'impatto sul business di questi casi di utilizzo con il resto dell'organizzazione. Questo atteggiamento può far emergere il ruolo dell'IT in quanto promotore di innovazione nel quadro del più generale per-corso di trasformazione digitale.

LET’S CONNECT

Per una discussione più approfondita sui temi della terza piattaforma e degli acceleratori dell'innovazione, seguimi su Twitter @carter_pc.

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Per numerose aziende globali, “stravolgimento” è una parola capace di evocare all'istante, e non del tutto immotivatamente, i timori dell'indeboli-mento, dell'alterazione e del disordine. In un mondo sempre più iperconnesso, lo stravolgi-mento sta diventando rapidamente un elemento imprescindibile. Ciononostante, secondo un recente studio condotto dall'Economist Intelli-gence Unit, l'80% dei dirigenti vede l'iperconnet-tività in un'ottica positiva, precisando che pre-senta più opportunità che minacce.

Nei mercati dei beni di consumo, gli acquirenti stravolgono sistematicamente qualsiasi cosa venga toccata da un'azienda, rendendo un'au-tentica sfida restare competitivi. Come dovreb-bero comportarsi allora queste imprese? L'unica scelta è quella di guardare oltre la concorrenza, alla ricerca di opportunità di stravolgimento.

SENTIRE IL POLSO DEL CLIENTE

Fino a non molto tempo fa, la maggior parte delle aziende si affidava a un modello di transa-zioni una-tantum. Si trattava di fabbricare il pro-dotto e di venderlo al commerciante al dettaglio, poi i consumatori avrebbero provveduto ad acquistarlo. Con l'avvento dell'iperconnettività le regole sono cambiate, facendo di questa espe-rienza un ricordo lontano.

Sempre più collegati alle informazioni, i consu-matori non sono più disposti a sorbirsi la reto-rica aziendale o un discorsetto preconfezionato di argomenti di vendita. Grazie a Internet i con-sumatori stanno acquisendo più potere e sono ormai in condizione di guidare la conversazione d'acquisto e di influenzare pesantemente le future offerte di prodotti e servizi.

Secondo una simile prospettiva, diventa facile individuare nell'iperconnettività e nel suo impatto sul comportamento sociale altrettanti

fattori autentici di stravolgimento. Haier Asia, multinazionale leader nell'elettronica di con-sumo ed elettrodomestici, è stata una delle poche aziende a rendersi conto fin da subito di come l'iperconnettività stesse alimentando lo stravolgimento indotto dai consumatori.

“Se ti guardi intorno non trovi una sola azienda del settore consumer che sta realizzando utili”, ha dichiarato Yoshiaki Ito, presidente e CEO di Haier Asia. “Perché questo accade? Perché i margini si sono assottigliati troppo. I consuma-tori corrono molto, molto più velocemente dei produttori, perché ottengono nuove informa-zioni quotidianamente. Parallelamente, le aziende tradizionali realizzano i loro prodotti, ma impiegano 24 mesi per farlo. E il divario non fa che ampliarsi ogni secondo che passa”.

È TEMPO DI STRAVOLGERE

Anziché arrendersi dinanzi a queste sfide, Haier ha deciso di stravolgere se stessa e il mercato in cui opera. Con un approccio alla trasformazione digitale portato avanti su due fronti, l'azienda ha creato un modello basato sui servizi finalizzato a cogliere le potenzialità dei nuovi comportamenti della clientela e ad accelerare i cicli di sviluppo dei prodotti.

“La mia strategia per Haier Asia mira a raddop-piare la piattaforma digitale”, annuncia Ito. “Si tratta per noi di una straordinaria opportunità per passare al livello successivo, diventando un provider di servizi e andando a raccogliere un flusso costante di nuove entrate”.

Alla luce di strategie come quella di Haier, l'iiper-connettività appare effettivamente portatrice più di opportunità che di minacce. E tu sei pronto a cogliere i vantaggi dell'iperconnettività e a stravolgere il tuo business?

Stravolgere la propria natura è il prezzo che le aziende devono pagare per essere competitive? 

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Guarda un video sulla strategia di iperconnettività di Haier

Leggi altri articoli sugli stravolgimenti dell'economia digitale

Puoi seguire Dinesh su Twitter @sharmad

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Dinesh Sharma

Vice President, Portfolio Marketing, SAP SE

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Karuna Mukherjea

Senior Director, Product Marketing, SAP SE

Analytics for Everyone – From the Shop Floor to the Top Floor Immagina un'azienda in cui tutte le funzioni ana-litiche di cui ciascun utente ha bisogno – che si tratti di esplorazione dati, pianificazione, previ-sione, visualizzazione o predizione – siano disponibili a chiunque nell'organizzazione, sia che occupi gli uffici dell'ultimo piano o lavori nei reparti produttivi. Immagina poi questo tipo di funzionalità offerto tramite un unico prodotto.

Non è uno scenario facile da prefigurare... Diventa tanto più difficile da immaginare quando si considera che i vari professionisti all'interno di un'impresa hanno esigenze diverse. Un dirigente senior, ad esempio, richiederà generalmente informazioni di business intelligence (BI), men-tre un direttore di business unit potrebbe avere bisogno di funzionalità analitiche per finalità di pianificazione e predizione oppure di gover-nance, rischio e conformità (GRC). Si aggiunga a questa complessità il fatto che i dati necessari a supporto di ciascuno di questi bisogni sono generalmente compartimentati e dispersi fra vari prodotti e servizi dell'impresa.

Bene, ora puoi smettere di immaginare: una soluzione di analisi aziendale in grado di offrire tutto questo in un unico prodotto esiste ed è già disponibile! UN'UNICA SOLUZIONE ORA OFFRE TUTTO QUESTO

Chiunque in azienda, ora può prendere decisioni migliori, più circostanziate, con l'aiuto di un solo prodotto, la soluzione SAP® Cloud for Analytics. Offerta con la formula del software-as-a-service (SaaS), questa soluzione definisce una singola esperienza per i processi decisionali in cui gli utenti possono esplorare, visualizzare, pianifi-care e prevedere i dati, tutto nello stesso luogo.

Trovando tutte le capacità analitiche nello stesso prodotto, gli utenti possono svolgere le proprie mansioni in modo molto più efficiente, senza doversi preoccupare di integrare i dati di risorse

multiple o di saltare da un prodotto all'altro. Un addetto alla pianificazione e all'analisi finanzia-ria, ad esempio, ora può accedere ai dati, analiz-zarli, creare report, eseguire funzioni predittive, collaborare con i colleghi e pianificare, tutto senza mai uscire da SAP Cloud for Analytics. AZIENDE GIÀ IN TRASFORMAZIONE

Lanciato nell'autunno 2015, SAP Cloud for Analytics sta già portando notevoli benefici ai suoi clienti. La Live Oak Bank, ad esempio, isti-tuto specializzato in prestiti alla piccola impresa con sede a Wilmington (North Carolina), aveva bisogno di uno strumento che le consentisse di prendere decisioni in tempo reale su previsioni e decisioni strategiche. Secondo un recente arti-colo di notizie dal mondo SAP, ecco come si è espresso Stephen Hayes, analista capo della banca, in merito al modo in cui SAP Cloud for Analytics sta aiutando la sua organizzazione a rispondere a questa esigenza.

“SAP Cloud for Analytics ha avuto un effetto di grande trasformazione, consentendo aggiorna-menti in tempo reale ai nostri piani, la collabora-zione tra i vari reparti dell'organizzazione dall'in-terno dell'applicazione, analisi avanzate e una visualizzazione al primo clic per i nostri utenti. L'esperienza dell'utente finale è stata accolta positivamente, a partire dal team dirigenziale fino ai nostri analisti”. UNA SOLUZIONE CREATA DA ZERO

Con l'elaborazione in-memory in tempo reale assicurata dalla piattaforma cloud di classe enterprise SAP HANA®, la soluzione SAP Cloud for Analytics è stata progettata da zero, raggiun-gendo livelli di prestazioni e scalabilità mai regi-strati prima. Riesce a integrare i dati provenienti non solo dalle soluzioni per linee di business della suite SAP S/4HANA, ma anche da altre applicazioni e fonti di dati per assicurare una fonte unica di informazioni affidabili sulle metri-

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MASSIMA OPERATIVITÀ PER LE SALE RIUNIONI

Per illustrare al meglio la potenza di SAP Cloud for Analytics, SAP ha sviluppato SAP Digital Boardroom, una soluzione digitale di nuova generazione che contestualizza l'utilizzo della sala riunioni tra varie persone, luoghi e disposi-tivi, per offrire una esperienza in tempo reale all'intera impresa.

Presentando una visione a 360° delle operazioni dell'azienda in tutte le sue aree e in tempo reale, questa soluzioni consente ai partecipanti di visualizzare le informazioni strategiche nel con-testo. Tutti gli occupanti della sala riunioni pos-sono allinearsi su una stessa fonte attendibile per giungere a un nuovo livello di trasparenza e a una visione completa delle performance di business di un'intera azienda. Anche la qualità e la velocità del reporting risultano notevolmente migliorate grazie a questa soluzione, che per-mette peraltro di creare una collaborazione di maggiore impatto e in tempo reale per informa-zioni istantanee basate sui dati, che affrontano domande ad hoc e migliorano il processo decisionale.

SAP Cloud for Analytics e le soluzioni come SAP Digital Boardroom stanno creando una nuova tipologia di analisi che per le sue caratteristiche di agilità può aiutare tutti gli utenti dell'organiz-zazione ad affrontare immediatamente qualsiasi esigenza di business. Dai vertici dirigenziali ai reparti produttivi, gli utenti possono far emer-gere autonomamente e più rapidamente nuove conoscenze che si traducono in un rapido suc-cesso per l'azienda.

che di business di un'azienda. Grazie inoltre a un'interfaccia utente flessibile e intuitiva proget-tata per gli addetti del business, SAP Cloud for Analytics offre un'esperienza di tipo consumer che può essere adattata su misura per qualsiasi ruolo all'interno dell'impresa.

Con questa sofisticata soluzione, i clienti pos-sono puntare a svolgere le seguenti operazioni: • unificare le funzionalità di BI, pianificazione,

budgeting e predittive tramite un servizio di cloud puro che si traduce in maggiore agilità per gli utenti aziendali, che possono portare a termine i compiti loro assegnati in piena autonomia;

• ottenere risultati di business più soddisfa-centi, con flussi di lavoro che vanno dalle conoscenze acquisite in tempo reale all'attua-zione delle misure; 

• accedere ai dati di qualsiasi tipo, grandi e pic-coli, on premise o sul cloud, per semplificarne le attività di campionatura, manutenzione, combinazione e fusione;

• realizzare modelli di pianificazione connessi, analizzare dati e collaborare nel contesto per favorire un maggior allineamento e migliori performance aziendali;

• localizzare con precisione le tendenze di mer-cato sfruttando l'analisi dei dati tratti dai social media, per consentire decisioni più informate ed efficaci.

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Scopri tutti i dettagli su come SAP Cloud for Analytics offre nuove informazioni approfondite ad ogni utente

Puoi seguire Karuna su Twitter @EpmProfit

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Cybersecurity: è tempo di cambiare mentalità? Per anni l'approccio standard alla sicurezza informatica si è basato sulla costruzione di barriere sempre più alte per "tenere fuori i cattivi". Con l'evolversi della minaccia dei reati informatici questo tipo di impostazione però non è più sufficiente da sola. In questo articolo prendiamo in esame la crescente sfida della sicurezza informatica e gli imperativi fondamentali per i CIO. Così come Internet ha letteralmente invaso ogni aspetto della vita lavorativa e privata, anche l'e-lenco delle minacce informatiche che potreb-bero avere ripercussioni sulla tua impresa è cre-sciuto in maniera esponenziale. Non sono solo le aziende rivali che cercano di rubare idee valide. Attualmente un attacco alla tua rete potrebbe essere riconducibile a una vasta gamma di fonti. La tua azienda potrebbe essere presa di mira da criminalità organizzata, gruppi terroristici e per-fino governi stranieri.

Interessi statali e commerciali si fondono e con le reti di aziende private sono considerate ora obiettivi chiave in caso di conflitti internazionali. Per questo motivo sono molte le società che stanno adottando le stesse strategie di sicu-rezza informatica delle nostre organizzazioni di sicurezza nazionale. IL NEMICO ALL'INTERNO

Un evento di violazione dei dati potrebbe costare milioni di dollari, minando profondamente la reputazione aziendale. Con una posta in gioco così alta, come puoi proteggere la tua organizza-zione e la sua proprietà intellettuale da tutti gli attacchi?

È questa la sfida. Negli ultimi anni la tecnologia si è evoluta in modo talmente rapido che attual-

mente sono poche le reti in grado di vantare un'impenetrabilità del 100%. Non appena gli esperti di sicurezza IT costruiscono barriere di protezione per i propri sistemi, gli hacker più esperti trovano il modo per aggirarle. RAPIDITÀ DI RILEVAMENTO E AGILITÀ DI RISPOSTA

In che modo le imprese commerciali possono quindi rispondere alle minacce informatiche in continua evoluzione?

Quello di cui abbiamo bisogno è un orienta-mento del tutto nuovo in ambito di sicurezza informatica. Dobbiamo partire dal presupposto che gli hacker possono e riusciranno ad acce-dere alle nostre reti. Per integrare l'evoluzione delle difese perimetrali dobbiamo spostare la nostra attenzione su procedure di rilevamento e di risposta agli attacchi di massima rapidità.

Affinché un simile approccio possa essere vin-cente, la velocità è essenziale. Non è sufficiente controllare lo specchietto retrovisore per com-prendere cosa è appena accaduto. Occorre una “visuale da parabrezza anteriore” per analizzare, capire e rispondere alle minacce alla loro comparsa. UN APPROCCIO NUOVO E RIVOLUZIONARIO

Con i metodi di elaborazione tradizionali, le aziende semplicemente non riescono a reagire in modo abbastanza rapido da rispondere efficacemente agli attacchi informatici subiti. Le stesse aziende sono spesso in grado di rilevare un attacco informatico solo quando è già stato sferrato, cercando di limitare i danni a operazioni e clienti. La prevalenza di questa tendenza è testimoniata dal numero di società che denunciano violazioni di dati e offrono servizi di monitoraggio del credito ai propri clienti compromessi. Le aziende hanno bisogno di un modo per rilevare gli attacchi in corso prima che gli hacker abbiano la possibilità di provocare danni.

Mark Testoni

CEO, SAP National Security Services

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Questa vera e propria rivoluzione nell'approccio alla sicurezza informatica viene promossa da sofisticate soluzioni di in-memory computing come la piattaforma SAP HANA. In un ambiente in cui non potrà mai esistere un'unica risposta basata su un singolo prodotto informatico, dobbiamo riuscire a coniugare il meglio di tutte le soluzioni in un metodo integrato ad alte prestazioni. Con i nostri partner strategici SS8, ThreatConnect e Babel Street, utilizziamo, ad esempio, SAP HANA come hub altamente performante per integrare in tempo reale il contesto delle minacce e la conoscenza situazionale della rete. In questo modo l'impresa ha la possibilità di capire la minaccia, trovarla e reagire tempestivamente.

Questa piattaforma di elaborazione ad alte prestazioni può raggiungere velocità mille volte superiori a quelle delle architetture di dati tradizionali. Il trattamento di grandi serie di dati richiede quindi pochi secondi al posto di alcuni giorni e l'analisi viene effettuata in tempi record. Le aziende che utilizzano questa funzionalità sono in grado di rilevare e bloccare gli attacchi informatici nel momento stesso in cui vengono sferrati e prima che i loro dati possano essere compromessi. DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ

È necessario essere consapevoli fin da subito del fatto che le violazioni rappresentano una possi-bilità e che non tutti gli obiettivi possono essere protetti allo stesso modo. Occorre piuttosto con-centrarsi sull'individuazione degli obiettivi ad alto valore più sensibili agli attacchi, dando prio-rità alle aree in cui una violazione della sicurezza potrebbe rivelarsi più dannosa.

Le operazioni finanziarie e l'infrastruttura critica sono ad esempio fondamentali per la maggior parte delle organizzazioni. Le informazioni per-sonali rappresentano inoltre un bene prezioso che sempre più spesso finisce nel mirino dei cri-minali informatici. GESTIONE DEI RISCHI PER LA SICUREZZA

Internet ci ha offerto la più grande opportunità di espansione economica dai tempi della Rivolu-zione industriale. Considerando che il commer-cio elettronico vale ogni anno migliaia di miliardi di dollari, le perdite dovute a violazioni della sicurezza risultano minime.

L'evoluzione della criminalità informatica non conosce tuttavia battute di arresto e la minaccia continua a crescere.

Non esiste una soluzione definitiva o rapida. L'imperativo per i CIO consiste nell'utilizzo effi-cace delle risorse disponibili per circoscrivere il più possibile l'apertura del rischio e rivalutare costantemente la rispettiva strategia. Hanno bisogno di soluzioni rapide per rilevare e bloc-care gli attacchi mentre sono in corso. Devono inoltre sfruttare le ultime innovazioni in ambito di tecnologia in-memory per essere sempre un passo avanti rispetto ai criminali informatici. LET’S CONNECT

Per approfondire i temi relativi a sicurezza infor-matica e gestione del rischio, puoi seguirmi su Twitter @Mark_Testoni.

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L’imperativo per le aziende moderne: creare una strategia di Business Intelligence Ad oggi, solo il 10% delle organizzazioni utilizza l'analisi in modo efficace nella propria attività. Ciò significa che il 90% delle organizzazioni non rie-sce a tenere il giusto passo per garantirsi il suc-cesso nel mutevole mondo del digitale. La tua azienda appartiene a questo 90%? La Business Intelligence (BI) non è più prerogativa del reparto IT, sta invece diventando un’iniziativa strategica per l’intera organizzazione. Nel corso degli anni, la BI ha assunto forme e dimensioni diverse a seconda delle esigenze, delle aspettative e dei budget a disposizione, ma non tutti i programmi di BI portano frutto. Considerata la natura turbo-lenta dei cambiamenti attualmente in corso nel settore del digitale, è ormai essenziale per un’a-zienda poter contare su una solida strategia di Business Intelligence.

PROSPETTIVE MUTEVOLI

Ogni 18 mesi la quantità dei dati creati raddoppia. Volente o nolente, ogni azienda si trova a dover gestire e utilizzare un flusso immenso di dati strutturati e non. Utilizzare l’intero traffico di informazioni a disposizione, individuare, gestire e sfruttare i dati effettivamente necessari, sta diventando sempre più complicato. È per questo motivo che BI e analisi possono aiutarti a soste-nere l’innovazione della tua azienda.

Senza una BI efficace, nuove e preziose cono-scenze potrebbero sfuggirti. L’IT non è sufficien-temente agile per tenere il passo della domanda e l’azienda, da parte sua, ha bisogno di creare analisi personalizzate. Ciò aumenta l’importanza strategica dell'analisi per le aziende. Si stima che entro il 2020 il 75% delle organizzazioni non potrà fare a meno dell'analisi.

Il mercato è disseminato di fattori critici che ren-dono una solida strategia di BI sempre più indi-spensabile. Il dinamismo dei mercati sta influen-zando le attività basate sui dati, introducendo nuovi modelli di business e opportunità di gua-dagno; a ciò si aggiungono l’aumento della con-correnza e la rapidità di mutamento dei settori interessati. Sotto la spinta delle nuove fonti di

informazioni i dati stanno letteralmente esplo-dendo, un incremento a cui contribuiscono in forte misura la comunicazione digitale, i disposi-tivi mobili, così come i dati macchina e il cloud computing. Le innovazioni tecnologiche stanno inoltre cambiando il volto dell’IT, con costi sem-pre più bassi per i componenti hardware e i dispositivi di archiviazione dati, CPU e memorie sempre più veloci e personale con competenze tecniche sempre più raffinate.

IL GIUSTO EQUIPAGGIAMENTO

Una strategia di BI definisce gli obiettivi, le fina-lità e la tabella di marcia per soddisfare le esi-genze dell’organizzazione indicando la strada per far progredire in modo continuo il pro-gramma di BI dell’azienda. Frutto di una collabo-razione tra team di diverse funzioni, la strategia dovrebbe tenere conto degli obiettivi, delle esi-genze e dei benefici aziendali, inclusi gli aspetti tecnologici e i diversi ruoli nell’organizzazione.

Numerose organizzazioni dispongono di strate-gie di BI non completamente strutturate. In effetti, il vecchio detto “prima sparo... poi prendo la mira” potrebbe descrivere l’approccio che molte aziende adottano quando si tratta di inve-stimenti in business intelligence. Alcuni segnali che la strategia di BI dell’azienda non è com-pleta possono essere questi: una strategia di BI rappresentata da un’unica diapositiva raffigu-rante l’architettura di BI, un reparto IT che non sa quali report sono necessari e una mancanza di parametri definiti per la misurazione del processo.

La mancanza di una strategia di BI adeguata può avere effetti “inibitori del business” che in ultima istanza possono avere un impatto significativo sull’organizzazione. Una strategia dedicata garantisce l’allineamento nell’intera organizza-zione e giustifica gli investimenti continui nei programmi di BI, dando così luogo a un reale aumento della soddisfazione degli utenti, solu-zioni di BI coerenti e prevedibili e un maggior ritorno dell’investimento.

Steve McHugh e Pat Saporito

Steve McHugh, Director of Marketing, Business Intelligence, SAP SE

Pat Saporito, Senior Director, Global Center of Excellence for Business Intelligence, SAP SE

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BEST PRACTICE

Approfondiamo ora il tema delle best practice fondamentali per creare e adottare una strategia di BI efficace.

Trovare un executive sponsor. L'executive spon-sor capisce il valore della BI ed è disposto a sostenere e promuovere il progetto nell’intera organizzazione.

Creare un Centro di competenza BI (BICC) o un Centro di eccellenza BI (CoE). Il BICC/BI CoE aiuta a garantire che l’organizzazione si avvalga delle persone e delle prassi di gestione del pro-gramma più adatte. Il BICC deve essere costitu-ito da un gruppo interorganizzativo formato da persone esperte in economia aziendale, IT e ana-lisi. Il compito del BICC è quello di sviluppare il piano strategico e fissare le priorità, definire e implementare i requisiti e aiutare l’organizza-zione a interpretare e applicare le conoscenze acquisite per compiere le decisioni aziendali appropriate.

Creare il giusto allineamento tra IT e business. Identificare gli obiettivi e le aspettative nell’in-tera organizzazione e assicurarsi che siano per-fettamente allineati alle finalità e alla strategia di business.

Definire l’architettura e gli standard. Sviluppare e mantenere appositi standard riguardo alle metodologie, alle definizioni, ai processi, alle tec-nologie e agli strumenti necessari per imple-mentare la Business Intelligence. Si tratta di un passaggio fondamentale per evitare l’acquisto indiscriminato di software e la creazione di com-partimenti stagni per la gestione dei dati dell’organizzazione.

Redigere una tabella di marcia e misurare i pro-gressi. Definire i parametri per la misurazione del livello di implementazione e dei risultati posi-tivi continui della BI. Redigere una tabella di mar-cia per affrontare le lacune attuali e gestire capacità e soluzioni future. Eseguire verifiche regolari e valutare le capacità, i punti deboli e i problemi legati alla BI guardando oltre le pro-prie quattro mura.

Per maggiori informazioni sulla strategia di BI visita l'area BI Strategy del nostro microsito BI Success.

Puoi anche leggere il nostro e-book BI Strategy.

“L'assenza di una strategia di BI chiaramente definita e articolata, unitamente alla mancanza dell'adeguato appoggio della dirigenza, sono tra i motivi principali per cui le iniziative di BI non riescono ad esprimere tutte le loro potenzialità o fallis-cono a tutti gli effetti.”Bill Hostmann, VP Distinguished Analyst, Gartner

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Trasformare l'IT: sviluppare nuove applicazioni per alzare l'asticella della competitivitàLa tecnologia sta trasformando il modo in cui le persone vivono, lavorano e apprendono. E sta ora diventando un catalizzatore fondamentale nella rivoluzione dei modelli di business di numerose aziende. Alla luce di questa tendenza, le organiz-zazioni si trovano a dover fare i conti con alcune verità scomode che riguardano i mercati in cui concorrono, come ad esempio la pressione eser-citata dai nuovi arrivati, tra cui Uber e Airbnb.

Queste aziende utilizzano applicazioni rivoluzio-narie che consentono di sfruttare quantità gigan-tesche di dati in tempo reale per costruire nuovi modelli di business, talmente ingegnosi da com-petere con quelli di aziende consolidate. Grazie alle applicazioni e ai modelli di business che con-sentono loro di concentrarsi costantemente sulla soddisfazione delle esigenze dei clienti, queste nuove aziende esercitano oggi una fortissima pressione sui settori di appartenenza.

È IL MOMENTO DI RIPENSARE IL BUSINESS

Dal momento che al centro del contributo che queste nuove aziende apportano al mercato si trova l'innovazione del software, le organizza-zioni più consolidate devono ripensare il loro approccio tradizionale e aggiornare il proprio business per soddisfare le esigenze attuali: se vogliono tenere il passo devono trasformarsi in "imprese digitali".

Alla base di questa trasformazione si trovano la digitalizzazione e le applicazioni sviluppate internamente incentrate sul cliente e sulle ope-razioni, in grado di alzare l'asticella della compe-titività. Grazie a questa trasformazione sarà pos-sibile ottenere: • Un'accelerazione nella risposta del business

in grado di coinvolgere gli utenti in interazioni più rapide, di migliore qualità e più personalizzate.

• Una semplificazione delle operazioni di busi-ness che consenta alle aziende di snellire i processi e di operare con maggiore efficienza.

• Approcci di business innovativi in grado di promuovere vantaggi straordinari in termini di competitività.

Dotate di una serie di applicazioni strategiche sviluppate internamente, specifiche per il pro-prio business, le aziende sono libere di speri-mentare nuove tattiche per attrarre e mantenere i clienti. Oltre a procurare vantaggi in termini di competitività, queste applicazioni consentono anche di tutelare la proprietà intellettuale delle aziende. Quando le esigenze del business evol-vono, l'IT possiede l'agilità necessaria per rispondere con rapidità alle richieste specifiche.

GLI AMBIENTI DI SVILUPPO DI OGGI NON SONO ALL'ALTEZZA DELLA SFIDA

Nonostante la produzione interna di software sia una priorità fondamentale per numerose aziende, gli strumenti e le infrastrutture di svi-luppo ereditati dal passato non sono in grado di assolvere a compiti di sviluppo cruciali, quali: • La gestione di informazioni diversificate,

come i dati strutturati, non strutturati o in streaming, all'interno di un'unica piattaforma

• La creazione di un'unica fonte di informazioni in grado di ridurre la complessità e migliorare la coerenza

• Il supporto di carichi di lavoro di natura etero-genea nella stessa applicazione

Al di là di ostacoli come quelli appena citati, gli sviluppatori di software IT interni necessitano di piattaforme che consentano loro di garantire la disponibilità, le prestazioni e la scalabilità oggi attese dalle applicazioni.

PRESENTIAMO LA PIATTAFORMA SAP HANA PER LO SVILUPPO DI APPLICAZIONI

Per le aziende che desiderano creare applica-zioni in grado di alzare l'asticella della competiti-vità, la piattaforma SAP HANA di nuova genera-zione rappresenta la scelta ideale.

SAP HANA è un'innovativa piattaforma di gestione dati, puramente in-memory che utilizza un'architettura multicore del server per consen-tire una significativa adattabilità in parallelo. Offre un database ACID-compliant con accesso in-memory nativo al 100% e assicura il supporto

Dr. Jordan Cao

Director of SAP HANA Product Marketing, SAP SE

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completo per dati e standard analitici quali SQL, MDX, XMLA, ODATA, JavaScript, ODBC e JDBC.

I motori di elaborazione dati in-memory integrati e le funzionalità di servizio applicative integrate in SAP HANA consentono di accelerare e sempli-ficare notevolmente la creazione di nuove solu-zioni software per l'impresa digitale.

Di seguito sono indicati quattro fattori di diffe-renziazione essenziali che derivano dall'impiego di questa piattaforma per la creazione di appli-cazioni di nuova generazione: • Software completo ad alte prestazioni. SAP

lavora a stretto contatto con i vendor di har-dware per sfruttare appieno la potenza di cal-colo dei server ad alte prestazioni di oggi. Per questa ragione, SAP HANA è in grado di garantire tempi di risposta alle query inferiori al secondo e l'elaborazione a elevato paralleli-smo (MPP) tramite il partizionamento intelli-gente e l'uso di tutti i core dell'architettura multicore. La logica dell'applicazione svilup-pata internamente e di uso frequente può essere memorizzata ed eseguita direttamente nel database SAP HANA. In questo modo è possibile ridurre gli spostamenti non neces-sari di dati per evitare costose operazioni di I/O del disco fisico. SAP HANA permette inol-tre di utilizzare qualsiasi colonna come indice per accedere rapidamente alle informazioni, recuperando solamente le colonne pertinenti.

• Una fonte di informazioni unica per tutti i carichi di lavoro. Anziché generare copie superflue, SAP HANA memorizza una singola copia dei dati dell'azienda e la rende disponi-bile sia per carichi di lavoro analitici che per quelli commerciali in esecuzione sullo stesso hardware. Gli sviluppatori possono interagire direttamente con queste informazioni e pos-sono utilizzare le oltre 2000 views offerte da SAP HANA Live per ottenere la reportistica operativa in tempo reale.

• Una singola piattaforma con servizi inte-grati. Con SAP HANA, gli sviluppatori di appli-cazioni possono offrire una maggiore produt-tività grazie ai servizi essenziali pronti all'uso (come applicazione, database, elaborazione e integrazione) integrati direttamente nella piattaforma. Tali servizi integrati aiutano gli sviluppatori nella realizzazione di funzioni complete attraverso un'infrastruttura semplice.

• Sviluppo di applicazioni pronte per il cloud. Le imprese che desiderano sviluppare rapida-mente applicazioni e metterle in produzione senza investimenti massicci in termini di har-dware dispongono oggi di una nuova opportu-nità: possono pubblicare le loro soluzioni, tra cui applicazioni Software-as-a-Service (SaaS) multi-tenant, sulla piattaforma cloud SAP HANA. Si tratta di un'offerta di Platform-as-a-Service (PaaS) aperta che utilizza la tecnolo-gia in-memory e l'accelerazione fornita da SAP HANA.

SAP HANA è una tecnologia SAP in rapida evolu-zione e una delle migliori e più diffuse piatta-forme in-memory. Le aziende possono ora ripen-sare il proprio business e sviluppare nuove applicazioni su questa piattaforma per acquisire uno straordinario valore e vantaggi competitivi.

GUARDA E SEGUI 

Maggiori informazioni sulla creazione di applicazioni su SAP HANA 

Inizia subito con una prova gratuita di SAP HANA, developer edition, nel cloud

Puoi seguire Jordan su Twitter @zbcao

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Stravolgere per non essere stravolti Ottenere maggior valore dagli asset operativi grazie all'analisi predittiva

Intensificare l'impegno operativo e cercare di ottenere maggiori efficienze dai mezzi di produ-zione: sono solo due degli obiettivi per i quali i COO e i direttori operativi si rivolgono alle nuove tecnologie. L'analisi predittiva è una delle migliori tra queste nuove soluzioni. Pur non trattandosi di una novità assoluta, questo tipo di analisi viene adottato da un numero crescente di aziende in attività di manutenzione predittiva, controllo qua-lità, previsione della domanda e altre funzioni pro-duttive per ottenere efficienze e realizzare miglio-ramenti in tempo reale.

Ma cos'è l'analisi predittiva?  L'analisi predittiva è una fusione tra matematica e tecnologia di apprendimento per esperienza (ovvero i dati rac-colti dall'azienda) finalizzata a prevedere un com-portamento o un risultato futuro entro un livello accettabile di attendibilità.

L'analisi predittiva può svolgere un ruolo di grande rilievo nella ridefinizione della tua gestione operativa. Esploriamo tre casi di analisi predittiva in azione.

MANUTENZIONE PREDITTIVA

La manutenzione predittiva valuta costante-mente le condizioni delle attrezzature per stabi-lire se e quando è necessario effettuare un inter-vento. Piuttosto che affidarsi a una procedura routinaria o a una programmazione a tempo, come cambiare l'olio dell'automobile ogni 4.500 chilometri, prefigura un risparmio di denaro per-mettendo di chiamare l'assistenza solo quando necessario o per evitare un guasto imminente.

Mentre la macchina è in funzione, appositi sen-sori rilevano vibrazioni, temperatura, suoni ad alta frequenza, pressione atmosferica, e altro. Nel caso della manutenzione predittiva, specifici modelli permettono di trasformare il flusso di dati e di assegnare un punteggio relativo alla probabilità che si verifichi un guasto. In combi-nazione con le tecnologie in-memory, questo

sistema è in grado di rilevare le ore di guasto della macchina prima ancora che si verifichino e di evitare tempi di fermo non programmati atti-vando gli interventi manutentivi prima delle sca-denze calendarizzate.

Per gli operatori addetti alle attrezzature, tutto questo si traduce in minori tempi di fermo, acce-lerazione delle procedure di risoluzione e otti-mizzazione della durata e delle prestazioni. Per i produttori, la manutenzione predittiva può razionalizzare il magazzino ricambi, mentre i servizi di monitoraggio continuo possono diven-tare una fonte di nuovi introiti. Diventando parte integrante dell'attrezzatura, la manutenzione predittiva ha tutte le carte in regola per trasfor-marsi in un vantaggio competitivo.

RETE INTELLIGENTE

I sensori e l'analisi predittiva stanno rivoluzio-nando anche il modo in cui le aziende di pubblici servizi gestiscono asset altamente distribuiti come le reti elettriche. Con il crescente con-senso riconosciuto alle fonti non convenzionali, come il solare e l'eolico, e l'introduzione delle auto elettriche, il panorama dell'energia è in piena evoluzione. Stare al passo con questi rapidi mutamenti è una delle maggiori sfide per le imprese del settore energetico.

La rete diventa “intelligente” quando i dati cap-tati dai sensori vengono messi a confronto con altre fonti di dati, quali temperatura, umidità e previsioni dei consumi a livello di contatori per anticipare domanda e carico. Ad esempio, se combinata con le potenti tecnologie in-memory, l'analisi predittiva può essere impiegata dalle compagnie elettriche per migliorare le previsioni dei carichi. Potendo contare su questi dati, esse potrebbero intervenire con adeguamenti fre-quenti e poco onerosi che ottimizzano la rete e preservano l'erogazione di una energia costante e affidabile.

Pierre Leroux

Director of Predictive Analytics Product Marketing, SAP SE

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Dato il numero crescente di abitazioni dotate di contatori intelligenti, i data scientist che ricor-rono all'analisi predittiva possono realizzare modelli avanzati e applicare le previsioni a gruppi di clienti dai profili di carico analoghi. Possono inoltre rivolgere a questi clienti le stesse proposte per la riduzione della bolletta elettrica.

PRODUZIONE

L'industria manifatturiera prosegue la sua ormai inarrestabile corsa verso la personalizzazione e i “lotti da 1 unità” con innovazioni quali la fabbrica connessa, Internet of Things, l'avvicinamento ai mercati emergenti e la stampa 3D. Le aziende del settore si impegnano a fondo per ricavare la massima produttività dalle strutture esistenti; tradizionalmente questo compito è stato demandato all'automazione e alle risorse IT. Secondo Aberdeen, la necessità di ridurre i costi delle operazioni produttive è il motivo principale che, in questa fase, spinge le aziende a cercare di trarre maggiori informazioni utili dai dati.

Il controllo di qualità è sempre stato un campo in cui i metodi statistici svolgono un ruolo cruciale per determinare l'accettabilità o meno di un lotto. Ora le aziende produttrici stanno esten-dendo l'analisi predittiva anche alla fase dei test. Ad esempio, le prove eseguite su componenti come i motori di vetture di lusso, possono essere interrotte con largo anticipo rispetto alla fine dell'effettiva procedura proprio grazie all'analisi predittiva. Analizzando i dati dei test continui effettuati sui componenti e confrontandoli con i dati di altri motori, gli ingegneri possono far emergere più rapidamente eventuali problemati-che. Questo significa ottimizzare le capacità disponibili per i test e ridurre i tempi improdut-tivi. Quella illustrata è solo una delle tante appli-cazioni che i produttori trovano per l'analisi predittiva.

INNOVAZIONI PER I REPARTI PRODUTTIVI

L'analisi predittiva offre un'eccellente opportu-nità ai COO e ai direttori operativi per ricavare valore aggiuntivo dai mezzi di produzione. Può rappresentare un'opportunità anche per creare elementi critici di differenziazione nel modo in cui i prodotti vengono creati e consegnati ai clienti, attraverso la fornitura di un servizio a pagamento (manutenzione predittiva) o di un'in-formazione utile (previsione dei consumi elet-trici futuri). Indipendentemente da come un'a-zienda decida di utilizzarla, l'analisi predittiva può diventare un elemento chiave per battere la concorrenza.

SCOPRI E SEGUI

Scopri altri casi di uti-lizzo dell'analisi predittiva ed esplora alcune storie di successo

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